简约之美·洞察之眼·策之以道·说之以理

领导者远不认为错误是“坏事”。他们不仅相信错误是必要的，而且基本上把错误看作成长和进步的同义词。

——组织发展理论创始人 沃伦·本尼斯

一个社会在谋求技术的进展之外，还要获得每一次有效的参与和合作。

——管理学家 乔治·埃尔顿·梅奥

当医生听取护士的建议时，病人的康复就会加快；当采矿工程师对工人的关注大于对机械的关注时，井下的效率就会更高；而在体育运动和核研究中，真正让管理者们学到东西的既不是书本，也不是讲座，而是针对手头工作展开的各种现场交流。

——英国学者 雷格·瑞文斯

优秀领导者都有些共同的特质。在创建联盟、发展和运用支持体系、激励，以及倾听和发展等方面，领导者的效率要比一般人高得多。

——哈佛商学院首席管理教授 罗莎贝丝·摩丝·坎特

职业管理的最高境界，要求从众多的事实中敏锐嗅出那个真正的事实。并且，还要有胆量、求知欲、直觉，甚至是必要时的蛮横无理，来证明你所掌握的就是人们称之为不可动摇的事实。

——美国商业管理人 哈罗德·杰宁

重构是一种用不同方式看待事物、问题、情况和他人的能力——从别的方向出发或是通过颠覆性思维来审视一切；把事物放在不同角度或不同背景下，把它们当作机遇而不是问题，当作一个突然的间断而不是灾难。

——欧洲管理思想大师 查尔斯·汉迪

周禹（中国人民大学商学院教授）：开源连接构筑生态优势

在今天这个风险高发、整个大盘调整的阶段，组织需要有力出一孔的凝聚力，需要有黏合力。一盘棋拉通资源，一盘棋调度配置资源，追求组织整体价值的最大化，防止领地利益伤害整体效率，局部价值割裂整体价值。

组织一盘棋，这更是头部企业做组织变革的一个非常重要的原则。因为企业越大，部门墙林立，领地意识越强，总强调组织的单元封装性，最后导致组织的关键资源都被领地化，而不是整个企业一盘棋配置和调度。这在当前环境下，对组织形成一体化的整合竞争优势，具有很大的危害。

互联时代，不管是个人还是组织，单打独斗其实都是难持续的。好组织一定是开放连接，能够构建自己共建共享的生态优势。所以今天的组织一定要有自己的朋友圈，要构建自己的生态优势。

不管你在朋友圈的生态里面是处在核心生态位，还是处在辅助生态位、边缘生态位，总之你要有朋友圈。生态的优势其实是更大的护城河。

在充满不确定性的时代，好的组织时刻保持着敏感强健的抗风险韧性，一定是底线、红线高筑的，底线、红线完全不越，完全不碰。市场经济的不断深化，必然带来社会法律规制的不断深化。企业一定要筑牢扎牢底线红线意识。

尤其是，当前也是一个“以小打大”的时代，越是知名企业、头部企业，越是要注意，组织里面的小人物、小事件、小问题、小新闻，最后可能都会对头部企业带来大伤害、大冲击和大破坏。所以组织的风险意识、合规意识、底线红线意识，不是靠具体的某个部门的专业工作，而应该是每个人，包括企业家、干部和员工的日常言行，更需要注意到“五合”：合法、合规、合理、合情、合德。有这五合，才有合算；否则，可能得不偿失。

好的组织一定能拥抱时代的先进科技，精益、精准地进行数字化武装。为什么用“精益”这个词？因为数字化是一个系统工程，也是一个很贵的工程。好的组织一定纲举目张，有系统筹划，更有重点突破，精准赋能，循序渐进，以点带面，理性精益地来拥抱数字化的力量，而不是大干快上、蛮干蛮上。

