我国工程项目管理人员的工作压力现状研究——基于工程项目实施全过程的视角*

王梓濠 张尚 朱怡 张志远

(1.苏州科技大学，江苏 苏州 215011；2.太仓科安消防工程有限公司，江苏 苏州 215400)

0 引言

近年来，我国建筑行业发展迅速，国家统计局的数据表明，截至2020年底，我国建筑业总产值高达26.4万亿元，在促进我国经济发展、改善基础设施条件的同时，也提供了大量的就业机会，我国建筑从业人员近3000万人。工程项目管理人员是建筑从业人员的重要组成部分，主要包括项目经理、项目施工管理人员、项目安全管理人员、项目质量管理人员、项目造价管理人员等，他们对工程项目的成功起着至关重要的作用。工程项目的基本实施过程可以分为设计、招投标、施工等阶段。在项目实施的不同阶段，信息沟通低效、工作条件差、角色冲突等因素使得项目管理人员承受了很大的工作压力[1]。此外，在项目实施的不同阶段，由于工作内容、工作强度、参与人员的变化等，使其工作压力的水平与来源均可能存在较大的差异。工作压力的现有研究成果表明，过度的工作压力对工作绩效、个人心理和心理健康都会产生重要的影响。但目前国内外从项目实施全过程的视角分析工作压力的文献还非常少。本文基于文献综述的成果，针对建筑施工企业的项目管理人员进行访谈及问卷调查，探索工程项目管理人员在项目实施不同阶段工作压力的变化，分析参与工程项目实施全过程(Involving in Construction Project Overall Implementation Process，ICPOIP)和没参与工程项目实施全过程(Non-Involving in Construction Project Overall Implementation Process，Non-ICPOIP)两类管理人员工作压力源的差异，研究结果有利于准确把握工程项目管理人员的工作压力状态，为不同类型的工程项目管理人员开展精准的压力管控提供理论依据。

1 项目实施全过程与工作压力

1.1 项目实施全过程

不同组织和研究者将工程项目的实施过程分为不同的阶段。国内的研究者把工程项目分为决策立项、工程设计与计划、施工和设备使用及质量保修阶段[2]。项目管理协会(Project Management Institute)把工程项目的生命周期分为可行性研究、计划编制和设计、生产、移交和正式运营等阶段。英国皇家特许建造师学会(Chartered Institute of Building)将工程项目的标准建设工作流程划分为概念设计(可行性研究、策划)→施工前准备→施工→调试→完工/移交→业主投产使用。

参照以上对工程项目建设程序的划分方法，可以将工程项目的全生命周期分为前期决策、设计、招投标、开工、正常施工、竣工交付和运营维护7个阶段。前期决策、设计、运营维护3个阶段工程项目管理人员的参与数量相对较少或参与程度相对较低，而其余阶段项目管理人员的参与数量相对更多、工作强度相对更大，所以本文重点研究招投标至竣工交付阶段项目管理人员的工作压力。

1.2 工程项目管理人员不同阶段的工作压力

不同类型的项目管理人员有不同的工作内容和职责，在项目实施全过程中承担的工作压力也存在一定的差别。

在工程项目的建设过程中，招投标是非常重要的阶段，主要参与人员有项目经理、造价管理人员、工程技术人员等。项目经理需要参与设计图优化，对建设项目实施的可行性进行评估，主要的工作压力来自担心自身决策失误给公司造成损失[3]。施工单位的造价管理人员需要针对设计图与其他合同要求提出准确的报价文件，在大部分情况下，他们经常在非常紧张的时间内完成大量的报价工作，承受超负荷的工作压力[4]。而工程技术人员需要编制合理的施工方案，实现项目质量、进度和成本等目标。

在项目正常施工之前的开工阶段，所有的参与方，特别是施工单位必须做好全部准备工作。为了保证项目的正常开工，项目经理需要调配各类资源，与大量的参与方进行协调，这使得项目经理承受了协调人际关系的大量压力[5]。施工管理人员主要负责编制或确定各类方案以及进度计划等[6]，而安全管理人员的工作主要包括安全措施审查以及制定安全技术标准等，由于工作量很大，增加了这两类管理人员的工作压力[7]。质量管理人员需要检查所有工程内容使其符合质量标准，而造价管理人员需要根据现场变更及时更新成本信息，琐碎的工作内容成为这两类管理人员工作压力的主要来源。

项目正常施工阶段是实现项目建设目标的重要阶段，在这个阶段通过所有项目管理人员的共同努力，确保施工成本、质量和进度最优化[8]。由于该阶段持续时间长、工作量大、工作环境恶劣、安全隐患多、不确定性因素多、管理最为复杂，各类项目管理人员都承受了较大的工作压力。

