企业集团内部审计问题及对策-以X省水利投资公司为例

孟秀丽

本文以一家省级水利投资集团为例，通过实地观察、问卷调查、关键人员访谈，分析得出该省级水利投资公司内部审计存在的问题。具体有：内部审计权威低，独立性差，公司高管对内部审计增值认识不到位，内审人员开展增值型工作得不到支持、保障；整个集团内部审计没有形成合力，难以发挥内部审计增值作用；由财务部门领导外审工作，无法发挥内外审协同作用等。针对上述问题，提出一系列解决对策。

X省水利投资集团基本情况

X省水利投资集团基本情况

X省水利投资集团是X省人民政府批准成立的国有独资企业，负责该省重点水利工程投资、融资、建设、运营，于2009年12月28日正式挂牌。截至2020年12月，公司注册资本168.03亿元，资产总额740.23亿元，净资产240.88亿元，信用评级为AAA。下属子公司92家，其中二级子公司42家，企业员工3600余人，本部下设9个部门：财务融资部、投资一部、投资二部、运营管控部、综合部、人力资源部、信息管理部、党群工作部、纪检监察部。

X省水利投资集团不设股东会。

X省水利投资集团内审存在的问题

X省水利投资集团内部审计没有提供增值服务

X省水利投资集团总部没有单设内部审计部门，内部审计工作设置在运营管控部，负责人是运营管控部的副部长，内部审计仅对运营管控，检查任务的落实情况，查错纠弊。另外，内部审计机构只是向下审计，不对集团同级部门审计和集团高管审计，更未开展对整个集团的公司治理审计、内部控制审计、风险管控审计、战略审计等等这些更能增值的工作。

X省水利投资集团内部审计没有形成合力

X省水利投资集团内部审计人员少，下属子公司的内部审计机构并不受集团内部审计领导，是由各子公司高管提拔任命。内部审计各自为战，互不帮忙，集团也没整合下属内部审计力量，工作不均，有忙有闲。

审计成果转化率低，即为企业实现增值少

在长期审计中，一些问题屡次出现，更为严重的是，在办理相同类型的业务时，相同的机构、经办人发现了相同类型的问题。内审部门并未将审计成果转变成相应的审计效果，并未切实从审计部门“走出”，无法为运營管理人员做出科学决策起到一定的参照作用，并未利用这项成果为业务部门提供咨询服务并用于绩效考评。即便在部门内部，也并未广泛运用审计成果。例如，针对反复审计的对象的核心问题以及风险情况，依然缺乏系统的“画像”。

X省水利投资集团部分审计客观性差

1.X省水利投资集团很多二级子公司的内部审计被领导安排去负责内部控制建设、参与审批，下次就去审计自己参与的工作。

2.集团总部内审部门有时硬套制度，不考虑实际情况；对下属子公司的改革、创举，或者是发展中的一些失误，没有做到客观公正的评价，与被审计单位发生了激烈的冲突，影响了被审计单位职工的积极性。

另外，X省水利投资集团对内部审计机构和内部审计人员的考核是通用的部门考核机制，无法真正评价内部审计工作的好坏，无法真正促使内部审计持续进步。

解决X省水利投资集团内部审计问题的对策

股东建立并持续优化公司治理体系

股东应当建立、持续优化公司治理体系，良好的公司治理体系最重要的一环就是监督公司高管，这个工作就是内部审计的一项职责。良好的公司治理体系，会保证内部审计部门开展增值型的内部审计工作，比如开展公司治理审计、内部控制审计、战略审计、“三重一大”决策审计等等，这些审计有个共性就是绕不开总经理及高管，内部审计部门如不能做到对总经理的质询，这些工作如有缺陷将无法完善，内部审计也无法为公司创造价值。

组建帮助企业增值的内部审计组织架构

内审机构向上受党委、审计委员会直接领导，中间与纪检监察、监事会、财务部、人力资源部、法务部等部门协同，向下领导子公司内、外审机构。只有这样设置，才能符合习近平总书记要求的：“设法建立全方位覆盖、效率较高的审计监督体系，审计的核心作用全面发挥出来”（2018年5月在中央审计委员会第一次会议上的讲话），才能进一步开展增值型内部审计，为构建公司增值型内部审计体系打下基础。

1.向上受党委、审计委员会直接领导

党的十九大明确规定要加强党对审计工作的全面领导，设置中央审计委员会，在组织内部党委之下要求直接领导内审工作，进一步强化党对审计工作的宏观以及微观领导，进一步提升内审工作的政治站位。在监督方面，与国家以及社会审计密切配合，力求将所有审计工作落实到位，严格进行内审，严格追究责任。应自觉在党组织的引领下开展工作，严格将核心事项的报告制度落到实处，严格将党组织的决策规划落到实处，这反映了坚持在党的引领下开展内审工作的要求，也是内审工作平稳发展的核心。

