识人有道：金牌面试官这般养成

何欣

企业在招聘时，由于要面对大量的求职者，这时候人力资源部只能通过学历等条件进行筛选，企业的一把手通常不直接跟求职者见面。没有直接交流也就无法发现求职者学历之外的优势或者劣势，如果入职之后才发现一把手和员工“性格不合”，往往进退两难。

我在某央企做管理交流的时候，曾有个项目总跟我探讨员工管理问题。他说，他的团队有个员工跟他个性差异很大，想法经常和他相左，导致他非常讨厌这个员工。讨厌到什么程度呢？每天上班，只要看到这个员工坐在工位上，他这一天的心情都不好；如果这个员工不在工位上，他这一天就神清气爽。他甚至想以“价值观不符”为由开掉这个员工。

我是这么看这件事的：首先，个性冲突不等于价值观不符。价值观是员工遵循的行为标准，不同心者无法同路，和性格差异是两码事。如果一把手动辄以“价值观不符”为由来开掉员工，团队要么能力越来越差，要么就会惹上一堆劳动合同纠纷——法律可没有规定说员工和领导个性不一致就可以被开掉的。

我比较疑惑的是，既然个性不合，那么当初这个员工是怎么进来的？这位项目总说：“我平时工作忙，面试都是直接交给人力资源部去做的。”于是我给出建议：“按照‘谁用人谁选人’的原则，今后不管多忙，哪怕是人在外地，你也必须参与面试，即使是远程视频也好过不见；也可以在人力资源部面试之后，集中安排时间听取一下近期待入职员工的情况。”

员工跟企业一把手之间的匹配度，除了要看工作能力（硬性要求），还要看性格、气场、办事风格（软性条件）等方面是否匹配。而软性条件的匹配度，如果一把手不亲自见见人，是很难找到感觉的。一把手千万不要认为“我已经是董事长、总裁、合伙人了，而他只是一个普通员工，见不见无所谓”。如果你把公司与人才的关系看作人力资源部與人才的关系，那么你就是把人才工作推开，几乎可以肯定，漏掉璞玉或“请神容易送神难”的遗憾一定还会再发生。

在《重新定义组织》一书中记录了这样一个场景：Google的CEO要亲自审阅每一个公司将要雇佣的人，2万多人的公司，一年可能要入职好几千人，但是每一个人他都亲自看一遍。他甚至可以放弃战略并购方案讨论，而去仔细审阅每一份简历。为什么要这么做？他就是要让整个团队知道，雇人不是容易的事，公司的人才标准非常高，不要随便雇谁。尽管这么做在程序上慢了一些，但却传递了一个重要信息：一把手极其重视人才。

一把手需要通过多种可行的形式参与到选拔人才的环节中，同时也需要建立起明确的用人标准，体现企业文化、战略，以及一把手本人对人才素质尤其是“德”的角度的关注。

钉钉团队负责人陈航曾经这样定义钉钉的团队特征：目前钉钉的团队就是一座“疯人院”——不是说人人都是疯子、神经病，而是说我们为了同样的使命走到一起，大家都很聚焦，热情非常高，自由而又快乐，而且团队中的每个人都有自己的特点。其核心是“热爱”——我们相信我们做的事情能够帮助中国企业产生真正的价值。

钉钉每进一个新人，无论任何职位，陈航都会亲自面试，目的就是要选到真正热爱的人。面试时的主要问题包括：你的手机上安装了钉钉APP吗？你使用钉钉吗？跟谁在用？钉钉创立团队了吗？你能体会到钉钉在工作当中使用的真实场景吗？陈航认为，如果一个候选人连这几个问题都回答不了，也就没有必要加入这个团队——“我们要找的，是真正热爱、真正了解、真正认同这个平台能对社会带来最大化价值的人”。

李开复曾说过，任何一个好的一把手，至少要把20%的时间放在招聘上，要尽量找一些非常优秀，最好是在某些方面比你优秀的人；每启用一个新人，就试着把团队的平均水平提高，而不是降低；要让你的中、高层管理者不再有任何机会隐藏他们团队的人才，优秀人才是属于公司的。

虽然各家企业在价值观、专业能力上千差万别，但我们依然可以将甄选人才时的基本判断逻辑分为两个方向、六个维度（见表2）。

这里面有几个重要提示：

●个性化：独立的判断与分析能力，是高手与低手最大的区别

对于“能力三问”里的专业类问题，不能只做制式化的询问。与其问“你觉得一个营销总监应该具有什么能力”，不如问“在你了解了公司营销架构及授权体系之后，打算如何开展接下来的工作”；与其问“你对我们公司有什么了解”，不如问“你觉得我们公司的产品和你之前公司的产品有什么区别”。有确定答案的问题、标准化流程的问题少问，需要独立判断、对比分析后才能输出答案的问题要多问，这样才能有效地区分出新兵和老兵。很多管理者花了一下午时间在办公室、咖啡厅和几个候选人交流，结果最后感觉好像每个人都差不多，很可能是因为问了太多“制式化”的问题，而没有通过判断与分析辨出人才能力的高低。

