集团公司组织架构调整带来的财务问题研究

刘爽

摘要：大型企业集团组织架构的设计与安排，对于集团公司而言至关重要，组织架构设计不当直接影响整个集团的运转效率，Z集团公司由原来的单体企业逐渐发展壮大，在经过数轮收购并购后，逐渐形成全行业全产业链发展的集团公司，伴随着企业发展壮大而来的是管理问题的凸显，Z集团公司为规范公司管理，在2021年进行了组织架构的重大调整，由之前的管理集权在公司总部，收入、费用、资金管控在集团母公司，只在各地设立研发中心，生产制造中心、费用中心的U型组织架构模式，转变为集团母公司只做战略规划管理，由各事业部管理下辖业务分布，各子公司成为独立于母公司运作的独立利润中心的M型组织架构管理模式，在变迁的过程中，势必会产生一些管理问题，尤其是关系企业生存的财务问题，本文通过对Z集团公司两种管理模式切换过程中遇到的问题的梳理和总结，揭示两种管理模式的优缺点，重点分析变革过程中产生的业务衔接、内部控制及财务管理问题，并对以上问题提出几点应对策略，企业必须重视变革过程中出现的问题，做好内控管理和财务管控，不断完善企业集团组织架构调整带来的财务问题，以保证业务能够顺利开展，企业能够长期优质发展。以供参考。

关键词：集团公司;组织架构;内控管理;财务管理

我国集团公司自20世纪80年代改革开放之后产生，发展历史不长，且集团公司大多是由单体企业发展而来，目前来看，还处于体制不健全，功能不完善阶段，企业集团的壮大发展过程中，组织架构调整带来的财务问题依然严峻。

一、企业集团的组织架构模式

企业集团组织架构设置有多种分类方法，常见的分类方法有：高度集权的U型组织架构模式、分权的H型组织架构模式、集权分权相结合的M型组织架构模式;总部集团直接参与经营的经营性、总部集团只做股权管理运作的独立型、多种形式并存的混合型架构;

Z集团公司变更之前的管理模式为：集团母公司高度集权管理，在世界范围内根据研发方向的不同设置上海、西安、武汉、北京、美国五个研发中心，在广州、深圳这类劳动密集型产业区设置生产制造中心，在北京设立营销中心。2021年，Z集团公司最新的管理模式为：集团母公司定义为公司战略管理母公司，将业务下移，分级管理。按照业务类型不同，划分三中心四事业部管理模式，各中心、事业部对中心、事业部下辖子公司进行管理，并对总部管理层负责。

Z集团公司组织架构的调整变革，使整个集团公司的内部格局发生显著变化，该调整涉及集团公司总部及所有下属子公司，涉及所有部门，所有员工，在业务开展、内部控制、财务管理方面都发生了较大变革。

二、企业集团组织架构调整带来的财务问题

（一）组织架构模式切换，形成业务衔接问题

集团公司组织架构由相对集权的U型管理模式向集权分权相结合的M型转变，公司的业务实现方式随之改变。

Z集團公司由之前的业务集中在公司母公司，在全国各地只成立制造中心、研发中心、费用中心的运作模式转变成各子公司独立运作，母公司只做战略管理的组织架构模式，直接导致公司的业务运作法人实体的改变，同时各子公司成为独立的利润中心，各自考核，内部公司之间的交易不再受集团母公司安排，成为完全市场化的独立企业，公司重新划分事业部，同类子公司划入同一阵营，各子公司归入事业部直接管控，这些变化，提高了子公司的经营积极性，直接用子公司开展业务，各子公司总经理对各子公司负责，便于深入管理，减少与总部之间的沟通成本，可以提供业务运转效率。同时，各事业部对子公司直接考核，考核线条清晰，责任到位，避免了各子公司都在总部做业务，对存货管理，应收账款管理等职责不清推卸责任的现象。但是业务切换的过程中，由于子公司平台启动运作时间晚，没有历史积累，资质不全等，会造成子公司对外签订订单受限，在大型客户供应商资质入围审查、投标等过程中丧失商业机会。同时，各同类业务子公司之间相互竞争，如果协调不到位，可能会导致内部公司之间的恶意竞争，互相倾轧，影响公司在市场上的占有率，从而影响公司整体发展和战略目标的实现。

