高质量增长 长安思危求进

文/张敏

4月29日，长安汽车举办了2021年线上业绩说明会，长安汽车总裁王俊对2021年业绩进行了解释和说明，随后长安汽车党委书记、董事长朱华荣则对“长安汽车发展战略”做了详细的解读。

两个报告，一个注重战术，一个着眼战略。前者重点在于过去成绩和实力的盘点，着眼于“确定性的未来”；后者则对长安长远的战略做出安排。前者具体，后者宏大。

总体说来，是两份各有侧重、风格相符、关乎长安“未来世界线”全景描摹的报告。

销量与盈利齐飞

长安的业绩报告虽然克制了夸耀之情，但2021年长安业绩之佳，倒也无须遮掩。

2021年，长安固定资产和收入双破千亿元（其中资产在2020年已经首破千亿），营收超过1051亿元，归母净利润35.5亿元；综合毛利率已达16.6%，同比提升了1.9个百分点。毛利率占到两位数的跨国车企，也为数不多。

根据公司2021年度经营情况，长安通过了利润分配预案：以总股本7632153402股为基数，向全体股东每10股派发现金红利2.33元(含税)，以资本公积金每10股转增3股。

作为上市公司，长安致力于为股民提供长期、稳定和良好的回报，更致力于稳定可持续发展。

长安汽车2022年一季报显示，报告期内，公司实现营业收入345.76亿元，同比增长7.96%；净利润为45.36亿元，同比增长431.45%；扣非净利润为22.7亿元，同比增长215.24%。

管理费用方面，2022年一季度长安汽车管理费用为8.1亿元，同比下降34.82%，主要是由于同期计提燃油及新能源积分所致；同时，系委托开发增加所致，长安汽车报告期内研发费用为9.61亿元，同比增加35.35%。

和这些财务数字相比，长安更看重企业和品牌的成长性。按照王俊的话说，就是“扩张动能持续提升”。企业如果敢于不断扩充规模，而且扩充呈现加速态势，那么决策上，不仅依赖于财务数据的向好，更判断出企业本身必然拥有强劲的向上势头。

战报可以说谎，战线不会。套用在这里，财报可以粉饰，但扩张还是收缩，这是无法作伪的。王俊在报告中提到，长安“坚持研发投入低资本化率，近三年均低于30%”。

很多非审计和财务人员，尚未意识到“低资本化率”意味着什么。研发支出一般属于管理费用，会影响税前利润率。如果把研发列为“费用”，则当期扣除；如果列为“资本”，则可以分年度摊销。理论上，后者表示研发活动有一定成果了，可以转化为“资产”。

但在实际操作中，研发“资本化率”导致毛利率虚高（即费用降低），这也是财报常规的粉饰手段，有些车企的研发“资本化率”高达70%～80%。相比这种操作，长安无疑对粉饰财报很警惕。不过，指出来这一点，懂的人自然懂得。

这也是王俊称长安“盈利性向好，发展质量步入良性通道”的理由。长安汽车的利润还是相当“干”的。

即便研发“资本化率”很低，也丝毫没有阻止长安研发实力持续增强，科技创新成果不断涌现。2021年，长安研发增长24.3%，建起了5000人的工程研发团队，全年突破58项“智能低碳核心技术”。

值得指出，这是长安长期战略的重要组成部分。而2022年则是实现长期战略的重要节点。为此，长安要继续“深化市场化改革”，推进组织机构调整。

目标定位和实现路径

长安汽车董事长、党委书记 朱华荣

和重点放在当期财务上的业绩报告不同，董事长朱华荣的“长安战略解读”看似不那么具体，但是对财报中一掠而过又对长期战略很重要的内容，进行了深入阐释。

在此前的长安伙伴大会上，朱华荣已经宣布了长安中长期战略。这一次，朱华荣对此进行了进一步明确和解释。

长安的自我定位，是向“智能低碳出行科技公司转型”。“公司”之前四个定语，说明了长安的多重目标。

“智能”指的是智能汽车、智能制造和智能管理；“低碳”即打造低碳产品，向低碳制造转型；“出行”是提供出行产品和服务；而“科技”则是公司的实力基础。四个目标，并非平行，而是环环相扣，呈现多维多向结构。

