打造组织执行力的“密码图”

何欣

组织的执行力，是战略管理中的落地部分。战略、目标、计划、执行构成一个系统，我们可以把战略下的执行落地称为“战略执行力”。不少一把手可以根据市场制定出战略，却忽略了员工执行战略的意识与能力，如此，战略可能仅仅是一纸空文而已。

2020年，我去一家民企交流，前台人员很热情地接待了我。待我坐定，她殷勤地递上了一杯茶，但我接过茶杯的那一刻，觉得有些错乱：这是一杯热茶，估计她是怕我烫到，在纸杯的下面又套了4个纸杯。而公司大堂墙上赫然贴着“成本管理年”五个大字。有人说，人家是出于好心，怕你烫到，你何故如此矫情？其实我不是矫情，而是觉得这家公司的老板、中层干部并没有把战略转化为员工的执行力。如果真的担心客人烫到，直接配一个塑料茶托就可以了，茶托还可以多次使用。哪怕是前台接待人员，都能体现出公司的战略执行力细节。

2021年我去一座大厦讲课，上午9点钟上课，8点50分我去趟洗手间，发现男厕所很罕见地在排队。排队的原因很简单，一个物业的清洁工在门口摆了“正在打扫”的三脚架。回到这家公司的会议室里，墙上赫然写着“提质增效”四个字。我很不理解，既然是提质增效，为什么物业的清洁工非要在早间的高峰时间打扫厕所？一个合格的服务人员，应该是大家在忙的时候，几乎感觉不到你的存在，大家不忙的时候，你提前做好服务工作。而这家物业反其道行之，这样会耽误多少人的时间？如何提质增效？

在一把手的人才管理策略中，打造团队的执行力是一件重要的工作。而管理者就是组织执行力的直接负责人，最起码要做好如下五件事情。

战略主题的宣贯

上面讲到的两个故事，表面上发生在员工层，实际上问题却出在根上——员工是否清楚地知道企业战略对其自身能力的要求？虽然员工不是战略的制定者，但他们却是战略的执行者。制定是根、宣贯是枝、执行是果，只有统合综效，才能开枝散叶。如果员工不清楚战略方向，那么其执行力就会构成对组织绩效最大的伤害，也会造成精益管理上极大的浪费。这就好比某些企业的员工每天忙忙碌碌，每件事都做得精益求精，但企业依然难逃倒闭的命运——不能用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。因此，一把手要让员工清楚战略主题是什么、通过什么渠道可以了解战略、战略和员工的关系是什么，这就是战略主题的宣贯（见表1）。

绩效能力的培养

打造团队的执行力要注重绩效能力的培养，尤其要做好日常的绩效沟通。一把手在企业战略确认后要与员工进行绩效沟通，目的是让员工在执行过程中始终保持正确的方向与旺盛的战斗力。而这恰恰是大量一把手工作的“重灾区”——很多一把手能够通过全员大会、誓师大会、企业文化视频等形式生动地将战略主题传递给员工，不少人甚至通过日常例会不厌其烦、充满热情地反复传递，但工作一忙起来就忽略了对员工的绩效沟通工作。这种情形就像一个农场主，年初热火朝天地向广袤大地撒下种子，然后一整年都不闻不问，年底才发现农场里杂草丛生。

企业战略确定后的员工绩效沟通场景，实际上涵盖了从战略解码到绩效行为改善的全过程。我在戴明博士的全面质量管理即“PDCA循环”基础上，加上“S”代表战略解码阶段，构成管理者绩效沟通的“SPDCA”，便于管理者从“全面绩效管理”的场景中理解绩效沟通的具体操作方法（见表2）。

执行文化的输出

在一个执行力强的企业，没有理由，只有方法。但现实的悖论是，很多人在执行的时候困在“理由”层面。比如，确认目标之后，没有及时动手，反而不断纠结目标合不合理，忽略了“目标博弈”是应该发生在战略解码前的行为。再比如，执行过程中一碰壁就退缩，过于强调“脸面”，因为担心自己成为“麻烦制造者”而忽略了成果导向。还有，执行时只会一条道走到黑，没有“B计划”并行思考，只关注手段而忽略了目的。这类行为的出现，造成了很多组织专业能力强但执行能力弱。

不要过高期望“鲶鱼效应”在组织当中的作用，因为组织内部往往是新员工看老员工，老员工看管理层，向上对标执行力。因此，老板及管理层从内心思考什么样的执行力，提出什么样的执行文化内涵，其实是一件关于如何“打地基”的事情。高层打下什么样的地基，员工就体现哪种程度的执行力。表3是一家世界五百强企业的执行力“心法”，以及对应的文化内涵，供大家参考。

