新时期医院财务管理的难点及对策

王双双

摘 要：本文以新时期医院财务管理的难度及对策为研究对象，首先对新时期加强医院财务管理的意义进行了阐述分析，随后讨论了当下医院在财务管理方面遇到的难点问题，最后结合相应的问题，提出了一些针对性的应对策略，希望能够为相关研究提供一定的参考。

关键词：新时期;医院;财务管理;难点对策

新时期的来临，国家经济增速逐渐放缓，市场经营体制日益完善，医疗市场竞争也日益激烈，再加上新医改政策的落地实施，使得医院在财务管理方面临着前所未有压力。因此必须要深刻认识到医院在财务管理方面面临的困难与挑战，帮助医院解决财务管理问题，提高医院财务管理质量水平，从而更好的抵御外界财务风险，保障医院能够稳定顺利运营发展。

一、 新时期加强医院财务管理的意义

相较于以往医院单一的会计统筹核算工作开展方式，财务管理本身有着更强的管理综合性，因此这一管理方式在当前医院管理体系之中得到了广泛的应用。尤其是在新时期下，伴随着医疗改革的推广落实，外部市场环境的不断发展变化，医院实际面临的财务风险情况也变得更加复杂，因此必须要加强财务管理，解决其中的难点问题，才能推动医院未来实现可持续发展。总而言之，加强医院财务管理，意义价值体现在以下几方面：（1）降低医院管理成本。在医院实际经营过程中，成本管理是财务管理重点关注内容，因此通过强化财务管理，能够提高医院各种管理资源的利用率，降低成本，不断优化改善医院财务成本归集与成本核算体系，提高医院医疗资源利用率，保证医院财务经营安全。（2）改善医院运营环境。医院在实际运营过程中，通常面临较为复杂的运营环境，且管理环境内容也较为丰富，同时相应的管理环境内容均有着财务管理的“影子”。基于此，通过加强医院的财务工作工作，能够为医院带来一个更加良好的运营工作环境，推动医院稳定安全运营。（3）推动医院实现可持续发展。充足的资金保障是医院未来实现稳定可持续发展的基石。而通过加强医院财务管理工作，能够有效降低医院的财务经营风险，保障医院资金使用的科学合理性，指导医院科学合理地开展相关经营活动，确保医院资金能够稳定持续供应，满足医院运营各方面资金需求，同时还能够辅助医院进行科学合理的决策，避免医院遭受重大财务风险问题。

二、 新时期医院财务管理难点问题

（一）全面预算管理脱离实际

首先，医院财务预算编制不合理。在财务数据采集方面，准确性较低，且无法實现财务数据共享。采集的财务数据难以反映医院实时情况，严重限制了医院预算管理作用价值发挥，难以将财务预算管理上升为医院全局管理行。

其次，财务预算编制与执行相互脱节。在当前，很多医院在开展预算管理工作的过程中，通常是由财务科室专门负责预算编制工作，缺乏与其他科室的联系，导致预算编制不符合医院经营实际，预算可执行性较差，两者脱节情况比价严重。经常存在在预算编制执行过程中，基于不同科室需求变化，需要经常性调整现象，导致医院财务预算编制失去了原本的作用价值。

最后，医院缺乏完善的预算考核机制。在当下医院在实际开展预算考核工作过程中，没有严格在最初预算编制指导下进行开展，而是将最终医院经营效益作为考核的重要指标，从而导致医院预算编制目标难以实现。在实际开展预算考核过程中，仅仅对预算编制实施效果和执行过程作出了简单的规定要求。

（二）成本核算不完善

首先，缺乏全面的成本核算对象。当前，医院成本核算对象包括相关的科室、诊次、病种等内容。但在具体实践方面，成本核算并没有全面兼顾上述多种核算对象。在实际核算时，多以科室成本控制为主，整体核算不够全面。另一方面，在实际核算时，相关职责不清，导致最终围绕成本核算所制定的奖惩机制与成本责任相互脱节，从而限制了医院成本核算激励作用价值的发挥，不利于医院工作人员形成良好的成本意识。

其次，医院成本归集与分摊数据准确性有待进一步提升。在医院开展财务管理过程中，主要通过成本核算方法，有效监控管理自身各项支出成本。并通过采用相应的数学方法，做好成本支出归类管理，促使医院各项支出明确指向具体的用途。如此一来，医院管理者能够直观了解医院各项成本分配支出情况。并结合当前实际，做出合理地决策，确保医院经营成本处于可控范围内。但在具体实践方面，成本核算依然仅仅是财务部门进行数据层面的管理，没有真正将成本核算渗透进整个医院管理环节，相关的成本支出数据也很容易被修改，严重影响了成本核算作用价值发挥。

