浅析房地产企业全面预算管理存在的问题与改善策略

王林丽

引 言

近年来，房地产行业已经从过去的拿地就能躺着赚取高额利润的时代进入了需要精打细算，提高经营管理效率来获取竞争优势。全面预算管理作为现代精细化管理的工具很受企业管理者的青睐，但目前阶段很多企业在实际操作过程中存在全面预算管理组织架构不健全或形同虚设，预算目标缺乏准确性、合理性和可行性，重预算编制，忽略预算执行、控制与考核，内部管理制度不健全及预算缺乏信息化管理手段等问题。另外房地产行业具有前期需要大额资金投入、产品变现周期长、业务环节多、高负债高风险等特点，鉴于此，房地产企业需要实施全面预算管理，提高管理效率，将风险控制在可承受的范围内，这样才能更好地应对未知的市场风险和政策调控风险。

全面预算管理概述

全面预算管理的含义与内容

预算管理是一种综合的企业管理系统，它服务于企业的战略目标，通过对未来一定期间内的经营活动和相应财务结果进行全面预测和筹划，合理进行资源配置，它既是财务管理的手段也是内部控制的手段。该系统需要预算理念全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪。

全面预算管理的内容包括经营预算、专门决策预算、财务预算。经营预算是指与企业日常业务相关的一系列的可能发生资金收付预算，比较典型的有销售预算、成本预算、三费预算等。专门决策预算主要指企业投融资决策预算。财务预算主要指一定预算期间内的资金预算、资产负债预算、利润预算。

房地产企业全面预算管理的原则

1.战略导向原则

促进实现企业发展战略是全面预算管理的终极目标，房地产企业全面预算应以长期战略目标作为预算编制的起点，将企业的长期战略目标、整体经营目标与企业员工的自我价值提升整合在预算执行和控制之中。

2.过程控制原则

房地产企业应加强跟踪预算目标执行的进度，及时进行预算执行分析，发现问题及时纠正解决，并实施有效评价。

3.平衡性原则

房地产企业预算管理应平衡企业长期目标与短期目标的矛盾，局部利益与整体利益的矛盾。

4.权变性原则

房地产企业预算管理应坚持柔性与刚性相结合，年度预算数据一旦批准确定后， 除非遇到国家政策法规发生重大的变化、不可抗力等企业内外战略环境发生重大变化或突发重大事件等，预算原则上不作调整。

房地产企业全面预算管理的流程

全面预算主要包括三个环节，分别是预算编制、预算执行、预算考核。它是一个持续改进的过程，需要在实践中不断完善和修正。

1.预算编制

目前大型房地产企业预算编制的时间是本年的10月开始编制下一年的预算，历时预计2～3个月。预算编制工作主要由预算管理委员会组织，总部财务部负责组织编制。通常采用混合式编制方式，房地产企业一般为集团层面下一级预算执行机构，其下面还有多级预算执行机构。房地产企业应该首先根据企业总体发展战略确认预算目标，然后根据预算目标进行编制、汇总及审批的流程在固定的时间内形成合并预算。全面预算编制过程是一个上下反复沟通、协调的过程，多次的沟通，反复修改才能避免预算目标脱离实际的现象。

2.预算执行

预算执行实际上是将预算目标变成实际行动。主要包括预算分解、预算分析、预算控制、预算调整等相关内容。

3.预算考核

预算考核在全面预算管理流程里起着承上启下的作用，房地产企业需要通过对预算执行完成结果进行检查、考核和评价来激励和约束员工。

房地产企业全面预算管理的应用环境

房地产企业全面预算管理的应用环境主要包括战略目标、业务计划、组织架构、内部管理制度和信息系统。

房地产企业全面预算管理的特点

房地产行业本身的固有特点决定了房地产企业实施全面预算管理的必要性，这决定了房地产企业全面预算管理也有自身的特点，具体如下：

周期长，需要项目全周期预算

房地产企业预算一般按照项目来做，从拿地开始到项目结束短则需要1～2年，长则需要3-5年，周期较长，前期拿地和建设期需要投入大额资金，因此需要做全周期预算，通过预算的编制、审批、执行、控制、监督、考评等活动来监控项目目标的实现，掌握项目经营状况。