激励制度的导向

古有秦国将军白起将战马让给一个瘸腿的老兵，令其余士兵感动落泪，誓死相随；今有大战之前处决临阵脱逃士兵以儆效尤的将军。那么，到底哪种指挥官更信任自己的团队呢？

历史人物无法亲口回复，但我们可以写下一个公式：忠诚度=情怀×制度。白起让马是情怀，而斩杀脱逃的士兵则是制度。

组织管理是制度基础上的人性化管理，作为执行力基础的制度，其导向对于员工起到极其重要的作用。电视剧《人民的名义》前两集中，侯勇饰演的贪官赵德汉尤其抢眼，这个家住老旧单位房、骑车上班、胆小谨慎的巨贪，在检察院拘捕过程中，从正气凛然到崩溃落泪，一波三折里的各种表情真是活灵活现。赵德汉一开始的表现很容易让人误以为他是两袖清风的清官，但组织再信任你，制度的約束力还是很重要的。面对极致的诱惑与威胁，很少有人可以守得住底线。“情怀”与“制度”，就像是高执行力组织当中的两面旗帜——文化、沟通、员工关怀等都是柔性面，而包含奖惩在内的激励制度则是一种重要的导向，是刚性面。一些制造型企业的计划模块化管理，将执行系统分成了严格的工作节点，在节点前保质保量完成即有重奖，逾越节点则涉及重罚；房地产业强调“按图施工”，如果规划部门不能在节点时间内完成规划报批，那么工程管理部门将面临“无图可依”的窘境，进而导致营销部门无法按期开盘售卖，体现为利润的亏损；游戏、制药、软件研发等科技类企业，以任务制、PM制的方式来激发员工活力，让员工以任务而不是纯工作量为导向，体现了“过程很重要，结果很关键”的管理导向。那么，激励制度的导向特征是什么？9E9DBBAB-40A1-4AF2-AAA8-C8716CEDE90E

●要区别不同企业、不同岗位

以创新驱动的企业不同于以计划节点驱动的企业，以创意驱动的岗位不同于以工作量评价的岗位。一些科技类公司，鼓励上班带宠物、玩游戏，是因其不看过程只看结果；但工厂的生产制造类岗位可能就需要极强的计划管控、过程管控，强调标准化的动作，以避免“差之毫厘，谬以千里”。央视名嘴白岩松在读《道德经》时曾提出自己的“白氏理论”：“当一个企业开始强调考勤打卡的时候，这个企业也就开始走了下坡路。”实际上，这也得区分公司或业务类型，如果是创造性极强的工作，强调打卡的确是“逆潮流”的行为，打卡打得再多、再准点，也无法拯救一个创意匮乏的团队；但如果是生产制造类的工作，工人必须齐聚在生产线上开工，那么就必须准点，差一分钟可能就会造成巨大的损失。

●勿以善小而不为

不要认为激励总是要花很高的成本，一定要等到员工办了“大事”才给激励，其实刚开始激励的标准也可以设得低一点，然后逐级提高，比如从口头表扬制度到物质激励制度逐级增加。“送你一朵小红花”可以成为制度的一部分，“通报表扬”“通报批评”也是一种激励制度。

●一把手的关注点在哪，奖惩就应该在哪

激励就是枪的准星，指到哪里，士兵们的眼光就追随到哪里。如果一把手鼓励创新，那么企业就设创新奖；鼓励文化建设，就设文化标兵奖。关注过程，就侧重激励过程；关注结果，就侧重激励结果。久而久之，员工们就会养成良好的工作习惯。

●节点激励很重要

组织管理的特点是没有形式就没有内容，当内容确定之后，形式往往比内容重要得多。一些销售团队经常开晨会，有的甚至因为夜里总开会而被员工们戏称为“夜总会”，其目的就是让员工保持高涨的工作热情，抵御外面那些“凄风冷雨”，比如：有些销售人员被客户说一句就受不了了，有些甚至与客户发生争执，还有些久而久之内心非常压抑郁闷，这些都很不利于销售。对于一线的销售人员来说，每天的晨会就是典型的“节点激励”，从这个意义上来说，“打鸡血”还是有用的。家里的孩子这次数学考试只考了68分，你期望他考到95分以上，虽然难以一蹴而就，但你可以按照75分以上、85分以上、95分以上三个节点分别进行激励，以使其维持“作战兴奋度”。

