成功实现数字化转型的7个秘诀

陈宁

在新型冠狀病毒疫情大流行期间，那些在持续全速推进数字化转型计划的企业将能够反思哪些举措是正确的，以及他们本可以采取的不同做法，这也是后见之明的好处。他们收集到的一些信息并不令人感到意外，成功的数字化转型需要高管的支持、与业务部门的持续沟通，当然也包括财务承诺。德勤最近发布的一份报告也支持了这一观点。报告指出，38 %的受访高管认为，直截了当、引人注目的“北极星”式的叙事是成功的关键。另外领导还需要投入时间和精力来推动变革。研究显示，当首席转型官额外贡献了15 %的时间时，成功的可能性就提高了约16 %。

在财务投资方面，一半的受访者表示，他们的企业在转型项目上的投资占到了年度收入的1 %～5 %。

但是，一个成功的数字化项目还有一些不太为人所知的。首席信息官和其他的IT领袖们在这里分享了正确实现数字化转型的7个秘诀。

德勤咨询公司美国战略与分析产品主管Rich Nanda表示，科技行业的领导者在整个数字项目中能否进行沟通是至关重要的，同时进行恰当地沟通也同样重要。

“在许多企业中，我们通常会看到IT领导者在这些讨论中过于迅速地讨论技术需求。”Nanda说：“这种方法的挑战在于，公司最终会陷入我们所说的‘数字化陷阱’。他们只关注于一项领先的技术———人工智能、云，或是目前还处于炒作周期的元宇宙。”

由于过于迅速地缩小了关注范围，IT领导者错失了确保其数字化项目与企业战略保持一致的机会，Nanda表示，他们面临着整个CXO团队沟通不畅，并且业务、技术和运营战略错位的风险。技术领导者“应该有一种共同的语言，清楚地定义公司的数字化要务，以及相关的价值衡量标准，使企业能够在整个高管团队中调整战略，并传达他们希望从中实现的战略价值。”Nanda说。

他们可以利用人工智能领域的最新技术进步，或是工业云等先进的生态系统加速器，来帮助他们加快改变其战略服务的能力，这将提升对数字化的信任。

根据麻省理工学院信息系统研究中心的一份最新简报，能够有效利用仪表板的公司将更有可能在数字化转型中取得成功。

该研究简报称，仪表板可以应用于监控一项计划的价值，以及如何创造价值，它将通过该计划对正在数字化转型的企业和个人能力的支持来进行衡量，并可以随着时间的推移进行跟踪。

MIT的研究人员建议要坚持使用仪表板，因为就像大多数的文化转变一样，引入仪表板也会遇到阻力。他们还建议，始终如一地沟通仪表板的价值，因为这将推动仪表板的有效使用，既增加了对仪表板的采用，也提高了公司在关键仪表板指标上的表现。

数字化转型通常还会包括采用基于云的和第三方的工具和服务。“当这种情况发生时，你的团队成员就会成为服务的管理者，而不是服务的创造者。”奢华睡眠公司Saatva的首席数字官Evan Huston指出。

为了释放内部资源进行创新，Saatva已经从使用传统的质量保证方式转向了全球范围内的众包QA，这让公司拥有了一支测试人员大军。Huston表示：“我们的内部QA团队现在正100 %专注于自动化测试和管理来自众包操作的队列，这些变化会改变你的团队所需的技能。”

积极的培训对于从现有IT人才中获取更多信息也特别有效，他补充说。“如果你投资于高智商人群，他们就有能力学习复杂的新技能。你的企业既可以避免人员流动的成本，又可以保存企业的历史。”

通过对员工进行投资，释放他们以处理更高级别的任务，IT领导者可以极大地提高团队完成任务的能力。

彻底审查供应商并编写详细的RFP

如今，位于德克萨斯州圣安东尼奥的VIA大都会运输公司拥有一款新型的人工智能驱动的聊天机器人，可以全天候回答问题，还有一款移动应用程序，客户可以使用它来购买公交卡。但这些成就并不是没有忧虑，对于VIA的技术与创新副总裁Steve Young来说。一言以蔽之，VIA选择了错误的合作伙伴，Young表示：“提供商太糟糕了———他们改变了我们的平台……而在最初，机器人上无法正常工作”。他回忆说。

尽管Young雇佣供应商之前“和一些人进行过交谈”，但他承认，官员们本可以更深入地进行挖掘，找到公司没有推荐给他们的人作为参考。“即使供应商在以前的产品上取得了成功，技术的变化也是日新月异，所以不仅要审查公司，还要审查特定的产品。”Young说。

“聊天机器人平台是这家公司的新产品，虽然我们听说了这家公司的好消息，但有时你会只审查这家公司，而没有审查其产品。”尤其是当它才刚刚进入市场时，Young说：“该公司是一家相对较新的聊天机器人平台提供商，迅速采用存在着危险，这是一个陷阱。”

Saatva的Huston也同意这一点，他说自己已经学会了“选择与自己相当的平台，而不是小众解决方案，即使它们的成本更高。它的好处常常会被忽视，包括IT审计的便利性、更好的SLA、更高的安全性和合规性，以及更多有才华的工程人员的维护。”

VIA还与与其合作的移动通行证提供商存在着合作伙伴问题。“这里的挑战在于，我们需要一个能够以我们想要的速度来推进的伙伴。”Young说。VIA有很多要求，需要花很多时间来等待合作伙伴的响应。

