关于做好企业人力资源管理工作的一些思考

[ 作者简介 ]

王元昆，男，重庆人，中交二航局第一工程有限责任公司，中级经济师，本科，研究方向：人力资源管理。

[ 摘要 ]

做好人力资源管理工作是企业实现战略目标的基础，在企业实际管理中，管理者必须高度認识加强人力资源管理的重要性，树立人力资源管理系统性思维，打造稳定、有激情、善创新、能干事的人才队伍，使企业朝着高绩效、可持续的方向不断前进。

[ 关键词 ]

企业;系统性;人力资源管理;人才队伍

中图分类号：F27

文献标识码：A

DOI：10.3969/j.issn.1672-0407.2022.03.002

企业本质是一种资源配置的机制，是人、财、物三种资源的有机组合，具体是以人力资源为主导，紧密联系企业价值观，协调利用财力和物力资源，推动实现企业战略目标。人力资源是企业所拥有资源中唯一赋有主观能动性的资源，同时还具备“有价值”“稀缺”“难以模仿”和“难以替代”的特征，所以企业在实际管理过程中必须高度重视人力资源管理。

1 中西方人力资源管理发展历史简述

1.1 西方人力资源管理发展历史简述

伴随着工业革命的兴起，西方各工厂出现大量用工需求，因工厂雇佣工人的增加，逐步出现以改善工人工作境遇、协调雇主与雇员关系、安排工人工作的部门或岗位，从而逐步形成了人事管理。经19世纪开始的科学管理运动，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒为代表的管理者通过科学研究，逐步建立起具备一定导向性的工作机制，形成科学管理思想。在此思想的影响下，美国企业陆续出现人事部门，美国于1922年成立全国人事协会，标志着人事管理已受到企业界的高度重视。

20世纪60年代，传统人事管理逐步趋于成熟，并于60年代后期逐渐兴起“人力资源管理”的说法，此后经过近20年的发展，在80年代中后期“人力资源管理”逐步受到企业的普遍认同，随即推动人事管理职能发展迈向新阶段，也给企业带来管理观念上的根本性变革。随着社会的加速发展，企业间的竞争日益显现，人力资源管理在企业间的竞争中表现出举足轻重的作用，逐步凸显人力资源管理的战略意义。在90年代后期，战略性人力资源管理的概念深入人心，得到企业界的广泛认同。

1.2 中国人力资源管理发展历史简述

1949年至1978年，中国实行计划经济，当时的中国企业暂未引入“人力资源管理”或西方意义上的“人事管理”概念，主要是通过国家按照干部和工人分类制定的管理制度和办法对人进行管理，企业仅能按章办事，无自主权。在这种相对落后的管理制度影响下，中国企业生产效能不能得到有效释放，导致国家经济发展迟缓。1978年后，国家开始逐步进行经济体制改革的探索，通过承认私营经济的合法性、探索承包经营、设立经济特区等方式陆续向企业放权，但大量企业仍然深受以往传统劳动管理以及人事管理的影响，先进的管理方式未能得到普及。1993年以后，根据国家发展需要，社会主义市场经济体制正式在中国确立，随后国家推动国有大中型企业陆续进行法人治理化改革，在市场经济体制大环境下企业间的竞争压力越来越大，为谋求发展，企业陆续认识到人力资源管理的重要性。在经过近60年的探索，于2008年，中国人力资源管理逐渐步入规范化的管理，国家加快了对人力资源管理相关的法治建设，劳资双方的劳动关系得到明显改善，劳资双方用法律维护自身权益的意识也大大加强。

2 目前人力资源管理的主要现状

当前各企业对于人力资源管理多数是以人力资源管理6大模块为依托，通过设置不同的岗位从事招聘、薪酬福利、绩效、培训、劳动关系等专项工作，具体再由各模块的工作量确定岗位编制数量，以此搭建人力资源管理的组织架构。在实际开展工作的过程中，人力资源管理各模块的工作经常出现孤立现象，各模块工作独立开展，工作中缺乏沟通、寻找内部关联，导致整体管理缺乏系统性，同时由于各模块平行展开，在实际工作中也会经常造成重点模块被忽视，最终使人力资源管理不能完全发挥其应有的作用，即不能为企业的核心价值创造提供支持，又不能保障企业主要价值创造活动得以有效完成。