在竣工交付阶段，施工单位的项目经理主要负责处理项目索赔、决算等问题，按期交付项目，实现预期的利润目标是其主要的工作压力。安全管理人员主要参与现场安全的检查与验收等工作，此时安全问题的突发性也给他们带来了较大的工作压力[7]。质量管理人员需要及时对该项工程进行验收，对于不达标的工程内容需要及时返工或修复，此时工期紧张、业主施加的压力等都会使其产生心理负担[9]。造价管理人员需要及时进行造价计量决算，完成项目的经济分析，他们也因此承担较大的工作责任压力。

由于工程项目的特殊性，部分管理人员参与了工程项目实施的全过程，例如项目经理、现场技术经理等，也有部分管理人员仅参与其中某个阶段的管理，例如招投标相关的管理人员。本文先分析不同阶段项目管理人员工作压力的大小，再比较参与/没参与工程项目实施全过程两类管理人员的工作压力源差异，研究成果对了解工程项目管理人员在工程项目实施全过程中工作压力与压力源的差异具有重要的理论价值。

1.3 工程项目管理人员的工作压力源

工作压力源是工作压力研究领域的重要主题。基于不同类型的项目管理人员，研究者对工作压力源的分类存在一定的差异，研究结果也略有不同。MUSTAPHA等[10]发现，项目经理的心理倦怠和生理紧张程度在完成实际任务时相对较高(即预期和实际执行任务能力之间的差异)，这种压力主要来源于工程项目实施全过程的高要求和动态变化的特点。LEUNG等[11]针对我国香港造价管理人员的研究发现，领导支持、缺乏反馈和缺乏自主权是这类人员的直接压力来源。张尚等[12]的研究表明项目管理人员的工作压力来源主要为工作要求、个人特质和工作控制等。伍娜等[13]发现施工过程中的安全设施、工作支持和工作控制的自由度是施工管理人员的关键工作压力源。基于JOHNSON等[14]经典的工作要求控制支持(JDCS)理论，工作要求(Job Demand)、工作控制(Job Control)以及工作支持(Job Support)是工作压力的3个根本来源。

(1)工作要求压力源。在项目实施的全过程中，项目管理人员承担的压力受到各个方面的影响，如项目截止时间的数量、工作任务量的大小，以及任务的难度(决策复杂程度、职责与权力大小)等[15]，这些都属于工作要求压力源的范畴。降低工作要求，如缩减工作时间、减轻工作负荷、减少角色冲突会对员工的工作投入产生积极影响[16]。因此，本文中的工作要求主要测量项目管理人员在工作时间、工作任务、工作投入等方面的现状。

(2)工作控制压力源。在项目施工过程中，工作控制水平的高低取决于管理人员在实际工作时的自由程度与权力空间。当项目管理人员在低控制感的环境中工作时，他们获得指定性的任务，要求在规定的时间内采取特定的工作方式，因而缺乏工作的自主性、决定权，易产生压力[17]。因此，本文中的工作控制主要测量项目管理人员在工作内容、工作方式、工作进度等方面的现状。

(3)工作支持压力源。工作中能否得到领导或同事的支持，也会影响建筑从业人员的压力水平[12]。对于建筑企业中的项目管理人员来说，企业要充分认识了解、重视员工在实际管理工作中的需求，适度给予员工在工作岗位选择上的自主权，使员工在项目实施过程中获得大力支持[18]。因此，本文中的工作支持主要评测项目管理人员的领导和同事对工作给予支持的程度。

2 研究方法

2.1 数据收集

本文所使用的调查问卷是根据澳大利亚的工作压力量表“People at work survey: an assessment of psychosocial hazards and factors in the workplace”翻译并结合我国建筑业的实际情况调整而确定的，该问卷也是工作压力领域比较经典的测量量表。问卷主要分为两个部分：基本信息和工作压力量表。基本信息共有5个题项，包括性别、年龄、工作年限、职位以及是否全过程参与工程项目的实施。工作压力量表包括工作要求(10个题项)、工作控制(3个题项)、工作支持(11个题项)3个压力源维度的问题，采用“李克特7级量表”评价受调查者对调查问题的同意程度，即“1”表示完全不同意，“3”表示比较不同意，“4”表示中立，“5”表示比较同意，“7”表示完全同意。在开展正式的问卷调查前，对工程领域的4名专业人员进行了预调查，同时根据预调查的意见反馈，对问卷的语言、结构、排版等方面进行了修改。

本次问卷的发放对象为建筑施工企业的工程项目管理人员，包括项目经理、施工管理人员、安全管理人员、质量管理人员、造价管理人员，以及其他从事管理工作的各类人员。调查以纸质问卷和线上网络“问卷星”平台两种形式进行，共回收纸质问卷52份，线上问卷62份，其中，有效纸质问卷39份，有效线上问卷61份。受调查者的基本信息见表1。