在董事人选方面，董事长与总经理不能是同一人，外部董事要占多数。董事会负责对内审基本制度等进行审议，对内审机构的设置及其责任人做出合理决策。董事长则负责管理内审工作，是内审工作的首要负责人。董事会应设立审计委员会，审计委员会应由3～7名董事组成，独立董事占多数，并且担任主任委员，委员中担任专业会计人士的独立董事不少于1名。在公司增值型内部审计体系中，审计委员会的职责是：领导公司的内部审计机构；负责内审与外审之间的交流。

2.内审机构负责人的职务应是总审计师

内审机构的负责人应是公司副总级别，且应逐步推进设立总审计师职务。国资发监督规〔2020〕60号文件中明文规定：应快速构建总审计师制度，协助党组织、董事会（或核心责任人）高效管理内审工作。2018年第11号审计署令第六条中明文规定：国企应依照相关规定构建总审计师制度，总审计师为党组织、董事会管理内部审计工作提供有力支持。

作为集团内部的高管，总审计师需负责集团内部的内审工作，并接受董事会的直接领导，接受党组织的领导，是其上级领导的协助者与参谋，负责建设内审体系、运行并维护内部控制制度、及时识别集团内部的运营管理风险，促进公司改善管理方式，实现升值目标。

3.向下统一领导指挥集团内所有审计部门，并且要领导外部审计

2018年5月，中央审计委员会主任习总书记在大会上着重指出：“加强上级对下级审计机关的领导”。

集团总部的内审部门应统一领导指挥集团内所有审计部门。实践中已经有部分公司这样做了，如：中国农行内审部门包含审计局以及10家分局，并由总行负责分局的物资、资金、人员的考核工作，在利益方面与被审计对象不存在重合之处。这样可以解决如下问题：子公司内审人员与子公司同利益，在面对集团总部审计时，掩盖修饰问题；子公司内审人员做不到监督子公司高管，只能监督三级子公司高管。

4.与纪检监察、监事会、人力资源部、法务部、财务部等部门协同监督

内审与监事会、财务部等部门拥有一定的监督职能，各部门都拥有自身的独特专长，可以各显神通，也存在自身的短板与不足之处，如果能实现监督资源的共同分享、協调监督职能，互通有无、相互协作，就能在某种意义上通过密切合作对资源无法被高效利用、资金链中断的问题进行全方位、高效、深层次地整改。内部审计协同的主要做法：

（1）建立监督联席会平台，统筹多个部门

在内部审计部门的引领下，与监事会等部门合作，构建监督联席会制度并召开相应会议。首先，对各部门的监督计划以及核心工作进行密切沟通，实现优势互补，统筹多个部门对计划的实施情况进行监督，规避反复监督的情况、防止监督盲区的出现；其次，对部门内部监督工作的实施情况、面临的问题进行介绍，共同交流，在需要时横跨多个部门进行密切合作。公司党政负责人出席监督联席会，对监督工作与核心内容进行整体规划，明确一致方向。通过开会来制定统一的监督方向，明确目标、划清责任、高效合作，有效规避因反复监督而引发的资源损耗、疲劳监督的问题，高效开展监督工作。

（2）与纪检监察协调，同步开展预防与惩戒工作，建立严格的“警戒线”

在日常审计中，可通过内审来发现问题的蛛丝马迹，但因权责有限难以进行查处；纪检监察部门尽管具备问题的查处权限，但时间滞后。若二者能够在监督工作上形成一股全力，则能高效利用资源，改善审计工作的质量，并且也有助于更加高效地处理案件。具体做法是双方联合审计，及内审计部门向纪检部门提供信息，帮助该部门及时发现问题，防止问题的进一步恶化。此外，在收到信访线索以后，纪检部门可利用内部审计部门的资料以及成果，以免出现反复获取资料的情况，高效进行办案，取得良好效果。

（3）与人力资源部协调，构建内部审计结果与绩效评估相互利用机制

如何避免陷入“屡查屡犯、多次违反审计规定多次被查处”的魔咒，与人力资源部考评协同，将内部控制管理标准以及审计意见整改率划入下属机构的考核指标中，依照考核准则进行打分，将年度考核分数与年终奖绑定起来，为下属公司审计整改起到助推作用。另外，在核心干部的任职期限内或期满时，由内审部门负责经济责任审计，对领导的责任行使情况进行评估，人力资源部按照审计报告，将最终结果作为干部奖励与惩罚、晋升的参照标准。

