工程项目管理中的合同管理与成本管理浅析

谭娟

摘 要：建设工程合同一经签署就具有法律效力，是工程施工过程中合同双方应遵循的根本，合同管理的好坏，很大程度上决定了项目的经营成败。而企业要实现高质量发展，其核心是效益优先。要确保项目经济效益最大化，就必须把项目全成本管理放在首位。本文围绕成本管理与合同管理展开了探究。

关键词：工程项目管理;成本管理;合同管理

引言：随着建筑行业的竞争日趋激烈，项目中标单价越来越低，而人工成本、原材料价格不断上涨，对于我们施工企业来说，要在如此激烈竞争的环境下求生存、求发展，成本管理工作至关重要。要实现企业的高质量发展，就必须紧盯全成本管理，紧抓合同管理这个“牛鼻子”，防范经营风险，有效降低成本费用，实现效益最大化。

一、成本管理的作用

一是降低工程成本。在项目规模、质量标准、工期、地质水文等自然条件不变的情况下，可采取降低人工成本、减少原材料消耗、根据现场实际情况适时调整资源配置等措施达到工程成本降低的目的。二是提升项目经济效益。把项目成本管理工作放在首位，严防“跑冒滴漏”，堵塞管理漏洞，促进项目经济效益提升。在具体工程项目管理中，应该结合实际情况不断进行成本管理的优化，树立良好的成本管理意识与观念，促进资源的优化，为企业高质量发展保驾护航;三是提升经营管理水平。通过找准成本控制的关键领域和重点环节，并抓细抓实，有助于实现企业由粗放型向精细化发展转变。

二、项目成本管理存在问题

1、管理人员因素

随着工程总承包、投资等业务的跨越式发展，商业模式不断创新，项目管理综合程度不断提高，经营管理活动的多样性、复杂程度大幅增加，对管理人员的综合能力要求越来越高。但现在很多施工企业管理人员严重缺乏，能力参差不齐，结构不太合理，人才瓶颈制约了企业发展。

2、过程成本管控不力

在建筑企业项目成本管理中，内部控制力不足，过程管理相对粗放，全员全业务全生命周期成本控制意识不强，未能将管理责任层层分解，导致项目招投标期、筹备期、施工期职责不明，责任不清，相互推诿，运行不畅。项目招投标期，为中标盲目压价;项目筹备期，过度进行资源配置;项目施工期，对分包商管控不力，技术与经济不能有效结合，不能统筹考虑工期、质量、安全与成本各管理要素，主材核销和单机核算未扎实开展等问题突出。

三、合同管理现状

一是在合同管理制度标准建设及落实等方面重视程度不够。一般情况下企业针对合同管理会制定一些规章制度，像合同管理规定，承（分）包合同管理办法等，但多数流于形式，在落实的过程中存在一定的偏差。二是合同管理风险防控机制未建立，合同双方法律意识较为淡薄，双方权责划分不明确，合同主要条款约定模糊甚至缺失等，导致施工过程中产生诸多扯皮现象，进而影响工程进度和工程效益。三是合同管理人才队伍建设方面缺乏系统性。管理人员整体综合素质不高的现象较为突出，法律意识不强，业务能力参差不齐。四是合同管理信息化水平较低，全过程控制理念不强。

四、工程项目管理中的成本管理措施

1、加强对管理人员的素质培养

在工程项目管理实际开展中，成本管理的作用不容忽视，合理开展能够有效提升企业的经济效益，通过成本管控精细化达到经济效益最大化。对于成本管理而言，最为重要的一点就是管理人员的综合素质。所以，企业在实际经营管理中，应该对此给予充足的重视，经常性地组织开展相关培训，以便帮助管理人员形成良好的成本管理意识，进而借助这种意识规范自身行为，促进工作质量的提升。