●决定人才是否优秀的不是性格，而是管理意识

对于“品行”三问里的软性问题，同样少用“制式化”的问题，尽量多从场景角度去判断人才的管理意识。与其问“你觉得你是否诚信”，不如问“当你遇到直属领导违反公司价值观要求的时候，你怎么处理”；与其问“你的性格是否开朗”，不如问“你假期时一般喜欢什么活动”。“意识”是一种身处特定场景当中的灵动选择，因此要少问选项式的素质类问题，多问有具体场景、具体行为方式的开放式问题，这样才能找到人才本身的管理意识。

●不要忽略人才本身所掌握的社会资源

除了能力、品行之外，作为重要补充的资源也需要被问及，甚至某些关键岗位要通过履历、背调等形式去确认人才所掌握的社会资源，如战略投资、财务融资、公共关系、市场营销等岗位。举例来说，当两个人能力、品行都差不多的时候，社会资源就成为比较优势。大量一把手的成功都和能力、资源分不开，那么关键人才也需要符合这类特征，不能只看其专业能力本身。

●一把手是“人才官”，也是企业的品牌官

可以利用选人的环节去建立品牌效应，比如趁势宣传公司的产品、送给候选人一些刻有公司产品信息的纪念品、通过候选人向其社会资源传递品牌信息等，尤其是面对一些高端人才的时候，这种“面试品牌营销”自带互动属性，且由于甲方优势能够对候选人建立起足够的影响力，起到“一石二鸟”的作用。

●获取人才甄选之外的“剩余价值”

不管你是否能成功聘用到面前的候选人，最起码你的甄选和面试时间是值得“回票价”的。比如，问对方“如果你不来我公司，会去什么地方，为什么”， 可以通过这样的问题搜集市场竞争对手情况，足不出户而知四方；或者带着企业的真实问题询问对方的思路，在考察对方能力的同时，也可以给自己带来新的启发；再或者，让候选人成为“编外产品小组”，给自己公司的产品提出建议，或通过候选人了解产品的市场口碑。商业无界，甚至可以把准员工发展成公司未来的客户。这些行为既考验了对方，又扩展了管理者的视野，还增加了企业的资源（见表3）。

我将一把手在识人、用人上的倾向称为“管理者偏好”。而这种偏好会对组织用人产生巨大的牵引作用（见表4）。

跟大家分享多年前我在某金融企业做高管时遇到的一件事情：

由于这家企业团队人数较多（百人以上），导致我工作了一段时间仍记不全所有人的名字。有一天我从办公区的走廊里走过，迎面来了两个员工，A君我叫得出名字，而B君我只是看着眼熟。于是我下意识地主动和A君打了招呼，询问其近期的工作进展，对B君只是礼貌性地点了点头。回到办公室我想起一件事：在我跟A君谈工作的时候，A君面带笑容频频点头，而B君同样面带笑容点头；A君笑出声的时候，B君好像声音比他还大。为什么B君会对和他不相关的话题表现出热情呢？套用一句互联网用语，B君在“刷存在感”。管理者本身是“自带光芒”的，其职位越高，光芒就越强；这种“光芒”，就是管理者对特定人员或事物的关注，体现出其自身的偏好。而进取心强的下属则会努力争取被这种“光芒”照耀，获取管理者的关注。

于是，我做了一个“人性实验”。下一次我碰巧在走廊中遇到了五位员工，其中有一位还是A君，我还是先跟A君打了招呼，站着聊了1分钟的工作。此时我发现，其他四位也和A君露出了一样的笑容，且频频点头。于是我想，如果我今后不仅在走廊中主动和A君打招呼，而且团建时主动找他碰杯、开会时让他坐得离我更近，这类行为一旦多了，必然在团队面前表达了我对A君能力的某种“偏好”。那么自然会有员工私下去了解，到底A君做了什么讓领导如此看好？进取心越强的员工，就会模仿得越快，于是“吴王好剑客”“楚王好细腰”的故事就会发生在团队当中。

《资治通鉴·汉纪·汉纪三十八》记载：“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”吴王喜爱精通剑术的侠客，为此老百姓身上伤痕累累；楚灵王喜欢腰身纤细的人，所以宫中的臣子不敢多吃，更有甚者不吃，活活饿死。

管理者在用人上的某种偏好，可以直接体现为对人才能力与价值观发展方向的牵引。

《战国策》中记录了楚威王和大臣莫敖子华的一段对话。威王听了莫敖子华对过去五位楚国名臣光辉事迹的介绍，羡慕不已，慨叹：“当今人才断层，哪里能找到这样的杰出人物呢？”于是莫敖子华讲了个故事：“昔者先君灵王好小要，楚士约食，冯而能立，式而能起。食之可欲，忍而不入；死之可恶，然而不避。”意思是：从前楚灵王喜欢腰身纤细的人，楚国的士大夫们为了细腰，纷纷节食减肥，饿得头昏眼花，站都站不起来。坐在席子上的人要站起来，非要扶着墙壁不可，坐在马车上的人要站起来，一定要借力车轼。谁都想吃美好的食物，但人们都忍住不吃，为了腰身纤细，即使饿死了也心甘情愿。