业务涉及的环节较多，资金密集，预算管理应全面覆盖业务范围

房地产企业涉及开发、建设、销售等各个环节，应将涉及的业务范围全部纳入预算管理，每个环节都涉及大额资金流入流出，资金风险比较高，对预算管理的要求更高。

企业战略导向功能更为明显

根据房地产行业的特点可以看出，房地产企业投资金较大，建设周期长、受政策调控和市场风险影响比较大，投资决策失利与否很大程度上决定了企业的发展成败。房地产企业的预算目标是企业战略目标的分解与细化，所以房地产企业一定时期的预算管理的战略导向功能更明显。

资金预算是重点

资金是企业的“流动着的血液”， 它对于资金密集型的房地产行业来说尤为重要。资金预算能事前模拟企业现金流情况，确保企业造血机能的完善。

房地产企业全面预算管理面临的主要问题

房地产行业在我国国民经济中占有重要的地位，由于我国房地产行业起步晚，市场机制不健全，目前受到政策因素影响还比较大，加上全面预算管理在我国房地产行业应用也比较晚，故房地产企业全面预算管理在实操过程中会出现一些问题，具体问题如下：

全面预算管理组织架构不健全或形同虚设

近几年虽然我国大部分房地产企业每年都如期组织下一年度预算工作，但实际预算编制还是以財务部门为主，业务部门参与度较低，全面预算管理组织形同虚设，这样可能会导致预算编制依据不合理，预算管理中的权责利不匹配，预算考虑的问题不全面等问题。

预算目标缺乏准确性、合理性和可行性

预算目标的制定应当遵守先进性、可行性、适应性、导向性和系统性原则，拒绝预算目标“伸手就能够得着”或者“使劲跳也够不着”的情况，很多房地产企业存在制定预算目标时没有充分地考虑行业市场环境变化、国内外经济形势变化以及竞争对手状况等问题，或者预算目标的制定未以企业的战略目标为导向，偏离企业战略规划。

重预算编制，忽略预算执行、控制与考核

很多房地产企业的预算编制完成也就意味着预算管理工作完成了，预算执行与控制流于形式。主要体现在领导和员工对预算执行重视不够，很多时候只是实际工作时顺便执行了预算，而不是为了执行预算而开展实际工作。当实际发生额超过预算时，领导为了不影响项目进度，一般也是出于形式走下预算外审批流程，预算缺乏刚性控制，预算执行的好坏只影响领导的部分绩效奖金，未涉及基层员工，预算未与每位员工的绩效挂钩。

内部管理制度不健全

内部管理制度为实施全面预算管理提供制度基础，是全面預算管理重要的基础环境。实施全面预算管理应特别重视预算管理制度体系的建立与完善，目前大部分房地产企业全面预算管理制度体系不健全，致使预算管理实施起来无规可依，无章可循。

预算缺乏信息化管理手段

当今社会已经进入信息化时代， 云计算、互联网+、大数据等信息技术渗透着我们生活各个方面，出于成本和信息安全等因素的考虑目前大部分房地产企业对信息化技术利用的比较少，特别是在全面预算管理方面用之甚少，这样会降低预算编制的效率和质量，预算执行及分析不及时等问题。

房地产企业全面预算管理完善策略

建立完善的全面预算组织架构

企业全面预算管理架构主要分为三部分：全面预算管理决策机构、全面预算管理机构、全面预算管理执行机构。房地产企业一般都设有以上三个机构，但形同虚设或者一个人身兼数职，不能很好地履行全面预算管理职责，造成权责利不匹配地情形，出现这种情况的主要原因是企业领导及员工对预算的重视程度不高，员工参与度及内部沟通不够。解决该类问题建议设置完善的全面预算组织架构，特殊岗位配置专职人员，合理的划分职责权限，确保权责对等。对于房地产企业来讲，特殊的地方是房地产企业主要业务是按照项目来的，一般拿一块地就建立一个项目公司，总部的行政职能部门不直接创造收益，甚至有的地块在外省，“天高皇帝远”不利于全面预算管理的实施。针对此种情况建议房地产企业结合自身的实际情况设置组织架构。比如项目公司的部门预算实行两条线管理，横向受项目公司预算管控，纵向受总部职能部门管控，以此增加项目公司预算数据的准确性，执行及反馈的效率，提高监督管理力度。

全面提高预算目标的准确性

预算目标不合理、编制不科学，可能会导致企业资源浪费或者与战略目标偏离。预算目标的准确性依赖于预算编制获取的相关信息、预算编制基础数据、预算编制的程序以及预算编制方法，同时确定预算目标时应考虑出资人对预算目标的预期，根据以前年度实际运营情况，结合企业所处的发展阶段特点，还需考虑预算期内的重大事项的影响等。针对预算目标缺乏准确性、合理性和可行性的问题，本文认为房地产企业应该“请专业的人干专业的事情”，聘用房地产方面的专家预估房价走势，充分考虑市场环境变化带来的经营风险及财务风险。聘用高素质的预算管理团队，运用科学的方法提高预算目标的准确性。