关于2025愿景（长安自主300万辆，新能源车105万辆）、2030愿景（长安自主450万辆，新能源车270万辆），为什么要做这么大，理由也是明摆着，朱华荣称“只有世界级公司才能生存”，“未来十年，全球一定会诞生世界级中国品牌，长安汽车必在其中。”

关键在于实现路径。长安无疑是极其认真地规划发展节奏，步步为营地实现生存、扩张和全球存在的长远目标。

朱华荣将“路径”归为品牌、技术、产品和资源保障。

品牌则是重申了长安深蓝、阿维塔、长安乘用车、欧尚、凯程几大品牌之间的共同目标都是持续地向新能源进化。但它们彼此之间，既有配合，又有定位差异。

和预想的突出品牌重点分析不同，朱华荣在讲话中并未厚此薄彼，长安如今实力已经今非昔比，不再寻求“重点进攻”，而是在高中低品牌端，全向战略出击。

朱华荣也再次强调了香格里拉和北斗天枢计划，在长安战略中的纲领性作用。

香格里拉计划旗下，以三大新能源平台架构为牵引，全面构建面向未来的新能源自主技术。朱华荣不出意料地将“三电”有关的技术划为核心技术（特别是从电芯到模组，再到PACK）。

而在北斗天枢计划中，朱华荣比较出人意料地将芯片、算法和数据列为汽车的三大“智能引擎”。

这一表态，改变了主机厂自我定位为芯片用户，追求整合能力，发展车联网、自动驾驶等应用端技术的方向，而是着意向上游走，在芯片端，除了继续与供应商合作之外，将强化某些芯片研发。

据悉，长安将在“长安科技公司”孵化体制下，着眼于芯片和核心算法的研发。

据猜测，长安显然不会介入基础芯片开发，可能在IGBT功率芯片的生产、MCU的IDE设计等几个局部领域投入资金，做有限的开发活动。不过，朱华荣没有做详细的解释，长安到底会涉足哪些芯片开发环节，还需要观察。

自我革命，增强凝聚力

作为董事长，朱华荣给出了一系列战略执行需要动用的资源。

简单说，在2025年前，长安在多个重点技术领域投入800亿元（自投和融资）。届时，研发人员则达到2万人，其中智能化及软件人员6000人，这种人力配置，显然是为一家科技公司而非制造公司做准备。

长安汽车总裁、党委副书记 王俊

朱华荣和王俊，都提到了组织架构改革。长安将构想总结为“小总部+事业群+共享平台+孵化创新”的架构。

这意味着总部必须要把非战略决策权，至少下放到事业群一级。而打造的孵化公司（譬如正当红的“阿维塔”）则可能有更全面的运营决策权。

集团管理层主导的架构改革，主动削减集团高层权力，就冲这一点，长安从上到下的公心就是“战斗力”。而与之相配的聘用制、奖励机制（包含股权激励）、迭代和跟投，都是互联网公司常用而传统企业不大常用的手段。看来长安的业绩没有影响到自我革命的彻底性。

尽管当下的长安已然进入“最长安时代”，销量、盈利、产品创新、客户满意度都达到历史最佳状态，自主经营的效益也处于历史最佳，但外界没有从长安的业绩当中，找到一点自满的情绪。

长安仍然在体制、架构、运营和研产销多环节上不遗余力地敢于革自己的命。实力增长了，排名提高了，产品好卖了，也赚了些钱，依然是满满的“生存危机感”。

盛世危言总比拼死一搏要有余裕得多。长安的架势，直接把前者当成了后者。朱华荣不止一次强调，汽车业淘汰赛加剧，排名数一数二的企业都会面临巨大的生存和发展问题，都有可能会活不下去。

生存是一种幸运，而非理所当然。在业绩面前，有这份清醒和长远目标，让人对长安中长期战略的坚定执行，更为看好。