领导自我效能感的作用机制及提升方法

◎柳传珍

美国心理学家阿尔伯特·班杜拉对主体性内部因素进行深入研究，认为人的行动的内在驱动力主要来源于人的期待，包括结果期待和效能期待。由此提出了“自我效能感”的概念，并将其定义为：“人们发动完成任务要求所需行动的过程、动机和认知资源的能力信念。”[1]

领导自我效能感，就是领导者对自己所拥有的领导能力的信心和信念，是对领导实践活动所需能力的主观判断和自信程度[2]，是领导应对困难和挑战的自我能力感知和主观评价。它不仅影响领导的主观感受、情绪体验，也会对领导的工作动机、行为选择和行为效率等产生重要影响，与领导管理绩效有较强的正相关，甚至是一种比领导的实际能力更重要的内驱性心理资源。

一、领导自我效能感的作用机制

尽管领导自我效能感并不等同于领导的实际领导能力和管理技能，但它却是领导从主观判断到实际行为所不可或缺的中介变量，是对领导和管理工作中的认知过程、动机倾向、行为选择、主观感受等各方面进行自我调节的重要心理资源。如图1所示，领导的自我效能感与领导的沟通、协调、指挥、决策、判断等领导能力是相辅相成、互为影响的，深刻影响着领导的工作绩效、工作满意度、工作倦怠感，进而促进或阻碍领导实际能力的发挥，最终影响组织的发展。

（一）自我效能感影响领导认知构架和思维模式

现代心理学研究表明，不同的认知构架和不同的思维模式源于不同的自我效能感，从而产生不同的认知和思维结果。

一是影响领导的认知构架。人们的效能信念影响着他们怎样解释情境，以及他们所建构的预期场景的类型和想象化的未来。[3]人们在认知过程中，总会在头脑中想象预期的场景。自我效能感不同的人，其想象的场景也会不一样。低自我效能感的领导，容易在头脑中形成失败的场景，尤其在困难面前“将心理资源主要投注于领导活动中可能出现的失误，从而影响领导绩效”[4]。而高自我效能感的领导，渴望成功，“倾向于想象成功的活动场景，从而有助于支持并改变活动的物理执行过程”[5]，即便面对挫折，也对未来信心满满，动力十足，会想尽办法予以克服。

图1 领导自我效能感作用流程图

二是影响领导的思维模式。低自我效能感的领导，由于自信不足，对事物的看法和评价易生偏颇，并陷入非理性思维的恶性循环。如看不到自己的长处，习惯否定自己，常常夸大困难，把失败看成灾难等；不敢直面问题，不善于调动身心潜能、整合内外资源，容易形成保守固化的思维定式。而高自我效能感的领导，思维模式更理性、更积极、更开放，更能正确看待自己的优势和弱项，并善于扬长避短，充分发挥自己的潜能，更能客观看待困难，不夸大，也不回避，专注问题解决，思维灵活，思路开阔，更容易找到解决办法，即使失败，也不气馁，并在失败中总结经验，重新开始。

（二）自我效能感影响领导的动机形成及目标设置

领导的自我效能感对领导活动的动机形成和目标设置同样起着重要的调节作用。

一是影响结果期待。特定结果期待是激发人内在动机的重要因素。人们总是希望努力达成目标，实现自己的愿望。自我效能感高的领导自信心强，对实现目标的可能性预期更大，成功动机更强烈，也愿意为此付出努力，争取成功。自我效能感低的领导，对结果的期待消极，动机水平降低，工作被动、拖拉，潜能也无法得到激发。

二是影响归因方式。自我效能感高的领导既善于客观分析取得成功的外在条件，更能充分看到自己在其中所起的作用，通常不会把失败的原因简单地归因为外在客观因素，而更擅长从自身内部去寻找失败的原因，通过提升自己的能力去解决问题。反之，自我效能感低的领导，往往看不到自己的作用，把成功归因为运气、外在条件等自己无法掌握的因素，常常低估自己的价值和作用，在工作中容易产生无能为力的感觉，出现被动消极行为，降低成就动机。

