基于人工成本，做好薪酬预算

李燕

薪酬预算是企业通过对内外部环境的分析，在决策与预测基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期内为员工支付的成本作出一系列具体计划。薪酬预算有广义和狭义之分。 狭义薪酬预算是对企业为员工支付的经济性报酬进行预算，包含以现金和实物形式支付给员工所有看得见的经济性报酬。广义薪酬预算是对经济性薪酬和非经济性薪酬进行一系列具体计划，除了企业支付给员工的看得见的劳动报酬以外，还包括企业对员工精神层面的付出和培养等。建立全面的薪酬预算体系，有利于企业控制人工成本，达到人力资源投入产出的最优效果。

案例

S企业是某大型国企下属的集团公司，经历近二十年艰辛创业和发展，已成长为一家集餐饮、建筑、地产为一体的综合性集团公司。凭借优质的服务和一流的产品，公司拥有多项国家级示范基地，并与当地多家职业院校建立校企合作，共同培养人才。S公司的人员也由最初的20人发展到现在的1000多人。2018年以后，公司发展速度很快，部门也逐渐增加，组织架构也处于经常的调整之中，子公司、企业大学也在短短几年内相继成立和运营。

在公司快速成长的过程中，董事长很困惑：成立了一个子公司或项目部，各负责人就会向总部抱怨，说人手不够，逼着人力资源部招人，而且人是越招越不够。负责人力资源部的副总也拿不出很好的建议，只能是能拖就拖。财务部年底利润核算，看不到预期利润。公司内部出现了市场部“签单火爆”、财务部“资金运转紧张”、人力资源部“人工成本逐年上涨”、员工抱怨“收入不上去”的现象。中层管理者则怨气冲天：“老板小气，HR无能”。财务部更是有苦无处诉：“人工资源成本太高，要削减预算”。

相信管理者对以上情景一点都不陌生，企业发展得快，业务、员工、销售收入、组织结构等都发展迅速。一开始企业看重的是抢占市场，没有将天平倾向到管理部门，对人工成本的控制比较随意。随着业务的相对稳定和品牌的提升，董事长开始关注成本和利润了。这时，人工成本的支出成为企业支出的重要方面。老板迫切想看到“钱用在哪里，是否有很好的回报，多久能看到回报” 。因此，薪酬预算便成为这一切的前提，它是人工成本控制的重要方式之一。

薪酬预算误区

误区一：“人工成本就是工资总额，或者再加上福利”

许多管理者将人工成本看作工资或福利等支出，但这些都只是人工成本的冰山一角。人工成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。

员工工资是人工成本的主要部分，也是最容易核算的部分。因此，很多企业常常将人工成本与工资总额对等。但其实，企业需要支付给员工的费用，远不止工资。例如，企业支出的员工工资为5000元，但在支付这5000元工资的同时，企业还需支付社保、公积金以及通信、交通等各项福利费用。

如果将人工成本片面地理解为“工资总额+福利”，那么经营管理者其实只看到了人工成本的使用成本。但在实际管理中，从岗位设计到人才招聘，企业已经在支付人工成本了。与此同时，员工培训、员工分流等管理行为，也都需要企业支付相应的人工成本。

误区二：“只控制住人工成本总量就够了，其他的不用管太多”

人工成本总量作为人工成本管控的重要指标，被很多经营管理者看作人工成本管控的依据。然而，人工成本管控的核心指标却并非人工成本总量，而是人工成本占比。随着《劳动合同法》的日趋完善和严格执行，以及社会经济的不断发展，企业的人工成本总量必然上涨。此时，“控制住人工成本总量”不再现实。与此同时，企业如果只将人工成本看作工资总额，且只关注人工成本总量，那么，其人工成本将大幅增加。

例如，某企业因新增1条产品线，而急需50位技术工人。此时，企业面临两种选择：第1种，快速从人才市场招聘熟练的技术工人，支付工人平均月薪6000元；第2种，通过一段时间的内部选拔、培训，将月薪4000元的普通工人培养成技术工人。

在这两种选择中，看似选择前者的企业需要付出的工资总额更高，即企业对每位技术工人每月平均需要多支付2000元，事实是，选择后者的企业要投入更多的选拔成本、培训成本以及时间成本。该企业在选择内部培养工人之后，经过核算，发现平均每位工人的选拔成本和培训成本总计为500元。在新产品线运营的第一年时间里，由于内部培养的技术工人熟练度不足，设备故障、模具损坏现象频发，新产品线的次品率也明显高于其他产品线的次品率，导致企业不得不投入更多的成本。

误区三：“低成本运营就意味着低人工成本”

在市场竞争愈发激烈的当下，很多企业都选择“低成本运营”战略，以增强企业的竞争力。此时，有些企业为了降低运营成本，错误地将人工成本控制在极低的水平，这反而会导致运营成本的增加。

