管理三诀：管好人，带团队，拿结果

孟庆娇

Z公司业务部门刚刚从一线提拔了一批主管，业务负责人想了解他们的沟通能力如何，于是派各位新任主管去了解自己团队成员的心态是否稳定，是否有离职倾向。有位一线主管立马跑去问自己的团队成员：“你打算走吗？”搞得对方一头雾水，不知道这话该怎么接。业务负责人得知情况后，认定这是一线主管不懂向下沟通的表现，于是向人力资源部提出在一线主管当中做一次向下沟通的专门培训。

不可否认，这确实是一次失败的沟通，但作为人力资源工作者，我却想对那位提出培训需求的业务负责人说两句：既然这批一线主管刚刚上任，不可避免地会在管理上表现得有些稚嫩，有些人提上来完全是因为业务做得好而不是管理做得好，有的人甚至内心深处没有做管理、带团队的个人意愿。这时候出现这样的问题也很正常。因此，仅凭一个沟通失败的案例，就提出要做一次专门培训其实是没有经过深思熟虑的——没有什么管理问题是通过一次培训就能解决的，而且就这个案例要做向下沟通的培训，怎么看都有点“头痛医头，脚痛医脚”。我们要考虑的是，如何系统化地去解决问题、以终为始地看待类似问题。

具体怎么理解呢？

就这个案例来看，暂且不说这位一线主管应该怎么问，以及这么问有什么问题。先把问题拆解来看：一线主管去向团队成员了解入职后的心理状态，在去和员工面谈之前，他们自己是否明确地知道业务负责人想要了解这些情况的原因？是否清楚自己要把目前的岗位工作做好需要面对哪些困难？是否还记得自己在一线工作的时候最苦恼的是哪些事情？虽然现在所处的位置变了，但是原来那些问题可能仍旧存在，作为主管，起码可以从这些问题入手，跟员工们聊一聊，以理解的态度来跟员工沟通这些事情，因为员工们可能也正为这些问题苦恼。

再深入一点思考，这次失败的沟通本质上并不是沟通的问题，而是人力资源管理者对于自身定位不清、认识不足的问题。那个上来就问人家想不想走的主管，根本没把自己当成管理者或者团队领导者，其思维还停留在一线人员的层面——领导让干什么就干什么。他没有真正理解领导让他去做这件事情的目的，没考虑过怎样才能得到领导想让他实现的那个结果，更没有思考过要怎样沟通才能获得自己想要的结果，就更别指望在拿到结果后去考虑一些后续的工作。

通过这件事情，我们真正应该思考的是，一个管理者，应该具备哪些关键素质，才称得上称职的管理者？

我的答案是，管好人，带好团队，拿到结果。要想管好人，需要具备哪些必要条件？首先，你得了解团队里的每一个人，知道他们的长处、短板，知道他们的个性、喜好、工作方式和习惯。要带好团队，就必须在团队里建立自己的影响力。

那么，管理者怎样才能建立自己的影响力呢？要慢慢渗透，让自己的影响力与日俱增。影响力怎么才能递增？每一次员工遇到困难，你能给予适当的指引，带领他们解决困难；每一次员工遇到解决不了的事情，你能引导他们找到合适的解决方案。假以时日，你的影响力也就建立起来了。

德鲁克曾说过，管理的本质是激发善意和潜能。管理者要相信团队成员的能力，要相信他们都非常能干，只要稍加引导，他们就能把工作做得非常出色。团队的能力上来了，管理者自然就能带领团队拿到想要的结果了。

讲到这里，我们就能确定管理者的角色定位：首先，通过管理，让下属来完成工作，注意，不是管理者亲自上手，况且你也不一定擅长；其次，管理者是要实现团队的成功而不是个人或者某个团队成员的成功；再次，管理者要主动传播上级和公司的想法给下属；最后，管理者在管事的同时还要管人，做好激励、奖惩、考核评价等工作，包括平衡团队的人际关系。

在我们身边有三种典型的管理者：

一类管理者特别“体贴”下属，不敢管，怕得罪人。“大家说的都对”，充當下属的代言人。该管的不管，放纵下属。这种领导容易出现什么问题？当你分配工作的时候，恐怕也没人听你的了。

一类管理者特别不体贴下属，唯我独尊。他们的内心独白是，“我可算当上主管了，你们都得听我的。”“我不用亲自做事情了，让下面的人去干就行。”“我过往做得都不错，大家就都按我的思路和习惯来。”这种管理者容易出现什么问题呢？当他的管理幅度更广、业务复杂程度更高时，员工可能会比他更擅长处理自己专业范围内的事情。自己原来成功的那套行为模式，现在未必行得通了。关键还是要调动员工的主动性、积极性。

还有一类管理者对管理没感觉，认为管理就是把事情搞定。他们能力一流，也愿意承担责任。缺点在于，只要下属做事情慢，他们就自己冲上去直接搞定。最终团队成员都闲得发慌，管理者自己却累死在沙滩上。这种管理者多是技术出身，虽然走上领导岗位，但没把自己当领导，脑子里还是骨干员工思维，做的也还是骨干员工做的事。这类管理者不能带动团队整体，不是真正的领导。

管理者要避免踩到坑里，就需要摆正自己的位置，不能有“等、靠、拖”的思想，不能等着领导来吩咐：“你去问问看员工的稳定性怎么样，是不是有人有离职的念头？”而是要主动跟团队成员交流，摸一遍底，对团队成员的情况有清醒的认识。一旦发现队伍中存在问题，能够尽早向上司汇报，共同研究对策。

对于上述案例中的一线主管来说，业务负责人要了解员工的稳定性，那么，你汇报一个数据就万事大吉了吗？不是。一线主管要通过跟员工的沟通了解他们的情况、他们目前遇到的困难，还要针对他们的困难给予一些建议和解决问题的思路。这是一个扩大个人影响力的好机会。慢慢地，员工们有什么事情、有什么困难就会向你求助；一次谈话可以实现多个目的，这样的沟通要经常进行，你掌握的信息越多，了解问题也就越全面，处理起来也就更加游刃有余。退一步讲，即便有些人去意已决，只差明确地提出辞职，那么你早了解情况，就可以提前安排人来接手他的工作，提前做好工作交接，让项目持续稳定开展。只要一切安排妥当，人员离职其实也不是什么可怕的事情。

当这些都梳理清楚之后，具体怎么沟通反而不那么重要了，重要的是你想不想沟通。只要想沟通，一定会有办法，你会花心思去准备，会提前设计对话：怎么开场才不会显得突兀？如果对方报怨工作中太多困难该怎么应对？如果对方倾诉过程中情绪失控哭出来该怎么办？如果对方说想要换个岗位怎么办？如果对方说“什么都挺好的”该怎么接？……当你带着明确的目标去沟通时，你就会为双方达成一致意见而精心准备、不懈努力。

管理者固然要面对更多的困难和更大的挑战，但这也恰恰能带来更大的成就感——管理者的成功不是个人的成功，而是整个团队的成功，是其领导力的成功。同时，部门管理者也应该先就遇到的问题进行剖析，对大概的情况有个判断，再来考虑怎么处理。而且这些应对手段要更多地从激发员工的善意和潜能出发，引导他们自己去找到这类事情的解决思路，得到自己的行动方案。这样才能真正称得上有所成长。

作者 浙江学海教育科技有限公司 人力资源总监