三是影响目标设置。在目标理论中，认为人的行为受目标的激发和指导，明确而具有挑战性的目标可提高行为动机[6]。高自我效能感的领导，不满足于现状，有强烈的目标感，善于把近期目标与长远目标、个人目标与组织目标、挑战性目标与易实现的目标结合起来，从而激发自己及下属成功动机，在一步步实现目标的过程中持续增强内在动力。低自我效能感的领导，成功的体验少，容易满足于现状，或者应付上级交办的任务，害怕失败，只愿为自己设置难度系数小、简单易行、不付出就能实现的目标，更不敢为自己和组织设置挑战性目标，成就动机水平低，缺乏追求卓越，创新发展的内在动力。

（三）自我效能感影响领导的情绪感受

人是情绪的动物，人的认知、行为等活动均受情绪的影响。情绪智力是个体对自己和他人情绪进行识别、调节和激励的能力。相关研究证明，情绪智力是一种元能力，它可以促进或者阻碍人的潜能发挥。领导力领域的大量研究证明，情绪智力对于个人、团队和组织的绩效提升都具有十分重要的意义，领导者的层级越高，情绪智力对领导效能的影响也越明显[7]。反过来，领导自我效能感对领导的情绪智力同样有重要影响。二者之间存在相互影响、互为因果的关系。

一是自我效能感影响领导的情绪反应模式。自我效能感源于个体深层的自我价值感和自我接纳度。高自我效能感的领导，自我意识强，对自己的能力充满信心，自我评价的内在标准稳定，内心和谐。在受到外界刺激时，能控制自己的情绪，并及时进行调整。即便遭受失败的打击，也能客观分析原因，不过分沮丧。而自我效能感低的领导，缺乏自信，自我价值感低，自我评价不稳定，容易受外界影响。作家王小波曾说：人的一切痛苦，实质上都是对自己无能的愤怒。自我效能感低的领导，内心往往脆弱，受到不良刺激，或者遇到挫折和失败的打击时，心理承受力较弱，容易导致焦虑、沮丧、恐惧、愤怒等不良情绪的产生与蔓延。

二是自我效能感影响领导的应急方式。高自我效能感的领导更自信，也更理智，遇到困难或问题时，会冷静对待，更善于调节自己的情绪，关注问题解决，而不是情绪化。而低自我效能感的领导在遇到困难或遭受挫折时，通常是情绪化地处理问题，如发泄愤怒、焦虑不安、自责、找“替罪羊”、推卸责任等，而不是集中力量解决问题。

三是影响领导的压力应对。在压力无处不在的时代，领导要承受比普通人更大的压力，既需要应对来自组织发展的压力、自我升迁的压力，也要应对来自社会环境、家庭生活的压力等。自我效能感高的领导，有更多应对压力的成功经验，自我掌控感相对较强，善于激励自己，更有信心应对压力，对压力的感受性也会相应减弱，能心平气和地想办法、找对策，集中优势资源在解决问题中舒缓和化解压力，在舒缓和化解压力中解决问题。而自我效能感低的领导，应对压力的成功经验少，容易导致习得性无助，在压力面前，常常会有束手无策之感，容易被恐慌、焦虑等不良情绪控制，头脑出现空白，思维狭窄，不仅找不到应对压力的资源和策略，而且还会导致生理、心理异常，给自己带来伤害，给家庭和组织带来损失。

（四）自我效能感影响领导的行为选择和效果

人的自主性决定了人既是环境的产物，也是自我选择的结果。人总是通过自己的活动选择环境、改造并适应环境，同时也在自己选择的特定环境中重塑自我。而自我效能感不同的领导，其选择环境的方向、改造环境的程度、适应环境的状况、重塑自我的效果都不一样。高自我效能感的领导通常有较强的进取精神，更愿意选择具有挑战性的活动和环境，主动变革，相信做难事必有所得。当环境发生变化或目标任务难度增大时会主动学习，想方设法完成任务，在实践中锻炼成长，在进步中增强自信，为更高远的目标、更具挑战性的活动积蓄心理能量；即使经受失败，高自我效能感的领导通常选择坚持，而不轻易放弃，并把失败当成走向成功不可或缺的财富，不断总结经验，反思失败的原因，探索新的路径，借力蓄力，在重振旗鼓中磨炼心智，强大内心。低自我效能感的领导常常对自己要求很低，不求有功，但求无过；在行为选择上拈轻怕重，不会选择具有挑战性的活动或复杂的工作任务；害怕变革，抱着多一事不如少一事、无所作为的思想，被动应付工作；在挑战性的活动面前，害怕失败，退缩不前，不愿意尝试，不想付出，也没有坚持到底的恒心，容易丧失自信，退化能力。