3 系统做好人力资源管理的探索

结合从事人力资源管理的实际经验，要系统性地做好人力资源管理工作，需在做好各模块工作的基础上加强打通各模块间的联系，实现各模块间的穿透式管理，通过设定整体目标，抓住管理核心，注重模块间内在联系，最大限度地发挥人力资源管理的优势，推动企业实现持续、高效的价值创造。

3.1 强基固本，简述各模块工作的规范性建设

将人力资源管理6大模块作为一个管理整体，按照木桶原理，那么只要一个模块存在短板，势必降低人力资源管理的整理效能，要实现人力资源管理效能的整体提升，必须分块厘清各模块的管理思路，保障各模块的发展保持齐头并进。

3.1.1 人力资源规划

很多企业在做人力资源规划时，片面地将人力资源规划等同于年初做的人员需求计划，草草地完成此项复杂而重要的顶层设计工作，而错失为企业做整体谋划的良机。结合本人对人力资源规划的理解，企业需在精心做好人才盘点的基础上结合企业战略发展需要，依次做好人才梯队建设计划、人才晋升计划、人才需求计划以及人才退出计划等。同时，为确保人才盘点精确有效，企业需设计一套适应企业自身发展的识人标准，建立岗位任职资格体系，岗位任职资格体系需以完成实际工作、解决实际问题、促进组织提格增效、创造更多价值为导向，避免仅设置一些如学历、工作年限、英语等级、职称等基础性条件。在扎实做好各项基础工作后，为确保所做人力资源规划符合企业发展需要，应与企业主要领导进行深度沟通，掌握企业未来一个阶段的发展战略。

3.1.2 人员招聘

企业普遍的招人渠道大致可以分为如下三类：校招、社招（内部员工推荐、与咨询公司合作、公司发布招聘启事等）和内部招聘。在招聘前，企业应认真研究岗位特性，锁定适应岗位人员应满足的特质，避免盲目地、不带有针对性地广泛招揽人才;在面试过程中，应设计彼此相关联的开放性的问题，从候选人实际工作经历出发，让候选人叙述与招聘岗位相关的工作经历或提出假设场景让候选人表达个人观点;在确定候选人时，应重点考虑员工到岗后是否能实现人尽其用、认同企业价值观和融入企业发展，具体可使用相关的职业心理测评软件进行辅助，对综合面试过程中的主观感受进行相对科学的评判。025D3DCA-AF4B-48BF-B07A-B7F66870E881

3.1.3 培训管理

为做好培训管理，首先企业应清楚自身需要何种人才，并以此指导制订企业员工的培养计划。同时结合实际，企业不能仅需要单一、同水平能力的人才，这促使企业必须分级制订培训计划，分级细化对应的培养目标。比如，对于刚毕业的新员工在制订培训计划时应考虑需让他们掌握哪些技能，从而拟定相关的培训课程，引导新员工实现专项提升;对于有一定经验的老员工，在制订培训计划时可充分做好事前调研，掌握员工的培训需求以及公司未来发展对员工能力的需求，以此寻找平衡点制订培训计划;通过制订专项培训计划最终固化形成培训体系，加上培训实施过程中的悉心组织、有效考核，促进企业打造规范的培训管理体系，以此保证通过系列培训后为企业输出质量达标和数量够用的合格人才，建成人力资源“加工厂”。

3.1.4 薪酬管理

薪酬是员工关心的要点，也是企业成本控制的重点，劳资双方很难就此达到绝对的满意。但推行有激励作用的薪酬体系可以持续激发员工潜能，更能促进组织目标的实现。做好薪酬管理需结合企业自身实力同时兼顾行业内的薪酬水平与企业内部的公平。常见的市场薪酬水平定位一般分为领先策略、跟随策略、滞后策略和混合策略，企业可结合自身综合能力选择对应的薪酬策略。当薪酬水平已具备行业领先水平后，企业需着重做好企业内部的平衡。在薪酬结构上，为持续保证员工工作的积极性，可采取固定薪酬+浮动薪酬的薪酬结构，并将整体薪酬与个人绩效和企业绩效强关联;同时应做好岗位价值评估，从岗位上拉出主次，薪酬适度向主要业务部门倾斜，维持企业内部公平性;最后，企业为从整体上控制人员结构和编制，避免企业内部各部门盲目争抢招人，造成企业人浮于事、组织效率降低，企业可以以业务单元为单位进行薪酬的总额控制，用薪酬总额反向促进员工提高工作绩效，控制人员总数。