（二）组织架构模式切换，形成内部控制管理衔接问题

1.组织架构内部控制管理问题

公司组织架构切换使公司内部环境发生重大改变，组织架构切换的过程中，要重视组织架构切换过程中的内控问题，组织架构重新设计过程中，一定要关注组织架构设计中的风险问题，设计关键控制点，避免治理结构不合理或角色缺失造成的决策过程受限或过长，运行效率低等问题，Z集团公司拥有20多年的经营历史，且一直是在集团母公司运作业务，多年的历史沉淀使得母公司在各项资产、负债、客户管理等方面有很大的数据基数，在业务剥离的过程中，尤其应关注到历史业务盘点剥离后，不能剥离部分的业务及往来款项等的盘点清理工作，在剥离过渡期应该设计专门部门或人员进行对接和管理。不能完全只设置职能部门忽略历史业务问题的管理问题。

2.人力资源内部控制管理问题

企业在人力资源的内部控制方面主要风险来自人员引进、任用及辞退三个方面，招用合适的员工，让员工在任职期间发挥最大效力、辞退员工又能保证公司不丧失商业秘密、关键技术等是企业人力资源控制非常重要的方面。

Z集团公司由原来的总部高度集权的模式，变更为事业部管理的模式，首先要做的就是业务部门剥离，相对应的业务人员下沉子公司。同时，以前集中在集团总部的人力资源、财务、运营、商务、存货管理员等业务服务岗位人员，也随着业务的剥离下沉到事业部及子公司，公司总部只保留与公司战略制定相关联的岗位，如董事会、监事会、董事会办公室、审计部、投资管理部、总部财务部等职能部门。经过这样的调整，使总部最高管理部门能够从繁杂的业务管理实务中摆脱出来，能够更有精力专注于公司的战略管理。同时，各事业部独立管理事业部内的业务，可以使管理更有针对性、更专注、更灵活。但是各事业部、各子公司分别设置职能部门，也会造成管理机构的重叠，管理人员增多，管理成本上升。在人员的调整过程中，有些子公司为节省成本，会由之前无相关经验的人兼任多岗位，如商务和采购由同一人兼任，商务与人力专员由同一人兼任等，非专业人员兼任多岗，设计不当会产生不相容职务没有分离、事项管理不专业的问题，同时在岗位调整过程中可能会导致人才流失，关键技术、商业秘密泄露的情况。

（三）组织架构模式切换，形成财务管理衔接问题

集团公司组织架构模式的改变，同步会带来财务管理模式的改变。首先，在税收筹划方面，在母公司高度集权的管理模式下，母公司作为集团营销中心，各子公司分别作为研发中心、生产制造中心、费用中心，有利于集团整体的税收筹划，平衡税负，但是子公司由于没有收入或很少结算收入，在当地的税务稽查风险较高。结构调整后，各子公司自负盈亏，各自筹划。其次，在财务核算方面，Z集团公司在管理高度集权的管理模式下，各研发中心，制造中心、费用中心分别进行会计核算，财务人员归总部集中管理，财务制度由集团总部统一制定，各子公司遵照执行。按月向总部报送各中心法人口径财务报表，每月集团总部会计人员收集法人报表，完成抵消和合并报表以满足披露要求。结构调整后，各子公司财务职能逐渐独立，各事业部各子公司可以制定自己的财务管理制度，报总部审批备案，各子公司财务的独立性提高，随之而来的是集团对各子公司财务管控力度下降。在财务分析方面，在高度集团的管理模式下，Z集团公司在收集大家财务数据后，由集团总部专门的财务管理部门按照公司的业务条线，进行管理口径的数据分析，供管理层做经营参考，结构调整后，财务分析数据由各子公司结合财务报表进行业务分析并向事业部上报，由于整个集团管理口径数据与财务报表数据不能形成闭环稽核，很容易使各子公司为了考核要求随意调整分析数据，造成管理失真。在资金管控方面，在母公司高度集权的管理模式下，集团大部分的营业收入，资金流入母公司，各子公司根据研发，生产计划向母公司申请资金调拨，母公司以拨款方式支持各业务的经费开支，工资发放等。结构调整后，各子公司独立经营，总经理对自己公司的资金平衡负责，这有利于子公司管理者收款积极性和主动性，注重开源节流。但是，各子公司资金分散，这不利于集团资金配置及集团融资管理。

三、企业集团组织架构调整带来的财务问题的改善策略

（一）组织架构模式切换，业务衔接问题的对策

针对集团公司组织架构模式切换，业务衔接中产生的问题，企业可以采用以下改善策略：首先，针对结构改变，公司业务运作主体变更事项，企业应及时与上下游企业沟通公司签约主体变更事项，做好解释沟通工作，避免客户流失。对于确实不能变更供应商的客户，应制定与总部之间的结算制度，并积极推进子公司资质建设。其次，由于各子公司成为独立运营的利润中心，公司应重新规范内部公司之间的内部转移定价规则，尤其是事业部内部的制造中心对销售中心的定价问题，这关系内部利润留存问题及各子公司的业绩考核事项。再次，新成立的事业部应切实履行自己的职责，协调内部公司之间可能存在的竞争矛盾，对事业部下的产品线进行切实规划，划分各子公司的责任义务，利润留存主体，并协助子公司完善内部管理制度，给予管理指导，并积极推进各子公司经营情况与集团总部的沟通的桥梁作用。