总之，自我效能感是领导取得成功不可或缺的核心心理资本，深刻影响着领导的认知、情绪、动机和行为，是提高领导工作效率和管理效能、处理好人际关系、愉快工作的积极心理能量。一个人相信自己行，成功的可能性就大。如果认定自己不行，就会放弃努力，也一定不会取得成功，这就是自我效能感的巨大威力。当今世界正经历百年未有之大变局，我们正努力开启全面建设社会主义现代化国家新征程，面临的任务异常艰巨，领导要应对的风险挑战前所未有，尤其需要充分激活领导的内在潜能，增强对自己能力的信任，不断夯实和提升领导的自我效能感。

二、领导自我效能感的提升方法

大量的实证研究已经证明，自我效能感“既具有特质类个体特征的特点，同时作为心理资本的成分也具有状态类个体特征的特点，因而也是可以开发的”[8]。由此，领导自我效能感可以通过自我努力和组织干预来不断开发和提升。

（一）自我努力

在阿尔伯特·班杜拉看来“个体自身才是一切行为的创造者和控制者，这一切的来源就是自我效能”[9]。自我效能感主要是个人在成长过程中，对外在信息、认知、经验、感受等进行不断反思、总结、吸收、重组、整合后，形成对自己能力的主观评价和行为动力。所以，内因是领导自我效能感提升的内在根据和决定因素。弗雷德·路桑斯等人进一步研究证明，提升自我效能感最有效的途径和方法是：成功体验、替代学习和模仿、言语说服、心理生理觉醒等。

1.成功体验

阿尔伯特·班杜拉指出：“自我效能的发展需要大量的由行动产生的直接效果。”[10]所以，个人自我效能感的开发离不开自己的内在资源，即个人通过努力取得的实际成功经验。失败是经验、是财富，但个人成功的经验更是领导自我效能感开发的重要资源。

一是通过回想个人的最佳故事，找到自己的品格优势和美德。[11]因为个人的最佳故事，既是自己通过努力取得的成功经验，也是将自己的品格优势和美德充分发挥出来的真实经历。品格优势和美德包括智慧、勇气、仁爱、正义、节制、追求卓越等，是个人的最大竞争优势，是领导战胜困难的内在资源。但个人的品格优势和美德不会自动发挥作用，需要个人的意志努力，有意识地利用，即通过回想自己的成功经验，分析自己拥有哪些品格优势和美德，又是哪些品格优势在助力自己取得了成功，并认真思考在学习、生活、工作中如何利用自己的品格优势和美德，以增强自信心，从容应对现实问题，迎接挑战。

二是对成功经验进行正确归因。成功需要外在条件，但最根本的还要个人努力。通过回想成功经验，重现自己在争取成功过程中的所思所想、所作所为，确认自己在其中所发挥的作用，看到自我的内在力量，而不仅仅解释为靠外力，如运气、机会、他人相助等，以增强自我效能感。

三是利用成功经验进行成功场景的想象。每个人都希望取得成功，体验成功的快乐。领导可以通过想象自己亲身经历的成功经验，再现曾经取得成功的场景，回味成功时的积极情绪，以增强个人的价值感和成就感，增加自信，促进个人潜能的充分发挥，驱动自己持续努力、争取更大成功和更美好体验的内在动力。

四是利用成功经验设置更高、更合理的目标。在通常情况下，许多人想象中的困难比实际困难大得多。没有成功的经验，我们就看不到自己的力量，面对未来和挑战就会望而生畏，退缩不前，更不敢为自己和组织设置高远的目标。同样，没有目标也就没有动力，每个人的成长都是在实现一个个目标过程中展开的。领导可通过回想自己的成功经验，看到自己在追求目标过程中内在力量的迸发，感受通过努力取得成功的快乐，并在此基础上设置更高的目标，从而激发出自己积极进取、勇攀高峰，向更高更合理目标迈进的精神力量。