表1 受调查者的基本信息

(续)

在对问卷收集到的数据进行统计分析后，又对10名经验丰富的工程项目管理人员进行了访谈，以此进一步验证了定量分析的结果。

2.2 可靠性检验

本研究采用SPSS 22.0软件对收集到的数据进行信度、效度检验与统计分析。信度检验的Cronbach’s Alpha系数分别为：工作要求压力源(0.920)、工作控制压力源(0.802)、工作支持压力源(0.938)，均大于0.7，因此量表有较高的可信度。效度检验的KMO系数分别为：工作要求压力源(0.900)、工作控制压力源(0.770)、工作支持压力源(0.897)，均大于0.7，表明量表的效度良好[19]。

2.3 工程项目实施全过程的工作压力变化分析

本研究在问卷中设置了单选题，要求受调查者评价工程项目实施全过程中哪个阶段的工作压力最大，统计分析结果见表2。

表2 项目实施全过程管理人员认为工作压力最大的各阶段分布情况

由表2可知，大部分工程项目管理人员(36.1%)认为在招投标阶段的工作压力最大，其次是开工阶段(26.4%)、正常施工阶段(19.4%)。

在工程项目实施全过程中，建筑施工企业的盈利空间很大程度上取决于招投标阶段的成功报价[20]，而造价管理人员在招投标阶段起着尤为重要的作用。LEUNG等[21]的研究结果表明，在投标前对工程项目成本计算的不准确会给业主和承包商带来很大的问题，因此工程造价管理人员承受了很大的成本管理压力。实际上，对于参与招投标的所有管理人员而言，他们都承受了国内投标市场的激烈竞争，以及投标文件质量和进度的高要求等方面的重大压力。

工程项目的开工阶段是正常施工前的一个准备阶段，项目管理人员必须在开工阶段分析进度计划的合理性、满足业主要求的能力、质量和成本的控制方法等[11]。王珈筠等[7]对安全经理的调查结果表明，危险性较大的分部分项工程的管理压力显著高于其他工作任务，特别是在项目开工阶段。访谈结果也表明，由于现场涉及大量的资源协调、参与方刚刚开始配合工作、需要编制或确定各类方案等，工作量大、涉及的单位多且事务复杂琐碎，负责这些工作的项目管理人员压力较大。

与开工阶段相比，项目的正常施工阶段是常态化的管理阶段，大部分的工程内容是在计划控制下“按部就班”地完成，因此相对而言工作压力要小一些。但是，这个阶段也涉及大量的变更、不可预见的地质或气候条件对工程实施的影响等，项目管理人员需要在预订的计划内完成相应的管理工作，还需要针对动态变化的工程内容及时做出反应，这是他们产生压力的主要原因。此外，由于现代项目的工期压力越来越大，很多项目管理人员都表示，赶进度而引起的连续加班、工作超负荷等问题，也是这个阶段压力产生的重要来源。

在项目的竣工交付阶段，项目管理人员需要使完工的工程内容符合国内验收标准与规范、业主的合同要求等，并将其移交给业主，同时需要进行文档管理、造价结算等工作，而当项目的部分工程内容不能达标时，将会面临返工、扣减工程款、争议或索赔等问题，也会产生较大的工作压力，但是这些压力相对于其他阶段而言是较小的。访谈结果表明，由于很多工程有误期罚款的条件，在工程竣工交付时还经常会出现赶工的情况，因此项目管理人员承受了较大的赶工压力。

2.4 工作压力源的统计分析

2.4.1 两类管理人员工作压力源维度的差异性分析

采用独立样本T检验，分析参与/没参与工程项目实施全过程的两类管理人员工作压力源3个维度的差异，结果见表3。

表3 参与/没参与工程项目实施全过程的两类管理人员工作压力源3个维度的差异

由表3可得，ICPOIP和Non-ICPOIP两类管理人员在工作要求压力源、工作控制压力源、工作支持压力源均存在显著性差异(P<0.05)。

对比均值可知，ICPOIP管理人员的工作要求压力(4.97)明显高于Non-ICPOIP管理人员。建筑从业人员长时间工作已经成为一种常态[22]，澳大利亚一项调查研究表明，项目经理的工作时间平均每周高达60个小时[23]。而且ICPOIP管理人员需要从招投标阶段到竣工交付阶段负责整个项目、管理整个团队和监督项目建设的进度，同时由于有大量的参与方人员，需要处理复杂的工作关系等，项目管理人员经常承受很大的压力[24]。此外，访谈发现工作要求压力与企业类型也有一定的关系，部分民营企业为了控制成本，一个大型项目只配置3～5个项目管理人员，每个人都需要负责多个岗位的职责，承担多份任务，工作压力相对更高；国有企业一般对项目部管理人员的设置有标准化的要求，工作要求的压力相对低些。