最后，在医院成本核算管理方面，依然缺乏战略成本管理意识。没有认识到成本核算在财务管理中的作用价值，深入了解之间的关系。一般而言，二者理应协同并行、互为增益。通过开展成本核算工作，有效监督制约成本管理活动开展。但少部分医院财务工作人员缺乏战略成本管理意识，将自己视为独立医院管理的存在，认为医院财务管理与医院经营两者没有直接联系，缺乏战略成本管理意识，没有通过成本管理助力医院管理经营活动开展，不利于医院成本核算质量水平提升。如今在新时期下，伴随着新医改的推广实施，当前医院的成本核算已经难以满足实际要求，因此还需要医院财务工作人员积极转变自身观念，树立良好的战略成本管理意识，促使成本核算价值得到充分发挥。

（三）财务绩效考核不合理

首先，医院绩效考核目标与预算目标联系不够紧密。在当前，一些医院在实际开展财务管理过程中，绩效考核与预算编制之间依然存在目标、考核指标等不匹配的问题。对各考核指标而言，医院通常会结合自身实际，预先设置好相应的权重。受此影响，导致绩效考核受很多主观因素影响，使得考核有很多“可操作空间”，难以保证其合理公正性。

其次，绩效考核指标缺乏合理性。医院作为一个复杂的系统，包含了多个科室、部门以及各种工作人员。因此在考核指标设置方面，理应具有一定的系统复杂性特征。但当前很多医院在实际考核时，指标设置过于主观，内容单一，受此影响，必然会导致绩效分配出现不公问题。如今在新时期下，新医疗卫生体制改革正有条不紊落实，医院药品加成与耗材加成已经取消，但当前医院绩效考核指标尚未充分考虑这一点，导致绩效考核难以激发出工作人员的积极性。例如在医院临床科室中，基于不同病种，设置了很多专业科室。不同科室又设置了不同的技术岗位。这些技术岗位服务特点不同，采用的考核评价标准也应有所差异。但当前很多医院的绩效考核并不全面;相应的成本核算职责不清晰。除此之外，很多医院非常重视能够为医院带来更多收益的项目，忽略一些难以提高医院营收的项目，导致用药不规范、诱导患者进行多余项目检查等问题出现，严重影响了患者就医体验，甚至极少部分医院完全丧失了自身的社会公益属性，沦为了一个只关注盈利的组织机构，这显然不利于医院未来实现可持续发展。

最后，绩效考核经济指标与成本核算相脱节。很多医院并没有结合实际经营发展实际，建立与自身相适应的绩效考核与评价机制，自身内部管理较为混乱粗放，外部监督力量薄弱，导致自身运营成本一直居高不下，绩效考核经济指标与成本核算不匹配，难以对财务管理进行有效控制管理。除此之外，医院不同部门主体之间缺乏有效联系，因此无人关心最终预算执行结果如何，最终导致医院在预算编制决策、执行与预算目标难以实现统筹协调，对医院整体财务管理带来了非常严重的影响。

三、 新时期医院财务管理应对策略

（一）加强全面预算管理体系的构建

首先，为更好的推动全面预算管理实施，应从制度层面入手，结合现有的财务管理制度基础，注重推动全面预算管理制度的完善， 促使相应的全面预算管理措施在制度的引导下得到切实有效地落实。从而帮助医院更好地实现收支平衡，规避一些财务风险。在此基础上，在一些公立医院，还可以引导政府参与进来，加强监督，有效规范医院财务管理行为，指导医院更好的进行财务管理，提高医院财务管理质量水平。

其次，采用合理科学的全面预算编制方法。在实际实施全面预算管理的过程中，应遵循全员参与理念方法，引导医院临床科室、医技科室、行政后勤科室等相关员工参与到全面预算管理过程中，提高预算编制的全面性，促使全面预算管理与医院经营管理实际相符合。能够结合不同科室与技术岗位实际需求，合理进行资源分配。为进一步提高财务核算的实用性，还应注重结合实际工作内容，灵活采用科学合理的预算编制方法。比如针对固定业务量预算的编制，比如针对物管理费等，这些业务量通常不会出现较大变动，一般可以准确预测，因此在实际编制过程中，可以采用固定预算编制方法;而针对一些无法准确预测的业务量编制，比如咬药品费、材料费等，可以采用弹性预算编制方法。针对一些编制变动幅度较大的医疗服务项目，在实际进行预算编制时，可采用零基预算方法。如此一来，能够促使相应的全面预算管理贴合实际需求，重充分发挥其应有的作用与价值。

最后，注重加强全面预算考核工作的实施。我们应认识到，医院并不是一个单纯的营利机构，本身还承担着一定的社会公益责任，这注定了医院全面预算工作开展法复杂性，为促使相应的工作得到切实有效落实，还可以加强全面预算实施的考核工作，通过将预算执行结果与员工的绩效考核连接在一起，落实针对性奖惩措施。在这一过程中，应做好相应考核评价指标的制定，精细化相应的考核标准，通过对各个科室和岗位上的编制指标进行细致划分，更好的保证考核的公平公正性，如此一来，能够让广大医务工作人员认识到全面预算的价值，主动参与到全面预算过程中来，使其发挥出应有作用价值。