五是利用成功经验树立正确的能力观。相关研究发现，“持能力增长趋向的管理者具有较高的管理自我效能感，而持能力固定趋向管理者的管理自我效能感则较低”[12]。每个人的成功都不是顺顺利利实现的，都需要克服一系列内外困难和障碍，尤其是要战胜自己、相信自己，才能挑战不可能。成功路上最大的敌人不是别人，而是自己。领导只有不断战胜内心的畏难情绪、贪图享乐的欲望、不想努力的惰性、害怕挫折的懦弱、明知是陷阱的诱惑等内在的心理阻碍，才能取得成功。领导通过回想自己的成功经验，一方面看到自己不甘平庸的自我期待；另一方面，相信自己的能力不是固定不变的，而是在克服困难和完成各种艰巨任务的过程中砥砺增长的，以此激励自己，不断增强战胜自我的信心和勇气。

2.替代学习和模仿

常言道，“近朱者赤，近墨者黑”，这就是替代学习和模仿的功效。接近其他领导者，把别人的成败得失作为自己的借鉴，也是领导增强自我效能感的有效办法。所以古人说：“以人为镜，可以明得失。”在向他人学习的过程中，不能只看别人取得成功的结果，更要去追问取得成功的过程和原因；不是只有羡慕之情，更要有学习模仿之行。任何人的成功都不是无缘无故的，总有内在的必然性，都有常人可借鉴、可参照之处。领导要增强自我效能感，一要多看领袖人物传记，包括我们党的卓越领导人和国外优秀领导人的传记，如《毛泽东传》《邓小平传》《周恩来传》《林肯传》《罗斯福传》等，了解伟大人物的奋斗历程，可以增强我们对目标的执着和面对困难及挫折的勇气。二要学习当代优秀领导干部的事迹，如全国优秀县委书记、优秀县长等。学习模仿他们投入工作的热情干劲，对待民生发展事业的责任信念，面临急难险重任务的无畏担当等，以增强自我效能感。三要向身边受人尊敬的领导学习。自己身边的好领导，最容易让我们感同身受地观摩与学习他们的优秀品质，也是领导最能增强自我效能感的模仿对象，包括他们在工作中的一言一行，对人、对己、对事的态度，沟通协作的方式方法，激励下属的语言语气，乃至工作之余的生活方式等，都是我们提升自我效能感的宝贵资源。

3.言语说服

言语说服包括自我说服和社会说服。

一是自我说服。任何一个正常人都有两种语言，一种是用来与他人交流的“外部语言”；另一种是用来思维和自我暗示的“内部语言”。领导既要善于利用“外部语言”说服他人，更要利用“内部语言”说服自己，进行积极暗示、自我肯定和自我鼓励。在设定目标时，告诉自己只要努力就能实现；在遇到困难时说服自己要坚持；在经受挫折和失败时，鼓励自己能战胜，通过积极自我暗示提高自我效能感。

二是社会说服。每个人内心深处最深层的渴望是他人的肯定、鼓励和赞扬，因为人的价值需要他人给予确认。社会说服就是社会对一个人能力和成绩的肯定和赞扬，是提升自我效能感的重要方法。领导如果通过努力得到社会的赞扬、同事的肯定、上级的认可，就容易对自己决策的正确性形成确信，看到自己努力的价值与成效，增强自我效能感。

4.心理生理觉醒

心理生理觉醒是指积极的情绪状态和健康的身体，也是增强领导自我效能感的重要资源。

一是积极的情绪。经验告诉我们，在良好的情绪状态下，人的头脑会更灵活，注意力更集中，遇到问题也容易找到解决的办法，还能建立良好的人际关系。美国北卡罗来纳大学教授芭芭拉·弗雷德里克森指出：“积极情绪可以开放我们的心灵和思想，让我们变得更好，使我们能够发现和建构新的技能、新的关系、新的知识和新的生存方式。”[13]可见，良好的心境，愉悦的心灵，既能让人对努力的结果抱着积极的想象，同时也能扩展思维，增加创造性，增强领导在决策、执行、激励、沟通等工作中的有效性，减少悲观、绝望，从而提升领导的自我效能感。

二是良好的身体状态。良好的身体状态能让领导在工作中精力旺盛，精神饱满，充满激情，增强工作的内在动力，降低压力和无助，从而增强自我效能感。

（二）组织干预

领导自我效能感的提升需要组织积极干预，全方位提供支持。

1.注重人岗匹配

心理学研究表明，一个人能做自己既感兴趣又能发挥自己优势的工作，就能保持专注，全身心投入，体验到忘我的最佳“福流”状态。组织人事部门在领导干部选拔任用过程中，要认真研究岗位的任务要求和每个领导的个体特征，尽量做到用人所长、避人所短，提高领导岗位匹配性，充分发挥领导的才能，实现增强领导自我效能感和提高组织绩效的双赢目标。

