SMART 目标管理方法在预算绩效管理中的应用

●白煜瑾

2015 年起实施的新《预算法》特别提出预算应当遵循“讲求绩效”的原则，并对绩效目标管理、绩效评价实施、结果应用、绩效信息公开等作出具体的要求。党的十九大报告中明确提出了“建立全面规范透明、标准科学、约束有利的预算制度，全面实施绩效管理”的要求。2018 年出台的《关于全面实施预算绩效管理的意见》提出了构建全方位预算绩效管理格局、建立全过程预算绩效管理链条、完善全覆盖预算绩效管理体系、健全预算绩效管理制度、硬化预算绩效管理约束的新方向。

目标管理原则是预算管理的首要原则，其后面绩效导向、绩效评估和评价都是围绕着最初的项目绩效目标开展的，因此其科学性、合理性、可行性是否细化量化关系到后面一系列工作的开展及项目的实际执行。绩效目标的设定是整体预算评价的基础，因此应当给予特别的重视。本文试图引用管理会计中的SMART 目标管理模型，解决目前预算绩效目标实际编报中的问题，为编报人员和审核人员提供一种工具和思路，以提高绩效目标编报水平。

一、预算绩效目标编报现实问题

项目绩效目标编报是一个系统的工作，涉及到项目整个周期，也涉及财务指标、非财务指标，根据“谁申请资金，谁设定目标”的原则，由本单位自行根据项目安排设定相应的目标，后续的考核也是根据前期单位自行设定的目标进行考核，而通常是单位业务部门来实施目标设定工作，这对于编报人员有较高的专业要求。归纳编报过程中主要存在以下问题。

（一）专业性要求高

绩效指标编报要求“谁申请资金，谁设定目标”，通常是由单位业务人员编制并上报给预算办公室。业务人员往往感觉比较吃力，问题主要集中在抵触情绪，认为这并不是自己业务范围内的任务；在能力方面，业务人员也经常表示自己不懂。预算办公室的预算人员在收集到的绩效目标后发现，编报目标不符合编报要求，是否应该提出修改意见？应该从什么维度怎么去衡量这个编报目标？提供什么样的绩效目标符合评审要求顺利申请资金，以及开展项目评估和评价？

（二）各部门配合难度较高

绩效目标编报涉及资金性质、预计投入产出测算、支出范围、实施内容、工作任务、受益对象等等方面。预期完成时间和计划安排，涉及面广，在细化分解过程中涉及到财务、采购、资产管理等各个部门，容易出现相互推诿，职责不清的问题。如，设定了验收时限目标，而资产管理验收人员可能并不知情，则无法完成目标，责任亦难以划清。如何结合业厘清责任，需要调动各部门积极性，这也是绩效目标编报管理环节的一个问题。

（三）基准数据收集难度大

绩效目标表看似简单，一级指标只有“产出”和“效果”两个指标，但是细化到二级指标，再对应到单位自行设定的三级指标，工作量不小，是建立在收集相关基准数据的基础上的。经过前期的调研论证，计划标准、历史标准选择前期需要投入一些时间和精力去统计测算，无论是业务人员或是财务人员，可能都是分身乏术，难以完成大量的数据收集统计衡量工作。

二、SMART 目标管理方法应用的可行性分析

针对前文阐述的预算绩效目标制定环节出现的问题，本文尝试通过“SMART 模型”进行解决探索。SMART 模型将使用5W1H 方式进行论述分析，包括：具体阐述的是什么（what），为何可以应用、应用的意义何在（why），何人去应用（who），应用在什么阶段（when），具体对应到哪些指标设定（where），实施步骤包括什么（how）。

（一）SMART 模型简述（what）

SMART 模型源自“现代管理学之父”彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在其著作中有关目标管理（Management by Objectives,简称MBO）的论述。“SMART”即“Specific，Measurable，Attainable，Relevant 和Time-bound”，概括SMART 模型的精髓便是：制定目标时要充分考虑以上五大方面，这个方法的主要应用场景是商业，企业中目标制定工作。本文认为该方法同样适用于项目预算绩效目标的编制工作。

（二）应用在预算绩效目标编报的意义（why）

SMART 模型的应用最核心要解决的是人员在编制绩效目标的过程中没有思路的问题，以及收集和审核人员从哪个方面切入进行审核的问题。例如从S 维度看，医院设置“提高单位诊疗水平”的绩效目标，其描述更像是一种愿望，是比较抽象的概念，需要将其具象化。而“诊疗人次提高5 个百分点”则明确了很多，也就到达了“specific”的标准。编制人员从SMART 这五个维度细化、量化编报内容，审核人员也可利用这个模型去衡量编制的质量。

（三）应用阶段（when）

本文认为，该模型的应用阶段是建立在项目可行性论证等前期调研工作基础上的绩效目标编报阶段，而不适用在绩效评估阶段。其原因在于SMART 是一种目标管理工具，立足于编报，考虑目标编制的情况，而非项目本身完成偏差的分析。