（二）完善成本核算

首先，增强成本核算意识。通过加强宣传教育工作，增強医院工作人员的成本意识。在这一过程中，还应注重明确医院成本核算对象，立足医院多个科室，纳入更多的成本核算对象，让医院成本核算更加全面，注重增强医院成本核算的质量水平。另一方面，还应加强成本合理控制，避免不必要的成本浪费。在实际签订各种合同的过程中，应对供货商产品有一个全面地认识与了解，确保供货商有相应的生产资质，货比三家，选择性价比最高的供货商进行合作，以此来规范财务管理行为，降低医院经营成本。其次，注重加强全面成本核算工作实施，严格按照新时期下新医改最新要求，从宏观层面出发，立足不同医院之间，加强彼此的沟通与联系，双方深入合作，构建统一的药品价格机制。如此一来，在区域范围内，医院之间的成本可进行集中量化管理，能够进行横向对比，这非常有利于医院降低自身成本。为进步提高医院成本控制效果，还注重明确成本管理目标，在这一过程中，需要医院结合自身经营发展实际，制定合理的成本管理目标。在具体实践方面，一是可结合医院医疗服务开展现状，明确不同科室成本费用，加强成本控制管理。二是通过对比分析，从而能够详细的不同科室的成本消耗情况，以此来进行综合判断，提高医院整体成本的管控力度。同时还有利于医院结合后续的战略发展需求，及时进行针对性的调整，实现医院成本控制效果;三是选择期末，通过会计核算方式，掌握医院不同科室的责任成本，并因此为依据，了解不同科室在成本支出方面的差异，，为后续成本管理工作进行针对性优化完善创造有利条件。

最后，加强成本核算执行监督工作。新时期下，未来保证相应的成本核算措施得到切实有效的落实与执行，还应围绕整个核算过程中，加强控制与监督工作。在这一过程中，可以设置专职监督管理人员，赋予其一定的独立性与权威性，使其便于立足各个环节，完成成本核算监督工作，促使成本管理在医院财务管理得到有效地落实与强化，降低医院整体经营成本，提高医院营收效益。

（三）进一步加强绩效考核管理

首先，建立完善的绩效考核机制，一方面，能够为医院财务管理工作开展提供良好的指导，同时也能够为预算编制带来一定的指示，助力医院预算管理目标顺利实现。一个完善的绩效考核，不仅在财务管理经验总结方面发挥着重要价值，同时还能够有效推动财务管理理论创新发展。在具体落实方面，可以参考平衡计分卡理论，从四方面出发，一是财务管理方面， 二是患者满意度方面，三是医院实际运营情况方向，四是医务工作人员职业发展方，做好相应的面考核评价指标设置，如此让考核更加细化全面，且贴合医院经营实际，有效激发广大医院工作人员的工作积极性。

其次，建立可实施性较强的绩效考核指标。在这一过程中，需要医院结合实际经营发展特色，做好合理的绩效考核指标的制定。比如可以结合自身工作开展实际，构建一个完善的评价指标体系。在具体实施方面，医院应加强自我审视，全面的分析自身科室岗位结构，确保绩效指标选择的合理性，并保证相应评价指标公开透明，才切实提高医院工作人员对绩效考核的重视，发挥绩效考核作用价值;在此基础上，还应完成绩效考核规划的制定。其中应做好以人为本理念的深入，明确医务工作人员的业务成绩的期望，并且这一期望不会脱离实际，能够被工人员所认可。童年故事采用从下上下的方式，将不同科室工作岗位的工作目标与整个医院的战略目标统筹在一起。除此之外，还应认真听取不同科室岗位工作人员的想法，做公众意见的收集，从而促使绩效规划更加完善，且贴合医院经营实际，还能够为后续医院工作人员参与绩效考核创造有利条件。

最后，还应明确绩效目标，保证绩效激励的公平合理性，通过从岗位工作类型、具体的工作量、患者满意度等方面出发，科学合理评价医务工作者的业务能力和价值，然后将其与岗位薪资待遇、职务挂钩。医院只有通过科学的绩效考核，才能促使相应的资源得到科学合理地配置与最大化利用，降低医院经营成本的同时，激发才医务工作者的积极性，提高经济效益。总而言之，医院只有在现有的预算管理工作开展的基础上，加强绩效管理，才能将预算管理活动转变为结果导向管理模式，促使医院预算管理工作开展质量水平得到进一步提升。

四、总结

总而言之，在新时期下，针对医院财务管理也提出了更高要求。因此需要医院提高认识，认识到加强财务管理对自身经营发展的意义价值，认识到在财务管理方面自身存在的种种问题，并提出一些针对性解决对策，如此更有利于财务管理作用价值的彰显。

参考文献：

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