3.1.5 绩效管理

绩效是成绩和效果的简称，强调的是一个结果，企业如果做好了绩效管理其实就等同于抓住了“牛鼻子”，找到了管理的关键点，这点从绩效的作用中可以看出，绩效有引领和导向的作用，是指引企业员工同舟共济、创优增效的指挥棒。在实际工作中绩效管理主要通过对组织目标进行分解、制订绩效计划、组织实施考核、评估、反馈及最终应用绩效考核结果来实现绩效的闭环管理。组织目标分解是有效认识企业“要干什么”和“怎么干”的过程，将各项大目标分解成小目标，由具体的岗位负責落实，再通过绩效的过程管理，最终促进企业实现既定目标，推动企业实现迭代升级、高速发展，同时也可指导员工找准能力提升方向，帮助员工定向补齐个人短板。

3.1.6 劳动关系

劳动关系是协调劳资双方的主要措施，通过签订劳动合同，约束劳资双方的权利和义务，在双方均正常施行各自权利、履行各自义务时维持正常的劳动关系。为处理好劳动关系，企业必须熟悉、掌握国家有关劳动关系的法规，确保企业的所有行为均属合法。在日常工作中，在确保做好合法用工的同时，企业可通过组织团建、谈心谈话、生日慰问、企业战略宣讲等活动促进劳资双方或员工间了解、调和彼此间的关系，增进双方感情，以此打造团结和谐、思想统一、目标明确、强执行力的企业团队。

3.2 整体思维，系统做好人力资源管理工作

人力资源管理6大模块为系统地做好人力资源管理工作提供了精确的抓手，但仍需深究6大模块内部的关联，以此更好地运用6大模块帮助企业做好人力资源管理工作。在6大模块中绩效管理最能体现目标性和结果，企业通过对员工进行绩效管理，能区分高、低绩效员工。通过按业务类型分类研究高绩效员工的能力、素质，可定向建立高绩效能力素质模型，用此模型分类对比分析企业员工，可大致将员工的能力素质划出不同等级，以此建立人才梯队，进而掌握企业员工能力素质综合水平，指导企业根据发展需要制订明确的人员需求计划，同时也可淘汰与企业发展需要存在明显差距的员工。当企业形成明显的人才梯队后，企业可再次结合高绩效能力素质模型开发专项培训课程，打造能力素质提升体系，对各梯队人才展开有针对性的提升培训，在为企业做好人才供给的同时也促进员工晋升。在企业和员工均得到发展、提升的情况下，势必会将这种高效的内部管理转化为企业的经济效益，提升企业的市场竞争力，从而带动员工的薪酬收入逐渐提高，劳资双方的纠纷数量在不断发展的大势下也将变得越来越少。

4 结束语

综上所述，打造系统性的人力资源管理体系是非常重要的，因为在缺乏有效的人力资源管理方案和管理活动的情况下，要实现组织的有效性并且维持这种有效性是很难的，只有通过打造系统的人力资源管理体系，将各模块有机联系成一个整体，环环相扣，共同织密人力资源管理的大网，打造适宜企业发展、适宜培养人才的人力资源管理体系，才能网罗促进企业高质量发展的人才，最终用人才推动企业高质量发展，使企业与员工共同获益。

参考文献

[1]人力资源管理/全国经济专业技术资格考试参考用书编委会. 高级经济实务（金融）[M]. 北京： 中国人事出版社，2021.

[2]叶宪良. 现代企业人力资源管理的模式[J]. 城市建设理论研究（电子版），2013（15）： 25-26.

[3]夏卫国. 对企业人力资源管理的一些思考[J]. 企业导报，2009（1）： 91-92.

[4]苗青，王重鸣. 基于企业竞争力的企业家胜任力模型[J]. 中国地质大学学报（社会科学版），2003（3）： 18-20，24.

[5]梁新波. 浅谈如何做好绩效管理工作[J]. 科技情报开发与经济，2010，20（29）： 211-212.

[6]张雪岩. 浅谈新形势下应如何做好HR薪酬管理[J]. 商情，2020（40）： 157-158.

[7]张晓莉. 浅谈如何建立完善高效的培训体系[J]. 中国管理信息化，2013（2）： 68.025D3DCA-AF4B-48BF-B07A-B7F66870E881