孙陶然（拉卡拉创始人）：解决问题是一种习惯

工作的根本目的就是解决问题，所以每个员工应该将解决问题看作自己的责任。而正确理解什么是解决问题，是解决问题的前提。

所谓解决问题，就是把阻碍我们前进的障碍清除掉，把可能导致失败的因素清除掉，让我们得以达成预期目标。具体而言，解决问题包含三个含义：解决问题是行动而非想法——解决问题靠说一说、想一想是没有用的，需要的是行动以及结果；解决问题是很困难的——既然是问题，一定需要付出极大的努力、耗费极长的时间、经历多次挫折才能解决；解决问题是你的职责——很多人错误地认为，工作是上级的事，自己只是上级的“跑腿”和执行者，这是错误的。工作是你的职责，上级是帮助你达成自己职责的人。

那么，我们该如何解决问题？解决问题是一种习惯，以下三点很关键：

逢山开路遇水搭桥。没有任何问题是不经过艰苦努力就可以解决的。把解决问题达成目标作为自己的核心工作来对待，就会竭尽全力去解决问题。这是解决问题的开始。解决问题的核心，是我们要向前走，不能因为任何一个前进中的困难让战车停下来。

分阶段解决问题。这是解决问题的有效方法。工作上，最坏的工作方法是想一次性解决所有的问题，结果因为其中某一个问题解决不了，导致所有的问题都卡住了，最后没有一个结果。没有结果就等于没做。

正确的做法是，分清问题的轻重缓急，先解決重要紧急的，再解决不重要紧急的，然后腾出手来解决重要但不紧急的；在解决每个问题时，先解决有没有的问题，再解决好不好的问题，最后解决贵不贵的问题。

解决不了问题时，及时求援。虽然解决问题是我们的工作职责，但毕竟我们是人不是神，没有人能够解决所有遇到的问题，这时候，正确的做法是及时求援。军队从来不把单打独斗取胜作为追求的目标，而是把取胜作为目标。所以，在遇到自己不敌的强敌时，就不要再继续无效的努力，而是第一时间向同事、向上级求援。

如果自己解决不了问题，也不求援，听任问题发展，害己害人。

艾德·卡特姆 皮克斯动画工作室总裁

无论我们愿不愿意，改变必定会发生。一些人为了突如其来且摸不着规律的事情而惶恐不安，我却不会如此。在我看来，无常不仅是不可避免的，更是生命的神奇之处。承认无常、拥抱无常，能让我们在面对突发事件时积极应对。恐惧感促使人寻求确定与安稳，而实际上，这两者都不能像其字面意义那样给我们带来真正的安全感。对此，我自有一套方法。我不会因无常而心生恐惧，因为我相信我们可以主动出击，洞悉无常的真面目，让无常为我们所用。无常的不可预测，正是创意诞生的土壤。

埃米·华莱士 管理畅销书作家

不确定因素的确会让人不安。人类总是想要弄清楚前路的方向，但是创意却让我们不得不踏上未知的旅程。这就要求我们朝着已知和未知之间的界线靠近，我们虽然都有创造的潜力，但有些人畏缩不前，有些人勇往直前。那么，到底是什么样的力量带领这些人向着未知进发呢？那些天资超凡、知人善任的人通过切身体验意识到，在已知与未知之间有一个最佳切入点，创意就是由此萌生的。关键是要学会摒弃焦虑不安，在创意之泉周围徜徉。

简·巴贝切特 培训诊所总经理

培训的目的往往是提高行为表现。那是否应该有一个行为标准作为可接受的最低标准呢？运营部门而非培训部门必须要建立一个行为标准。如果行为标准很模糊或根本没有标准，那么培训就很难进行下去，“让员工们变得更专业”就是一个可有可无的行为标准。运营部门要从任务分析、行为分析和目标分析中得到行为标准的相关信息，描述与业务有关并可以通过培训解决的问题，例如：“我们如何凭借现有助理店长的能力再开10家新店？”问题往往是在完成行为分析后出现的，运营部门要在恰当的时候提出建议。