莫敖子华接着发挥道：“臣子总是希望得到君王的青睐，如果大王真心诚意喜欢贤人，引导大家都争当贤人，楚国不难再出现五位前贤那样的能臣。”

在这个场景中，楚王并没有在宫里宣布任何一条法令，告知大家必须减肥瘦腰，但“只是因为在人群中多看了你一眼”，群臣就开始纷纷瘦腰以至于活活饿死。一把手的这种偏好行为本身，对团队起到了比语言宣贯更大的引导作用。

从本质上来说，管理者偏好是一把手的行为选择。是人就会有情感、有偏好，既然这种“偏好”一定会出现，为何不把它作为引导团队正能量、渗透组织文化的一种工具，并有意识地使用呢？

试想，如果我在公众面前表现出的对A君的偏好，是由于私人关系近等原因，那么团队中的其他人必然纷纷效仿，团队就会变得关系导向、拉帮结派。而如果我对A君的偏好行为，是由于工作业绩好、正能量，且工作风格深得我心，那么也必然会有人站出来效仿，而这正是我希望达到的效果，一种正向的“羊群效应”。在一把手身上，这种“偏好”的影响力会比一般管理者更为明显。从本质上来说，这是最容易操作的“榜样的力量”。

有人会问，既然是“榜样的力量”，何必一定要通过行为体现偏好，直接开个会，号召大家向A君学习，不是更为直接？殊不知，这种“打大字报”的现象，很容易带来“捧杀效应”。单纯地做公开语言号召，当一把手在的时候，大家一定鼓掌表态：“我们要向A君学习”。但当一把手外出一段时间呢？很有可能A君正在被人伤害，或被团队孤立——这是一种典型的“捧杀效应”，很容易将组织内部的优秀人才分裂出去，风险大于收益。

行胜于言，管理者偏好是一种行为趋向而不只是语言。用行为去直接表达偏好，不会有员工去问你：“领导，你在走廊遇到我们三个，为什么先跟A君打招呼？”或者问你：“领导，你为什么上次喝酒先跟A君碰杯？”员工会自发地观察、模仿，进而逐渐成为你所希望的样子，“管理者偏好”体现的行为引导，比“打大字报”苍白而危险的语言更为安全。

同时，当管理者使用偏好行为的时候，这种行为要足够明显，要被团队观察到。

《战国策》中记载的秦国将军白起，率领逾10万大军与赵国交战，在行军路上看到军中有位腿被打残的老兵，一瘸一拐，走路极为艰难，他主动跳下战马，扶老兵上马。周围的士兵大受震撼，纷纷跪下高喊，愿意用生命效忠白将军。战事无常，白起带着10万大军，被打残的士兵何止一个，而他只有一匹战马，为何要当众把战马让给一个老兵？我的结论是，白起在“合理地作秀”。若私下让马给这位老兵，则此等“偏好”行为，除了让身边的“秘书”昭告天下之外，别无他法，那么让马的效用就比较低。白起这一番当众操作，感人至深，同时收了上万士兵的军心。

管理者通过公开展示偏好，表达激励行为，达到让其他成员感同身受的效果，“一动而收众心”。尤其是在激励资源有限的情况下，通过偏好的导向示范效应，更能够无形地传递这种激励效用。

除了管理者對他人的“偏好”之外，管理者自身的自律也是一种行为偏好，在公众面前的正向行为导向，也能有效引导团队。

在万达时期，一位优秀的营销经理向团队分享了他的一些工作笔记，其中有几段很好地体现了管理者自律行为对组织的牵引：

“无论加班多晚，班子成员第二天一定准时上班。皆因管理不只是发号施令，更重要的是以身作则。 扁平化管控体系的好处是，即使在总部，依然可以清晰地听见前沿阵地的炮声。因此，总部高管们每周的行程，不是在前线，就是在去前线的路上。在听得见炮声的地方指挥战斗，是每一场胜利的成功经验。

“当一群以副总裁、总裁助理为首的领导班子都在玩命工作的时候，你就可以想象到这个团队每个员工是有多疯狂。

“战斗永远不会孤独。每卖出一套房子，每靠近目标一步，都会收到来自微信群中副总裁及总部各领导、后方同事、兄弟公司的关注、鼓励和喝彩。

“我们具备以下两种能力：第一，自燃。无论有多疲惫，遇到多大的困难，挑战只要一出现在公众面前，立马激情四射，光芒万丈。活成一种沸点的状态，无形中影响别人。第二，自愈。大成者都是受大磨难者，有愈合自己伤口的能力，才有机会接受更大的挑战，变得更加卓越。”

管理者偏好是一种重要的力量，误用之，则必然误导团队；善用之，则能有效牵引团队行为。有人存在的地方，就会有偏好；用好管理者偏好，是一把手的一门必修课。

作者 碧桂园集团原营销学院院长