（4）与IT部门合作，高效开展内审工作

随着公司信息化的逐渐普及，也应革新并优化内审的方式，不断提升其信息化发展水平。因此，内审与IT部门进行合作的重要性也就不言而喻了。例如，将数据分析作为切入点，开展相应的系统对存货以及应收账款进行监测，并对异常信息及时发布预警，将事后监督、抽查检测转化为全程监测，并按照预警信息有目的性地进行专项测试，进而为审计关口的前移起到一定的促进作用，节省现场审计时间。

公司高管积极支持内部审计工作

公司高管应做到三点：认识到位、积极支持、愉快配合。要充分认识到内部审计能为企业增值，要积极支持内部审计开展增值型工作，坚持将内审工作与企业改革发展的纵深推进进行协同安排、规划、贯彻执行、考核、奖励与惩罚。对内审重点工作、核心事项进行亲自规划，对关键审计结果的处理情况进行亲自督查、审问、办理。对内部审计的工作机制进行定期考察，每年听取内审工作汇报，对审计发现的重大问题，以落实整改为主题召开专门会议。保证内部审计人员、资源到位。公司高管也是内部审计的监督对象，也是内审合理化建议的落实环节。公司高管不应对内部审计有抵触情绪，而应该自觉、主动、愉快接受内部审计质询，共同促进管理水平提升，助力企业保值增值。

高效完成内审成果向审计效果的转化

1.提升审计质量，吸引关注。第一，内审人员应提升审计层次，立足于风险、管理的视角来发现问题，为组织优化流程、节省成本、高效进行审计起到推动作用。第二，内审人员务必对业务形成深入了解，对公司的运营活动、内部工作人员的关注焦点等建立清晰的认知，并且应具备精准分析的能力，进而及时发现其中隐藏的风险，得出相应的分析结论，进而为管理人员做出科学决策起到一定的参照作用。

2.通过问题分析机制的构建，深入分析问题。应从为公司创造价值的高度，积极分析问题，发现管理中的短板以及内部控制问题，有针对性地提出建议。内审部门应定期对审计阶段发现的问题进行归类分析，对审计工作中发现的问题、内控的成效与影响进行分析即为问题影响力分析，包含对运营绩效与效率的影响的分析；对审计提出的意见的实施情况进行跟进分析即为审计建议合理性分析，旨在检验审计意见是否合理，提升审计意见的目的性与可行性。

3.审计成果共享。可通过审计成果信息库的构建，共享审计成果。内审部门应与其他部门进行进一步交流与联系，将审计结果及时生成相应的建议，发送给有关部门，建立畅通的成果转化使用渠道，使内审部门切实成为部门的合作伙伴，将审计监督与服务结合起来，将内审的价值创造作用全面发挥出来。

建立内部审计容错机制

2016年初，习总书记在重要讲话中提出“三个区分开来”：1.改革进程中，将干部因经验不足、探索阶段不慎出现的失误与故意违反纪律以及法律规定的行为区别开来；2.将上级并未做出明文规定的实践中的错误与上级明文规定后仍然拒绝改正的违反法律规定与纪律的行为区别开来；3.将为促进发展的无心之过与为了谋取个人利益而实施的违反法律规定与纪律的行为区别开来。

来自实践的情况，被审计单位的失误、过失，或者是改革中的一些新做法，或者是新情況，但制度还没有规定等等，主观上没有恶意，但被内审人员上纲上线，受到处罚。被审计单位觉得很冤，积极性受到了打击。有了习总书记的指示，内审人员和被审计单位以后再碰到类似情况，都可以按“三个区分开来”的精神处理。

内审容错纠错机制的建立，首先，改善审计观念，明确容错意识。其次，使审计内容变得更加深刻，对问题进行深入审查。最后，建立标准化的容错程序，构建容错机制。

建立以增值为标准的内部审计考核评价机制

内部审计人员的工作业绩由内部审计部门负责人、首席审计官来评价，那么首席审计官、内部审计部门的业绩由谁来考核评价呢？国资发监督规〔2020〕60号文件中明文规定：被审计单位不参加对内审机构、责任人的绩效测试与评估。但被审计单位的反馈意见可以作为对内审部门考核的参考。

对于内部审计考核体系，笔者的意见是三考核主体、三考核内容、一参考。具体见下图：

结 语

本人作为X省水利投资集团的一员，对本集团的内部审计的问题非常清楚，同关键人员进行了座谈，明白了集团高管和内部审计人员对内审工作未来的期望。本人确信提出内部审计对策能够解决X省水利投资集团现阶段内部审计存在的问题，也能够推广应用。未来，内部审计一定会转型升级，本文中措施和办法一定会实现。其实内部审计升级转型的理论已经完备，并且精神已经体现在规章文件中，现在要做的就是如何落实。希望本文能够对计划内部审计转型升级的企业有所帮助。

（河南水利投资集团有限公司）

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