柔性组织，变态方能求存

周琪

传统的科层制经过工业化时代的不断优化，在执行效率、上传下达、树立权威等方面发挥了不小的作用，然而在互联网时代，随着去中心化模式的出现、资本市场的快速变化，原有科层制的层级分明、自上而下、纵向沟通显然已经不能对客观变化进行快速应对。

如今，工作和团队已经打破传统的组织边界，柔性团队（又称“适应性团队”，Adaptive Workforce）正在兴起。它是一个可以随着业务需求变化而即时流动的动态人才生态系统，能让企业更富有弹性、灵活性和竞争力。从用工模式的角度看，它涵盖人机协作、项目型组织、内部人才池、人才众筹网络、自由职业者等多种形式。

柔性组织的画像

大概没有人不知道李小龙和他的截拳道，李小龙提出截拳道有三原则：简单、直接、非传统。李小龙的一切截拳道武道禅悟，科学践行，均建立在此原则基础之上。

截拳道的科学实践起点，就像一颗投入水中的石子激起的涟漪——圆心是特定的，但是，其圆周是无限的，真正受限的，仅仅只是习练者个人的能力、努力和造化。每一个人的未来自我发展是无限开放的，每一位习练者的创造性自由发展，正是截拳道得以生生不息发展的活水之源。

以无法为有法，是截拳道的宗旨，同样也是现代企业组织应参照的标准，应以此来调整和整合组织的各个部分，灵活地应对外部环境的变化和挑战。德鲁克早在20世纪80年代就预言，信息技术的应用将使得中层管理被取代，这主要是由于在传统组织中中层管理的工作主要是对组织内的信息进行筛选和传递，而这部分工作将伴随着信息技术的发展和广泛运用而逐渐向高层或基层人员转移。同时，为了更好地对外部环境变革作出及时响应，组织汇总的分权和授权成为管理者的必然选择。在此情形下，组织的管理层次大大减少。相应地，随着知识和智力资本在组织中价值的上升，组织中的权力结构也发生着根本性的变化，从基于传统等级的权力结构向基于知识的权力结构过渡。

韦尔奇是“柔性化组织”的积极倡导者，自从1981年他开始担任GE公司首席执行官时起，就一直不懈地将GE公司转变成柔性化组织，以革除大公司所惯存的官僚主义弊端。他曾这样描述他理想中的组织，“在一个无边界的组织中，信息可以自由流通，没有任何东西阻碍决策、思想、人员等的连续流动。我们必须攀越横挡在诸如设计和营销等职责部门之间的障碍，地域障碍也必须消除，我们的人在马德里和汉城必须像在路易斯维尔一样的舒适。”

柔性的概念最初起源于柔性制造系统，指的是制造过程的可变性、可调整性，描述的是生产系统对环境变化的适应能力。柔性概念应用到企业的组织结构上来，是指企业组织结构的可调整性以及对环境变化的适应能力。很显然，企业组织结构发生这种变化的原因也是企业所处的社会经济环境不断变化的结果。随着新的经济时代的到来，企业外部环境变化已大大高于工业经济时代的变化，企业的战略和组織结构也将因此做出及时的调整。所以我们说，企业组织结构柔性化将成为企业组织结构未来发展的一种趋势。

尼葛洛庞帝在《数字化生存》中给我们描述了一个年轻人挣钱的计划 ：他第一天挣一分钱，此后每天挣的钱都比前一天增加一倍。也许我们会想，第一天才挣一分钱，一个月后能有多少钱。但结果却令我们大吃一惊。如果按照这个方案，到一月份的最后一天，他在这一天挣的钱将超过1000万。假如一个月少了3天，月底那天他只能挣到130万。这件事告诉我们，当事物的发展表现为指数增长时，最后3天的意义非比寻常。

柔性组织的特征

从最佳实践看，柔性组织有以下几个典型特点：

第一，弹性领导关系。柔性组织虽也有正式的组织结构，但为适应市场竞争的需要，灵活性的临时组织增多，使领导关系常有变动和调整，弹性增强。以ABB为例，当其他跨国公司都对复杂的矩阵式管理模式避之不及时，ABB却明明白白地采用了这种结构。它的矩阵包含51个业务领域和41名驻各国经理，交错分布在1300个独立的公司中，这些公司又被分成5000个利润中心，每一个都有责任、有权力提升业绩，产生利润。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知，ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断的培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发了新的信息管理系统，加强信息共享，保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各个专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，也保证了各个国家的业务更能符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。

第二，决策权分散。权力下放到基层，让每个员工或每个团队都获得独立处理问题的能力、独立履行职责的权力，以应付各种突变情况和适应各种变化的条件。分配责任是整个权力下放过程的第一步，如部门经理或团队领导者，将必须在给定时间内完成的任务分配给其他团队成员。当然，这只有在上级比下级对工作环境有更多的控制和权力的情况下才有可能实现。

下一步是给你的下属足够的权力来完成分配给他们的任务。假设你是一个主管，你在你的团队中分配某人去做某件事。如果下属每一步都要来找你获得完成任务所需的许可和签字，那么这个任务分配对你来说就没有任何意义了。除非你授予权力，否则你就不是在授权。

同样，权力下放意味着让下属直接负责。下属可以按照自己喜欢的方式完成分配给他们的任务。他们如何处理障碍取决于他们自己。作为管理者，你应该关心的是最终结果。总是存在这样的风险，即一些团队成员可能没有采取负责任的行动，特别是当他们被授予完成指定任务的权力时。这就是为什么你必须让每个员工或团队成员负责的原因。上级必须有100%的权力向负责人询问他们的任务。因此，在公司里建立一种问责文化是很重要的，责任会在工作环境的各个层级中不断上升。如果你想确保高质量的产出，不要在这一点上手软。在这个步骤中给予和接受反馈也将有助于提高未来的职业道德。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59