我跑了十年马拉松，从赛事的举办角度观察，很多主办方也极关注节点激励。42公里的马拉松之路，一句鼓励的话可能就会让参赛者为之一振，继续跑完剩下的里程。一句温情或调侃的标语，能给参赛者带来感动和轻松。比如，5公里的标语牌上写着“人生那么长，马拉松那么短，着什么急”，15公里处写着“跑得蓝瘦香菇，不如放松漫步”，25公里处写着“时刻保持微笑，因为你是花钱来跑步的”，38公里处写着“壮士加油啊，还有4公里就可以发朋友圈了”，等等。当选手孤独绝望马上就要放弃的时候，是这些节点激励推动着他们坚持下去。同理，管理者也应该多去一线走走，除了授权，还要多给员工节点激励——哪怕你是坐办公室的职能管理者，从办公室走出来，经过员工工位时与员工说两句话、打打气，也是一种节点激励。从这个意义上来说，对很多一把手而言，团建、聚餐也应该是管理者工作的一部分。要知道，当员工彻底丧失动力后，想要重拾就困难了。

●榜樣激励，人为地打造“稀缺”

某公司年底评优，每个部门选出一名优秀员工。表彰大会现场，大屏幕上循环播放这些优秀员工的事迹，他们不仅获得了掌声和鲜花，还获得老板亲自颁发的奖状和1万元现金。在这个场景下，我相信台下每一位鼓掌的员工都充满了羡慕和嫉妒。而从经营者视角来说，我就是要让大家羡慕台上这些人，如果你们不能羡慕和嫉妒他们，又怎么会愿意成为他们呢？有人说：“每个部门优秀的人绝对不止一个，为什么不多评几个优秀员工，让激励的范围更大一点呢？”道理很简单，如果入选者一抓一大把，那么“优秀员工”这四个字就因失去稀缺性而淡化了榜样的激励示范意义。管理的目的不是打造绝对公平，而是通过打造差异化维持组织内部的良性竞争态势。如果管理者有一万元奖金，要分给五个员工，那就可以平均分配，因为数额不大，可以利益均沾；但若为了树立榜样，这一万元奖金就可以只给五个人中业绩最好的那个，让其他人都保持饥饿——如果你们想跟他一样，那就要变得和他一样能干。

对战略目标有坚定的信心

一把手是组织执行力的直接负责人，其对目标是否有坚定的信心，直接影响下属的执行意愿。为什么张良、韩信、萧何这类顶级战略及管理专家愿意追随不名一文的刘邦？因为刘邦让他们“相信”，进而“看见”。如何相信？刘邦为了这份事业，押上了自己及吕氏家族全部的身家性命、财富、名望，一旦失败，他的下场会比所有人都惨烈，而这种对于成功竭尽全力的坚定感，会对他的追随者形成巨大的吸引力。任何历史年代、商业环境下，在周遭环境不明朗、事物快速变化的情况下，一把手对于目标的坚定信念，就是团队坚持执行的巨大能量来源。换句话说，刘邦投入了自己最大的成本，扛下了最大的责任，对战略目标的信念最坚定。

有一个问题最能看出不同人对战略目标是否坚定：假如有100万，你是拿去创业，还是把钱存进银行？不同的人会有不同的选择：张三敢拿这笔钱去创业，而李四却把钱放进银行。有人说，李四是因为担心风险，存进银行是确保万无一失。但在商业环境下，有哪一个赚钱的机会是100%安全的？就算有，这个机会为什么会是你的呢？这不符合商业逻辑。“谋定而后动”的“定”，并不是指100%只赚不亏，而是指在自身可接受的成本范围内变动。马云创业之初，用央视一个访谈节目的话来说：“马云知道要做什么但不知道怎么做，其他人知道怎么做但不知道要做什么。”但为何“十八罗汉”在当时愿意追随他？除了对商业的敏感、逻辑性的分析以及充满煽动性的表达之外，马云对目标的坚定也构成了一种极强的牵引力。一句话，管理者在不确定的商业环境下对自己的目标保持几分坚定、勇敢，就能传递几分信心给团队，进而强化其执行力。这也是心理学上说的，不是因为相信而看见，而是因为看见才相信。

但是，坚定或勇气这种品质无法通过自学获得，再多的培训或者打鸡血也没有用，必须通过实践慢慢进化。领导者的自信是实践出来的，而不是喊出来的。这也是一把手自身的“人才战略”。

作者 碧桂园集团原营销学院院长9E9DBBAB-40A1-4AF2-AAA8-C8716CEDE90E