李远婷 心理咨询师

绩效管理的核心在于激活个体，而不是去管控，管住手脚也就束缚了激情和创新。好的绩效考核一定是要让组织和人才激动起来。当然，绩效考核也是要做的，我的建议是：重点做关键岗位，不是所有岗位都做。80%的业绩是20%的人创造出来的，好钢用在刀刃上，重点做牛人的考核。可以尝试针对牛人的OKR模式，激励的力度要大，让牛人冲动起来。绩效考核与人员评价配合使用，基础岗位不必做考核，表现不好直接换人就行。绩效考核找对人，先找正确的人，而不是试图去改变他。

2022年经营选择的关键词

有人把2021年定义为“元宇宙”的元年，探索航空器成为新的选项。人类开启数字替身之旅，也开始了火星太空之旅。虚拟三维空间、真实太空空间，人们开启了脱胎于现实世界的未知世界探索。数字技术、智能技术与生命科学带来的全新想象，从不同维度颠覆各个行业与各个领域。经营环境的变化，使得2022年组织在经营上的选择依然充满挑战，可以概括为四个关键词：

以顾客为中心

2022年的經营策略选择，依然以聚焦价值创造为首选。疫情新常态下，会有更多的顾客需求场景出现；新格局的挑战与未知世界的探索，同样会展现全新的价值空间。

组织的资源、流程、权责、运动方式，都是以客户为中心，来驱动组织的流程再造，组织的阵型调整，组织的资源配置。当企业能够真正以顾客为中心，回归顾客价值创造之中，就能感受到一个又一个新业务场景的涌现；新技术与客户进行互动时，更深层次、更有针对性的价值空间便被呈现出来；各个领域前瞻性的顾客价值方案，也随着技术开发程度演进、顾客价值创新推进被一一创造出来。

创智行动

在不断变化的环境里，企业需要在稳定性、灵活性和复杂性之间取得平衡，因此，企业必须自我塑造变化。一方面企业需要引领变化，构建企业或者行业的新价值；另一方面企业需要持续价值创造，让自身具备动态变化的能力。

我把这两方面的努力合称为“创智行动”。“创智行动”是指围绕顾客价值创造性展开的一系列活动，需要企业真正体现“以人为本”的组织管理理念，组织成员具备更强的学习能力，以及自主行动创造的能力。同时，企业提供数字化技术赋能、激励价值创造以及包容多元的组织氛围。

对于今天的企业而言，透过创智行动拥抱变化、自我加速变化，必须成为一种习惯。唯有此，方可拥有主导市场的力量，以及获得顾客青睐的魅力。转型变革永远在路上，变化才是永恒。

慢变量是关键

我们需要一种真正关注长期发展的模式，而不是只聚集于短期的收益。技术已经深刻改变着人们的生活，也在深刻改变着人与自然的关系。领导者的决策比两年前更复杂，企业处在更广泛、更直接的利益相关者体系中；人工智能变革不断提升价值，同时也导致人们遭遇完全不同的压力和冲击，关注企业对世界产生的深刻影响成为企业可持续发展的必然选择。

企业需要让自身的使命传递到产品与服务中，让组织成员从使命出发，确定每项任务能够让世界更加美好，让生活更加美好，更好地帮助顾客，推动社区健康发展。当以人为中心、利他共生、科技向善内嵌在企业使命之中时，商业所释放的价值，一定会在社会价值创造中熠熠生辉。

韧性成长

企业需要有组织的敏捷性，以及足够的组织韧性，方可在动荡变化的环境中，找到解决方案，获得成长。疫情防控，环境的不确定性推动了对组织弹性的需求，也因此需要企业内部更多的敏捷性。同样重要的是，越是在动态变化环境下，组织韧性越能呈现出独特的价值。

事实证明，韧性不仅是一种抵御危机的能力，更具有与动态变化相调适与不断进化的特征。

接下来，无论是数字化转型，还是技术创新价值，抑或对未知世界的探索，把创新融合在企业文化中，形成内部的敏捷协同效率，以创造力实现内生的韧性成长，既是方法论，也是战略选择。