2、强化过程控制，全程降本增效。成本管理不只是经营部门的事，而是所有职能部门和业务系统的事，要在每个层级、每道关口严控成本。一是把握投标评审关。加强投标报价复核力度，合理分析投标报价的合理性，为投标决策提供基础依据，避免出现“先天不足”标、“报价失误”标，从源头上控制项目亏损风险。二是把握前期筹备关。要严格控制项目筹备期进场人员数量和临建费用，避免资源过度浪费。三是把握设计、施工方案优化关，要充分发挥工程设计的龙头作用，加强限额设计、优化设计管理工作，实现设计引领降低工程建设成本的目标。四是把握住分包商管理关。要强化分包商管控，严格执行绿名单、黑名单制度，持续引进优质分包商，有效堵塞工程分包过程中效益流失的漏洞。五是把握计量支付关。要认真落实工程数量逐级控制制度，严禁超计超拨现象。六是把握材料管理关。要坚持推行限价采购、框架采购，强化材料核销管理，切实控制材料成本。七是把握工期、安全和质量关。要高度重视工期、安全和质量对企业成本的影响，严格按照施工方案、技术规范和业主合同要求组织施工，全面满足业主工期要求，杜绝安全质量事故，尽量不走弯路，使各种损失减少到最低限度。八是把握设备使用及租赁关。要根据合同规定和工期要求，结合现场实际，制定购置、租用或调拨方案，减少重复购置，同时进一步完善机长责任制和单机核算制度，提高设备利用率。

五、工程项目管理中的合同管理防控措施

1、完善合同管理制度标准建设

一是应结合合同管理原则，根据不同阶段、不同专业合理划分合同管理任务，从任务量和不同管理类型入手分析，将其合理分配给适宜的管理人员，以形成合理有效的管理责任制度，确保所有管理人员分工明确。二是为了更加有效地执行合同，应注重相关部门现场管理的专业人员参与前期招投标、合同谈判等工作，最大限度地完善合同条款，避免不必要的争议发生。同时，合同管理人员也应当参与到工程建设全过程中，尤其是当工程设计变更、索赔等引发费用增加时，应当多听取合同管理人员的意见。三是充分利用制定的规章管理制度，采用标准化的合同管理流程，促进合同规范化管理。

2、建立合同管理风险防控机制

一是项目合法合规性风险，注意项目签约依据，包括成本預算、文件批示等是否齐全，项目是否需要经过专业部门审查，如项目论证、立项审批等。二是合同履约方资信情况和项目履约风险。合同履约方资信情况风险，可通过实地考察或利用国家企业信用信息公示系统、天眼、企查查等系统进行核查;项目履约风险主要涉及合同条款内容、合同订立程序以及合同履行中的风险，可重点关注合同条款是否完备，且表述是否严谨准确;是否按合同相关的法律法规来制定合同条款内容并审批;不可抗力因素、合同的一方因自身的原因拒不履行合同等约定条款。三是制定风险应急预案及应对措施，加强管理过程中的风险监控。设立风险部门或者确定专人对风险进行管理，根据已掌握的资料，提前判断采取有效措施，确保风险得到有效规避、控制或转移。

3、提升合同管理人才队伍水平

一是加强合同管理人员法律意识及素养的培养。合同管理人员应当熟练掌握建设工程相关的法律法规，避免出现一些违反法律法规的合同条款，导致合同文件的法律效力出现问题，促使合同文件可以更好地服务于工程项目。二是加强工程技术及管理知识的学习。合同管理人员应熟悉建筑工程的特点、工艺、流程，具备技术、造价管理等方面的知识，通过知识的不断积累和更新，及时解决合同管理人员在技术层面的短板。三是增强合同管理人员沟通能力及使命感。合同管理人员应当充分发挥主观能动性，加强内外部沟通能力提升，具备良好的承压能力，不因内外部的施压隐瞒合同潜在的风险，避免因自身原因出现问题。

结束语：综上所述，成本管理与合同管理在工程项目管理中心占有重要地位，两者相互联系和相互促进。而对于工程项目管理人员来说，应清楚认识到这一点，把握两者之间的关联性，客观面对其中存在的问题，然后采用合适的手段开展管理工作，以便有效提升管理质量，确保工程项目成本受控，促进合同中的各项条款可以有效实施。这样便能将工程项目管理的作用有效发挥出来，为企业高质量发展添砖加瓦。

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