（四）适用范围（who）

模型适用于绩效目标编报和审核人员，为编报人员提供编制思路，使审核人员考虑维度更加具有逻辑性；也为编报中各部门配合难题提供一些解决思路。部门相互推诿，其主要原因在于权责归属的问题。细化的、科学的、满足SMART 模型的绩效目标，需要前期的数据论证，这个环节就需要财务、业务部门配合完成，不单单是SMART 模型的引入，还需要信息系统数据、财务投资模型分析等的支持。

（五）对应指标设定及如何应用（where+how）

SMART 模型的具体应用步骤有：首先，梳理项目书及可行性报告中的关键点，将文本化的项目描述中的关键信息提取出来，并进行列示；其次，将提取出的关键点按照一级指标分为“产出”指标和“效果”指标两大类，然后再将其对应到数量、质量等三级指标细分中，时效指标根据项目计划书填写，如果没有预设好三级指标，单位可根据关键点进行自行设定找到对应的二级指标即可，关键点应当选择带有数量的，或带有衡量标准的。例如表1 所示，从某信息化项目书中的一段提取出的关键点以及对应过程如表1。

表1 SMART 模型应用举例

根据一段200 字的开头描述，通过SMART 模型可提炼出9 项可量化、细化的能够考核的三级指标。加上现有的可行性及投资模型测算依据，即可提炼出“经济效益”“可回收年限”等指标，上报前再精简提取选择。通过模型的应用，不断练习提炼，编报人员可从没有想法、不知道怎么编的状态，逐渐转化为指标丰富、精简选取的情况。

三、SMART 目标管理模型应用——以医用设备购置为例

（一）项目背景

1、单位情况：某医院拟申报次年医用设备购置项目，该医院系某三级甲等公立医院，床位600 张，日门诊量5000 人，占地面积4800 平米，在职职工1700 余人。次年医用设备购置预算为1000 万元，已通过院内集体决策及药事处评审论证，符合申报条件，拟进行本年度预算管理一体化系统项目登记入库及预算申报业务操作。

2、本项目投资可行性分析。采用净现值（NPV）进行分析预算，相关数据如下：

净现值法基本原理为在最低投资报酬率的基础上测算未来现金净流量与原始投资额之间的差额，净现值为正，则方案可行；净现值为负说明实际投资报酬率低于给定的最低投资报酬率，要考虑其实际投入意义是否包含社会效益。

案例中假定医用设备购置预算金额1000万元，首年申请70%款项，余款次年付清，不计算利息，新设备购入后当年投入使用，医用设备使用年限6 年，无残值收入，按直线法计提折旧，年维保费40 万元，新设备购入后预计年使用患者约10950 人次（日均30 人），每人次设备合计收费200 元，给定的最低投资报酬率为5%，医院无所得税，每年的营业现金净流量（NCF）：

营业现金净流量（NCF）=营业收入-付现成本=10950 人次×220 元（240.9 万元）-40 万元（维保费）=200.9 万元；

未来现金流出折现=700+300×(P/F，5%，6)=923.86 万元；

未来现金流出折现=200.9×(P/A，5%，6)=1019.7 万元；

净现值=1019.7-923.86=95.84 万元。

净现值计算表见表2。

表2 净现值计算表

（二）SMART 模型的应用

年度总体目标细化举例，见表3。

表3 年度目标SMART 分析表

（三）案例总结

通过SMART 模型，首先解决了编报人员素材少的问题，通过可行性分析、投资模型分析和申报文本中提炼出关键信息，生成绩效指标；预算收集上报人员对收集的现有绩效目标表从SMART 模型的五个方面进行分析，解决了缺少分析思路和标准的难题；同时业务财务有机结合，也降低了部门间壁垒，增强了沟通协作关系，总体上优化了单位的绩效目标编报，为后面的执行、评估打下了良好的基础。

四、研究的不足与思考

（一）“Attainable”选择悖论

在绩效目标编报的A（可达到）维度，基层单位出于完成考核的考虑，为了求稳设定比较容易完成的绩效目标，这个是SMART 模型应用中遇到的现实问题。对此本文也进行了新的探索，如克里斯蒂娜·沃特克提出的OKR 目标设定法，即“目标和关键结果”应用,其于SMART 法的差异体现在OKR 目标法更加激进，对于行政事业单位的适用性，今后将进一步研究讨论。

（二）案例样本不足

本文认为，未来还可以做如下更多研究：编报人员学习SMART 的动力来源；是否容易掌握；是否切实丰富了绩效目标编报思路；绩效目标编制数量是否较应用前有所提升；质量方面，有多少之前的描述性的抽象指标转化为了可量化的指标，转化率多少；编报人员满意度；专家意见等等。