2.为领导合理设置目标

人的行动总是受动机的驱使，喜欢追求有一定挑战性的目标。人一旦有了挑战自我的动机就会被充分激活。为领导合理设置目标，是激发领导内在工作动机，提升自我效能感的关键。合理设置目标，包括对领导下达的任务既不能太难，也不能太容易实现。如果目标太容易实现，没有挑战性，人会感到简单乏味，从而失去兴趣，甚至产生厌倦感，内在动力就会逐渐减弱；如果目标设置得太高，即使努力也无法实现，人也会失去内在动力，放弃对目标的追求。所以，组织人事部门在给领导设置工作目标时，既不能过高，也不能过低；既要清晰，又要具体；既要有一定的挑战性，又要保证通过努力可以实现，才能增加领导的成功体验，提高自我效能感。

3.树立成功榜样

榜样的力量是无穷的。罗马尼亚历史学家米尔恰·伊利亚德在其著作《神圣与世俗》一书中指出：“人类有感受神圣的能力。”当人们看到有人行为高尚、才华出众、成绩卓著时，人的内心会被打动，产生见贤思齐的想法，并会不由自主地去效仿。中国共产党一直重视树立榜样在干部培养中的作用，如毛泽东就亲自树立了白求恩、张思德、雷锋等家喻户晓的榜样。组织部门要成功干预领导的自我效能感，就要善于选取反映时代特点、跟领导情况相仿的榜样，如年龄、级别、工作条件等相似的替代学习经验，才能更有效地提升领导的自我效能感。

4.增加团体互动

通过小组学习或是经验交流会，分享成功和失败的经历。每个领导在实际工作中取得的成功经验和失败教训各不相同，是组织的珍贵财富，是领导替代学习的鲜活教科书。如围绕领导在制订决策计划、沟通协作、危机处理、民生改善、招商引资、项目推进等工作中成功与失败的经验和教训进行充分交流，让其他领导从中得到启迪，找到走向成功的方法，减少失败，也是领导提高能力、提升信心，增强自我效能感的重要资源。

5.营造积极的文化氛围

自我效能感也是个体对外界信息加工的结果。领导的自我效能感深受社会文化氛围的影响，需要社会全方位提供积极的、建设性的信息反馈，包括组织部门、监督部门、上级领导、班子成员、下属单位、社会团体等在内的社会各个方面，都应以提升领导工作信心、促进社会发展为目的，构建积极的信息沟通平台，对领导取得的成绩给予充分肯定，对存在的问题提出建设性意见，而不是简单地问责、批评和指责，从而为提高领导自我效能感营造良好的文化氛围。

总之，领导自我效能感可通过一系列中介变量协同发挥作用，以调节领导身心潜能，促进领导能力的充分施展。领导干部应该更多地关注组织机制，科学提升方法、增强自我效能感。■

[注 释]

[1]Maddux,j.E（1995）.Self-efficacy,adaptation, and adjustment:sheory,research,andapplication.New York:plenum press.p.7.

[2]张素玲.女性领导自我效能感及其提升[J].中国领导科学，2020（3）：45.

[3][6]郭本禹，姜飞月.自我效能感理论及其应用[M].上海：上海教育出版社，2008：78，80.

[4][5]刘毓航.高校领导自我效能感的作用机制和教育价值[J].中国成人教育，2007（11）：81，81.

[7]宋涛.情绪智力、情绪思维与领导力创新开发[J].清华管理评论，2020（12）：62.

[8]［美］弗雷德·路桑斯（Luthans F．）等著．心理资本[M]．李超平译，北京：中国轻工业出版社，2008：38．

[9][10]朱仲敏.青少年心理资本：可持续开发的心理资源[M].上海：学林出版社，2016：23，29.

[11]［美］马丁·塞利格曼著.真实的幸福[M].洪兰译，辽宁：万卷出版公司，2010：139.

[12]陆昌勤，方俐洛，凌文辁.管理者的管理自我效能感[J].心理学动态，2001（2）：81.

[13]［美］芭芭拉·弗雷德里克森.积极情绪的力量[M].王臖译，北京：中国人民大学出版社，2010：23.