而对于其余两个维度而言，Non-ICPOIP管理人员的工作控制(4.86)和工作支持(3.84)高于ICPOIP管理人员，表明参与工程项目实施全过程的管理人员更能控制自己的工作、获得领导与同事的支持。

2.4.2 两类管理人员工作压力源各个指标的差异性分析

为了进一步分析两类管理人员在工作压力源中各个指标上的差异，采用独立样本T检验，本文分别对ICPOIP与Non-ICPOIP两类管理人员在工作压力源3个维度中的各个指标进行了详细的统计分析，24个测量指标中具有显著性差异的结果见表4，其余的统计结果则没有显著性差异。

从表4可以看出：

表4 参与/没参与工程项目实施全过程的两类管理人员工作压力源各个指标的差异

(1)在所有24个工作压力源的测量指标中，有13个方面的压力源(超过50%)在参与/没参与工程项目实施全过程的两类管理人员之间存在显著性差异。但是，在3个不同维度的压力源中，显著性差异的比例不一样。其中，工作要求、工作控制、工作支持分别有70%(7/10)、66.7%(2/3)、36.4%(4/11)的工作压力源存在显著性差异，即可以认为工作要求方面的压力源在两类管理人员之间更容易存在显著性不同；相对而言，两类管理人员对工作支持所引起的压力感知较为类似。

(2)对比均值可知，ICPOIP管理人员的工作要求压力源(7个指标)的均值整体上均高于Non-ICPOIP管理人员。由此可以说明，ICPOIP管理人员在工程实践中所受到的各类工作压力影响显著高于Non-ICPOIP管理人员，进一步归纳这7个显著性差异的指标也可以发现，ICPOIP管理人员需要投入更多的精力、完成更多的工作内容。

(3)与工作要求压力源相反，ICPOIP管理人员的工作控制压力源的均值在整体上均低于Non-ICPOIP管理人员。而且这些问题都是用否定的负面问题进行表述的，由此可以说明ICPOIP管理人员具有更高的自由度选择自己的工作内容、工作方式，以及有更加自由的时间安排。这是比较符合工程实际情况的，因为与在公司不同部门工作的各类管理人员相比，在现场工作的项目管理人员一般情况下有更高的自由度安排自己的工作。

(4)与工作要求的压力源相反，却与工作控制压力源相似，ICPOIP管理人员的工作支持压力源的均值在整体上均低于Non-ICPOIP管理人员。由于这些问题都是用否定的负面问题进行表述的，进一步说明ICPOIP管理人员更容易获得领导和同事的支持。对于施工企业而言，工程项目现场是实现项目目标、展示公司实施工程水平和实力的重要场所，只有现场质量、进度、成本和安全等方面管控成功，公司的经营才是可持续的。因此，大部分施工企业的现场管理人员都能够获得公司各方面更多的资源支持，他们一般也会有更高的地位，这是很容易理解的，本研究的统计结果也验证了这一点。

基于JDCS的3个维度的总体分析可以发现，建筑施工企业或工程项目自有的特点(例如大体积混凝土连续施工)对参与工程项目实施全过程的管理人员提出了更高的工作要求，也给予了其更高的工作控制自由度，以及更多的工作支持。根据工作压力的基本理论，这将有利于项目管理人员充分发挥其潜能，激励其高质量、高效率地完成工作。

3 结语

本文基于JDCS的经典工作压力理论，从工程项目实施全过程的视角，对参与/没参与工程项目实施全过程的两类管理人员的工作压力现状进行了研究。基于文献综述、问卷调查和统计分析结果表明，在工程项目实施全过程中，认为招投标阶段工作压力最大的管理人员最多，其次是开工阶段、正常施工阶段。参与工程项目实施全过程的管理人员所感受的工作要求压力源影响更明显，而对工作控制的自由度更高、公司领导与同事所给予的工作支持也更多。这些成果首次从理论层面揭示了项目管理人员在项目实施全过程中工作压力水平与压力源的动态变化规律；而在实践层面，也有利于了解我国工程项目管理人员的工作压力现状，便于为不同类型的工程项目管理人员制定精准的工作压力应对策略。本研究的不足之处主要在于样本的数量偏少，并且样本数据大多来源于苏州地区的管理人员，因此很有必要针对国内其他地区的同类型人员开展更大规模的调查，进行不同区域的比较研究，以进一步探索工作压力的动态变化规律及其形成原因，丰富建筑业领域工作压力的研究成果。