（二）组织架构模式切换，内部控制管理问题的对策

1.组织架构内部控制管理问题的对策

企业在组织架构内部控制设计过程中，企业应当根据组织架构的设计规范，对现有的治理结构和内部结构进行全面的梳理，确保本企业的治理结构、内部机构设置和运行机制符合企业管理的要求。企业应重点关注内部管理机构设置的合理性和运行的高效性，建立科学的投资管控制度，对子公司进行有效管理，特别是异地、境外的子公司在财务预决算、重大决策问题上的管控。同时，企业应当定期对组织架构设计和运行的效率和效果进行全面评估，发现运行中的缺陷时，要及时作出优化调整。Z集团公司业务复杂，母公司实际经营时间长，除了设置必要的战略管理相关部门，应该再设置专门的遗留业务处理部门，直到股份公司业务剥离干净。该部门的主要职责是做好业务下沉、业务交接过程中的监督管理工作，并且针对短时间无法下沉的业务持续管理，并对历史遗留问题、应收账款等持续跟进。

2.人力资源内部控制管理问题的对策

企业在人力资源控制方面的控制点也主要集中在人员在引进、开发、使用及辞退环节的控制，企业应制定明确的岗位职责权限，工作要求，并建立员工培训机制，尊重人才、关心员工的职业发展，建立激励约束机制，设置科学的业绩考核指标。Z集团公司在业务模式切换的过程中，很多员工的签约平台、工作内容发生了较大改变，公司一定要提前与员工沟通，征得员工同意后，与员工重新签订劳动合同，重新规范岗位职责，并就新的工作内容对员工进行岗位再培训和业务指导。其次，在人员下沉事业部、子公司过程中，一定要做好连续业务的交接工作，避免人员下沉后，原工作因人员调离，遗留问题无人处理的情况，如总部的库管下沉事业部或子公司后，留在原母公司的存货管理交接，遗留在原总部的业务订单管理交接，售后服务工作职责重新划分等。再次，某些业务规模较小的公司在合并岗位职责时要注意不相容职务相分离的原则，避免同一业务线条上的岗位由同一人兼任，秉着专业的人做专业的事的原则，应尽量避免多岗位由同一个人兼任，某些职能岗位，可以由事业部统一设置专人来担任。最后，在业务切换过程中如员工不能接受签约公司变更和工作内容合并调整时，应该注意员工退出过程中的管控，避免因退出矛盾而使公司的商业机密泄露和业务受损。

（三）组织架构模式切换，财务管理衔接问题对策

针对集团公司组织架构模式切换，财务管理衔接中产生的问题，企业可以采用以下改善策略：首先，由于结构调整后，子公司财务较之前有更多的管理权，政策制定等权力，在子公司的人员任命和管理方面一定要严格选拔，加强管理，以免财务舞弊现象的发生。其次，在会计核算方面，集团应强化会计制度的统一，会计科目的统一，核算规则的统一，内控流程标准的统一，避免各子公司执行不一致的核算制度，造成财务数据不可比，财务管理支撑数据缺失。同时，各事业部应加强各子公司在财务分析取数口径过程中的规范和管控，设立稽核机制，避免子公司根据自己的业绩考核目的任意调整上报的分析数据。再次，在资金管控方面，在业务分权管理的情况下，集团应加强资金方面的集中管理，建立资金池管理或内部银行等资金管理方式，强化资金管控力度，发挥集团资金集中管理优势，同时，协助事业部之间进行资金调配、发挥集团资源配置优势，融资优势，使集团资金流动起来，以期实现资金效益最大化。

四、结束语

企业集团发展到一定的規模，为应对日益激烈的竞争环境和日益庞大的管理规模，进行必要的组织结构变革是企业发展的必经之路，变革的过程也是重新审视自我，再次挖掘问题进行自我调整的过程，企业的业务发展、内控管理及财务管理，是企业管理的核心，如果出现问题，势必会影响公司战略的实现，所以企业必须重视变革路上的出现的问题，做好内控管理和财务管控，不断完善企业集团组织架构调整带来的财务问题，以保证业务能够顺利开展，企业能够长期优质发展。

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