例如，有两个生产相同产品的小型企业，A企业工人的平均工资是18元/小时，B企业工人的平均工资是21元/小时。假设两个企业的员工福利完全一样，那么，是否A企业的运营成本就更低呢？答案是否定的。虽然B企业的平均工资比A企业的高出17%，但据计算，B企业生产单位产品的人工工时却比A企业的短了42%，且产品报废率比A企业的低58%。

因此，B企业虽然付出了更多的人工成本，但其整体成本却低于A企业的整体成本，所以赢得了成本优势。此外，企业为了达到降低人工成本的目的，会大幅削减员工福利，且以各种理由克扣员工的工资。这种做法不仅无法增强企业竞争力，而且会激化员工的负面情绪，给企业造成不可估計的经济损失和负面影响。

薪酬预算方法

如何解决在薪酬预算中所遇到的问题？笔者结合多年实践经验，结合上述案例，给出解决方案，供同行交流参考。32C832DA-F43A-4BCC-B847-F3E0855713A3

第一步：确定薪酬结构类型。

A.基本薪酬；B.绩效薪酬；C.激励薪酬；D.专业技术序列薪酬。

第二步：明确各薪酬类型包含的具体内容。

A.基本薪酬：包括基本工资、工龄工资和职级薪酬。基本工资是参照当地最低工资指导线，结合集团公司实际，保障员工基本生活按月发放的固定薪酬；工龄工资是按照员工的工作年限按月发放的固定薪酬；职级薪酬是以员工所承担的工作责任为导向，体现员工工作难易程度的固定薪酬。

B.绩效薪酬：是以员工对集团公司经营业绩贡献为导向，根据年度目标完成情况进行绩效考核的结果，结合总部员工年度工资总额，统一核算分配的薪酬。

C.激励薪酬：包括特别贡献奖励、学历津贴和集团公司确认的其他奖励。

D.专业技术序列薪酬：经集团公司评定，进入专业序列的正高级职称职级、副高级职称1级、副高级及职称2级和中级职称职务，其职级工资可分别对应中层正职、中层副职、高级主管和主管，其绩效工资与其原有职级相匹配。

第三步：薪酬核定。

职级薪酬核定：根据职务层级共设置10个等级，其中，集团公司总经理助理级分8档，中层正职級分10档，中层副职级分12档，中层副职以下各等级分20档。

工龄工资核定：每月固定发放，按每年20元的标准进行核算，以员工初次参加工作的当年为一年累计计算，从每年一月起逐年增加。

绩效薪酬核定：

1.绩效薪酬核算：员工绩效薪酬根据年度绩效薪酬总额、个人月度预发绩效薪酬、分配系数和个人调整系数确定。每年年末依据当年省国资委批复的工资总额情况核算年度绩效总额；依据员工年终考核得分情况确定员工个人绩效调整系数；依据员工个人绩效调整系数和个人月度预发绩效薪酬情况核定分配系数。

2.绩效薪酬的发放：依据年度岗位绩效考核结果进行核算，可按一定比例进行月度预发，待考核完成后统一进行清算及兑现。

第四步： 协议薪酬核定。

协议薪酬制是针对集团公司因特殊需要引进的特殊人才或高端人才，通过入职前集团公司与员工之间的薪酬谈判，按双方约定的薪酬水平、结构、兑现方式和考核机制等付薪的薪酬模式。协议薪酬制主要适用于集团公司的高级管理人才或高端专业人才市场化薪酬体系另行制定。

第五步：各类人员的薪酬总额预算。

设定最高业绩目标、考核业绩目标、最低业绩目标，如2级职称员工应达到什么样的业绩。

经过以上的薪酬预算，董事长、人力资源部、财务部以及各业务部门都清楚地知道公司的人工成本是如何构成的，各部门做到什么程度的业绩需要的人工成本是多少。严格执行薪酬总额预算，确定了年度薪酬总额之后，在日常薪酬发放管理时可以采用月度相对总量控制和年度决算方式进行控制。

另外，为了鼓励各子公司及中心负责人通过充分挖掘现有人员潜力、提高流程效率、优化岗位设置来提高部门效率，避免人员过快膨胀，在预算控制中应坚持“增人不增资，减人不减资”的原则，这样就将人工成本的责任转移到了用人部门。

总之，通过人工成本预算和严格控制，各子公司和部门负责人会感受到人工成本与公司总体效益的关系；同时，人工成本控制的压力也传递到了各用人部门。

如此改革后，薪酬预算变成了推动各级管理者和员工工作的原动力。薪酬预算的方法在各大理论书籍中均有介绍，但是，要想将薪酬预算落地，需要理论与实际相结合的反复操练，把具体薪酬预算的边界、概念、流程烂熟于心，在具体操作中反复测算，才能结合本企业实际情况，使需要做的薪酬预算适用于本企业的现阶段及未来发展方向。薪酬预算是企业发展大计，祝各位算得漂亮，做得成功。

作者单位 四川能投教育投资有限公司32C832DA-F43A-4BCC-B847-F3E0855713A3