第三，增加横向沟通。各部门间和岗位间的任务、职责分工比较笼统，常常需要通过横向协调而加以明确和调整。横向沟通在公司中非常的常见，既然是横向，那就是大家的关系基本是对等的，比如说你跟同级别的员工的沟通，你与兄弟部门（比如说产品、研发、测试、销售等）的沟通，你与客户（在客户面前，一般没有级别）的沟通，你与供应商之间的沟通等等，类似的场景非常的多，横向沟通在我们的工作中所占的比重非常大，因为上级是有限的，下级也是有限的，而横向沟通的同事和客户则是无限的。我们的沟通主要分为职权影响力和非职权影响力两种，職权影响力就是你的职位和权力所带来的天然的影响力，这个影响力是否能起到作用主要看场景；非职权影响力则是你的个人品格、你的表达能力、你的思维能力、你的情商智商逆商财商、你的做事风格、你的做人之道等等，这些看似对你的沟通没有影响，实际上非常重要。

第四，结构网络化。柔性组织主要依托于网络，进行各种信息交流活动。在网络中，每一个人都是一个相对独立的单元，柔性组织就是一个网络共同体。

第五，对外开放。柔性组织成立的出发点就是为了适应环境的变化，要求构成组织的各要素及其组成方式在不同程度上与环境的变化相同步。

成为柔性组织

在过去的两年中，处于新冠肺炎疫情影响下的企业人力资源部门无一不面临空前的挑战。雀巢中国便通过柔性组织实现了企业增长。得益于已经搭建的数字化系统架构，雀巢进一步完善了支持远程办公的管理体系，上线了新的“我的e巢旅程”系统，员工由此可以获得公司提供的更多线上服务，比如无接触招聘、在线就职、商业保险线上报销和更便捷的Swift工资发放等等。雀巢中国的组织架构也历经多次变化，比如打破部门边界，以项目制的形式形成小微组织来推动创新。那么，具体而言，企业应如何打造柔性组织呢？

第一，组织目标的设定要内外兼顾。以往的组织目标设定大多根据自身实际情况，而柔性组织强调既要考量用户导向，也要结合自身情况。

以小米公司为例。2011年成立至今，小米一直以用户的价值导向来调整自身战略。在不确定环境中不断地进行自我革命，从“以我为中心”变为“以我们为中心”，积极在生态中，在顾客需求的挖掘、定义和满足中找到商机。首先小米明确“我要做一家什么样的公司”；其次需要明确“怎样才能做成这样的公司”，即“做具有顶级配置、极致性能的智能手机，搭载高度定制、体验绝佳的系统和应用软件，按成本定价，然后以最高效的电商渠道取代所有中间环节，将产品直接送到用户手中，最后持续提供互联网服务，以实现商业变现”。

第二，设计清晰的组织结构。德鲁克认为，“知识经济”时代，企业需要从命令与控制型的“科层制组织”转变为由知识工作者构成的“以信息为基础的组织”，从按职能划分的组织转变为面向任务或工作的团队。

马克斯？韦伯认为，在现代工业社会中，科层制既无可避免也是必需的。正是那种像机器一样的效率带来了经济繁荣，这也同时表明，科层制无论是在范围还是在强度上的增长都很明显是不可阻挡的。然而，科层制结构强加了一种新的控制形式。现代社会中的个人越来越感觉受制于科层制的僵硬规则，就好像被困在理性化的“铁笼”中。

与科层制不同，柔性组织更像是鲜活的生命体，随着环境的变化在不断进化。形式服从需要，角色的产生、消失与变换是流动的。组织中间层消失，串联流程变并联平台，信息得以有效流动，组织敏捷度大幅提升。这里的扁平和敏捷要注意三个要点。

第三，设计适配的管理制度。柔性组织通常愿意且能将自身的信息、资源和知识分享给生态中的其他参与者，虚心接纳其他参与者好的创意和想法，并以合作的心态将自身与其他参与者联结，让彼此成为对方适应环境、抵御风险、积累优势的触手和外脑。比较典型的就是用户共创。

从《自私的基因》一书中，我们会发现人都是为自己而活，做任何事情都有其目的性，希望达到利益最大化。个体的利他主义根本上都是出于基因的自私性，包括物种竞争、互利共生、两性关系、亲代抚养等。用户共创就是基于人性自私本能，让用户参与其中，成为品牌的一分子，以此达到品牌与消费者共赢的目的。用户对自己的点子被采用，更愿意去传播和主动宣传，对这款产品的忠诚度越高，而且更关注这款产品的发展，会不断地去建议，帮助品牌成长。

第四，领导力的自我革命。“去中心化”和“分布式决策”将组织的人事权、分配权和决策权下放给作战团队，但这并不意味着柔性组织不再需要领导者了。相反，新的组织形式对领导者提出了更高要求。柔性组织的领导人要有适应性和整合性领导力，才能带领团队连续作战，应对不确定性，形成可持续发展的集体战斗力。

老子在《道德经》中特别推崇水的精神。“坚强处下，柔弱处上。”这是以柔克刚的最好诠释。柔性组织正是如水一样的组织。这样的组织形式、配套管理能力和适应性的领导力，有可能帮助企业找到自我革命的新路径。52E2D5ED-BC3B-4783-A159-8AA353318B59