强化全面预算执行、控制及考核

鉴于房地产企业大部分存在重预算编制，忽略预算执行、控制与考核的问题，本文认为首先应该加强预算控制，比如“两费”不超过货值的2.5%进行总控。业务招待费不能超过年度预算，超过不予报销，进行单项控制。成本支出通过ERP系统线上控制等。其次将预算调整机制严格化，除市场环境、国家政策或者不可抗力等客观因素导致预算执行发生重大差异确需调整外，预算一经股东会或董事会权力机构批准，原则上不得随意调整，全面预算调整应当履行严格的审批程序。再次建议全面预算的确定和执行应与绩效考核结果挂钩，这样预算才有约束力。具体操作可以设置相关考核指标，比如将组织架构、管理制度、预算报告编制与报送、预算执行与调整、预算分析报告、预算执行偏差等作为考核指标，按照企业实际情况赋予每个考核指标分值。通过上级给下级打分、综合打分、专业打分的方式得出分值，依据分值的高低来进行奖惩，另外建议预算考核应覆盖全体员工， 这样能调动员工的积极性， 而不是只针对公司管理层，从而增强公司的文化凝聚力。

建设与提升内部管理制度

房地产行业具有资金投入大、开发周期长、经营风险高、经营开发复杂等特点，这就需要房地产企业在迅速扩张规模的同时提升内部管理水平，建设与提升内部管理制度是其主要手段之一。内部管理制度主要包括预算管理制度、会计核算制度、内部控制及内部审计等。房地产企业应根据预算管理的程序建立适应的全面预算管理制度体系，首先房地产企业应以制度的形式明确规定各级全面预算管理机构在预算工作中的职责，比如预算组织体系制度。其次要明确本企业预算编制的要求、编制方法、编制内容以及相关审核审批流程，比如预算编制制度。再次要明确预算执行过程中应如何监督控制，预算调整的情形以及履行的程序。比如预算执行实时监控制度、预算调整制度、重大预算项目特别关注制度、预算执行情况预警机制、预算执行情况内部反馈和报告制度等。

借助信息化手段提高预算管理效率

全面预算管理涉及企业的方方面面，预算编制期间如果想将信息全面呈现出来，时间紧、任务重，传统的全面预算管理单靠人工处理难免会出现预算数据不准确情况。另外预算目标确定需要上下反复沟通确认，每一轮的沟通可能都会涉及大量的数据更改工作，再加上各部门的数据相互关联相互影响，预算执行情况不能实时跟踪等这些因素都会影响预算管理效率。本文认为建立财务业务一体化信息应用平台能有效解决上述问题。财务业务一体化信息平台是利用信息技术手段将财务信息化模块与成本、营销、运营等业务模块集成融合起来，实现财务流、业务流、信息流“三流合一”，这样预算指标的下达与分解，能够及时为预算执行单位提供实时参考。财务部也能及时从各业务模块调取相关数据，为财务筹资、投资等决策提供准确地数据支持。同时也能快速形成财务预算报表，相关财务指标数据能短时间内形成，极大提高工作效率。预算执行信息能在不同的信息模块获取，这样预算控制、执行及反馈都能做到及时、准确、合理。预算期结束后可量化的指标数据在系统中能便捷取数，且数据十分准确，可以最大程度上保证绩效考核的及时性和客观性。只有做到这样全面预算管理才能真正建设到位。

结论与建议

本文针对全面预算管理理论及应用的研究，综合房地产开发企业的特点阐述房地产企业全面预算管理的特点及应用，指出了房地产企业在实施全面预算管理过程中呈现出的问题，本文从建立完善的全面预算组织架构、全面提高预算目标的准确性、强化全面预算执行、控制及考核、建设与提升内部管理制度、借助信息化手段提高预算管理效率五个方面浅析上述问题地解决办法。当今社会科学技术发展日新月异，这就需要我们财务人员不断地提高专业素养的同时充分掌握财务相关的信息化手段，利用先进的科学技术手段重塑对业务的认识，以应对未来信息化产业的发展对财务行业的冲击。

（北京建工地产有限责任公司）

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