当他们在寻找新的技术合作伙伴时，VIA希望找到一个稳定性强、性能可靠的供应商。他们写了一份简短的建议书，描述了VIA官员对移动支付平台的设想。RFP还规定了VIA需要一个具有强大平台的合作伙伴，该平台能够与其他第三方进行经过验证的集成。

尽管Young也希望能够支持中小型企业，但他说，他必须考虑企业及其客户所面临的风险。他已经认识到了“创造性地编写RFP以获得投标人更好的响应”的重要性。而在过去，VIA会避免去写冗长的提案，官员们更高兴“讲述一个你想要的故事，而不是逐项列出你想要看到的东西，因为你可能不会总是能够得到你想要的投标。”他说。

霍尼韦尔的每个业务部门和职能部门都在积极的进行数字化转型。首席数字技术官Sheila Jordan是这些努力的先锋，目前负责监督着霍尼韦尔的42个积极转型项目。Jordan是在封锁开始前60天被聘用的，随即他就接到了让数万名员工在家工作的任务。

这意味着公司里的每个人都必须学会使用Zoom等协作技术，甚至包括了以前从未使用过这些技术的高管。现在，这些技术已经深入了霍尼韦尔的文化。

Jordan说：“看到决策者们在使用协作工具来进行演示，然后不经意地应用它们解决了其他问题。这导致了使用视频通话的新方式，比如与供应商会面。随着越来越多的人适应了协作技术，它还导致了客户咨询委员会的创建。”

Jordan承认，视频的作用是有限的。当我们回到办公室时，会有人要求与其握手。她说：“就是人们两年来的第一次见面，很重要，但他们正在重新考虑在视频通话如此有效的情况下，是否应该坐飞机来参加一个小时的会议。”

查尔斯河实验室是一家早期药物研究机构，它不仅在开发新的技术，还在改变员工的工作方式。例如，公司高级副总裁兼首席信息官Mark Mintz表示：“IT正试图将‘敏捷的工作方式’植入公司文化。我们的目标是将技术以迭代的方式更快地推向市场，并迅速的识别和解决问题。”IT的方法是启动beta，测试并从中学习，然后改进并提供更多的特性和功能。

这会涉及到改变人员、文化和技术，他说：“即使是最好的技术也不会自动实现，需要不断的学习和开发新流程并了解拥有新技术高技能人才的重要性，以便充分利用它们。但是拥有优秀的人也只能让你走到这一步，如果没有协作，或者没有一个安全的實验空间，没有给予员工施展的权限，你也就不会从中获益。”

考虑到其业务性质，Charles River还正在实施人工智能和机器学习等尖端技术。但IT也在部署API和微服务，并考虑和设计一个更加灵活的架构。“这一点至关重要，因为它使我们能够大规模的进行这些扩展。”Mintz说：“安全性也是至关重要的，我大部分的时间都花在人才和文化方面———培养这些人才，确保我们能够发展人才，并创造最佳的文化和环境。”他表示：“坦率地说，就是给他们让路，消除障碍，让他们做自己擅长的事情。”

在大约10年前学习敏捷的过程中，Mintz说他就已经意识到敏捷不仅仅是一个框架和一种方法了。

“坦率地说，那些把敏捷看作框架的人忽略了它的影响，”他说：“敏捷就是找出正确的问题是什么。然后，如果你把它分解成小块，并进行快速的迭代，你就不会费太多劲，并在以客户为中心的方法中，你会不断地与客户联系。领导者的职责是为团队创造测试和学习的空间，并消除阻碍他们的障碍，领导的职责不是告诉他们该做什么。”

当Arup开始数字化转型时，这家全球性的工程公司大举招聘了美洲地区的全部1 800名员工，并让每个人都拥有了参与感。这家总部位于英国的公司采用了一种专注于“4个D”的设计方法：发现问题、定义挑战、制定答案和提供解决方案。

领导层认为应该有一个工具来让人们寻找做事的新方式。现在，人们可以申请资金在云计算中尝试一些新东西了，无论是自动化活动还是创建工具。

Arup美洲地区的首席信息官John DiCamillo发现，人们之所以不愿意使用云服务，是因为他们必须弄清楚如何使用微软Azure或亚马逊AWS，而这会增加投入。因此，他决定为人们提供种子资金，让他们了解如何在云计算中进行高性能计算，并使用技术来提高效率。

员工可以申请从几千美元到25 000美元不等的任何费用。唯一需要注意的是，员工最后必须提交一份价值报告，确定投资回报率，无论是在节省时间、提高效率、获得新技能方面，还是在其他领域或其他项目中的潜在重用方面。

种子基金已经创造了一些工具来取代手工劳动，Di Camillo说：“工程公司喜欢Excel电子表格，但归根结底，这些公式也可以被代码取代，它也带来了新的工作方式。例如，利用高性能计算可以在数小时内而不是数天内完成项目。”

随着企业继续他们的转型之旅，领导者们说他们已经学会了很多其他的秘诀。Honeywell的Jordan总结道：“设法让它变得简单、可预测、更聪明以及更具相关性，你就会收获惊喜和喜悦。”

VIA的Young表示，他已经学会了必须接受把事情搞砸的情况。“你必须愿意承认有些事情并没有成功，然后再重新开始，继续前进。我们可能会认为顾客想要某样东西，但他们其实并不想要”。

转型是一个持续的过程，因为变化和增长的步伐在不断加快，他表示：“认为旅程终究会结束的观点是错误的。我们总是需要着眼于下一步要做的事情，以便更好地为员工和客户服务。这场疫情大流行是有史以来最伟大的变革引擎，而且再也回不去了。”