商业银行零售业务转型背景下绩效考核管理研究

周维玲

如今，在银行业之间的竞争越来越激烈的情况下，为使得商业银行核心竞争力得到增强，为股东持续创造价值，强化绩效考核系统的运用不仅成为重要的方向，还成为一种手段。所以从商业银行的角度上来看当下面临一定问题，此问题为如何加强对绩效评价方法的应用，实现内部管理，完善优化经营机制，促使商业银行更好地经营，让银行具有价值创造力，不断的提高商业银行的竞争力。绩效考核不仅是一种现代化管理工具，在经营管理期间还是最重要环节。通过准确完善绩效考核，不仅能为企业创造一定价值，还有助于推动企业的发展，使其企业早日的实现可持续发展目标。基于此商业银行应注重业务绩效考核，并采取有效的考核方法。

经济新常态推动零售业务发展转型

从世界范围来看，总体上各国经济处于轨道下滑的状态，其上升动力不够；从国内来看还存在经济下滑的压力，还需要释放内需促进我国经济发展，并为其发展提供动能。与此同时由于经济形势很有可能存在传统贷款类业务信用风险，这难以确保商业银行经营收入稳定性，还会给商业银行带来冲击。随着金融改革不断推进，在商业银行经营利率市场化背景下，银行之间必然会存在更大程度的竞争，而这也能进一步推动银行零售发展转型和升级。

客户是商业银行零售业务核心竞争力

从商业银行的角度上来看为增强其核心竞争力，客户资源是一种最主要的资源，通常发掘新的客户、满足客户的实际需求、不断的提升利润水平作为商业银行零售业务主要的思路，但如今客户理财意识已较强，还加大了零售业务产品和服务的个性化需求，以往零售业务已经不能更好满足这种新的趋势。基于此有必要推动加快商业银行零售业务转型，进一步提升商业银行零售业务核心竞争力。

商业银行零售业务转型趋势

在网络技术不断发展背景下，信息交流变得更加频繁，这给商业银行零售业务带来一场革命。其中在新的经济环境下，商业银行业务转型呈现出如下趋势：一方面零售业务产品具有非常多的种类。在零售业务不断发展背景下，服务领域除传统存贷业务之外还涉及多个方面，尤其是证券和保险方面。针对客户个性需求的产品和服务，还要经过不断的创新和开发，进而使其能更好地满足客户需求；一方面，还需要加以创新并进行开发，进而鉴于客户的实际需求，使其能够更好地满足；另一方面转变零售业务发展理念，会逐渐的将“客户中心论”作为转变的方向。传统零售业务不管是提供的产品还是服务，从某种程度上来看还存在同质化的现象，致使竞争越来越激烈。所以商业银行需要不断的提升竞争力，逐步开始提升服务的水平。且在提高商业银行服务质量这方面，进一步转变经营理念，细分市场、实现对客户分层管理已经成为最主要的一种方式。

绩效评价理论体系不够健全

对于经营业务绩效评价这项工程而言具有系统性，其中所涉及到的内容比较多，不仅有成本核算还有盈利分析、预算管理等，且过程还具有复杂性，尤其是银行战略目标的明确和系统构建以及组织架构改革等，这都需要银行各级管理层摒弃掉以往传统的观念，树立新的观念，还需要银行各个部门之间保持一定联系，并主动参与其中。但就当前的情况来看绩效评价理论体系还不够健全，其中这主要体现在以下几个方面：一方面对相关绩效评价理论研究的力度不够，信息存在滞后性，缺少相关绩效评价理论；另一方面现有的绩效评价理论体系操作的力度不够，缺少相应的实践，没有促进理论和实践的融合。

绩效考核体系建设有待提高

（1）目标针对性不强

就当前的情况来看商业银行即便加强绩效考核，但在具体考核期间只是加强利润和收益的考核，但对于银行这种粗放型经营模式进行分析还会存在弊端，其中最主要的弊端就是无法体现出银行价值创造的过程，还有就是对银行长期发展缺少关注度，这种情况会给商业银行的发展带来一定的影响，还不利于实现可持续发展目标。当前虽然商业银行积极的构建绩效考核体系，但缺少整体性，有时绩效考核体系和战略的实施没有实现连接，而且商业银行产品还存在同质化的现象，无形之中增加银行的竞争力，重视利润的考核很有可能让商业银行陷入到粗放式经营模式。

（2）绩效管理流程有待完善

有待加强绩效沟通力度，由于事先的一些准备工作做的不到位，如沟通工作和宣传工作，进而不管是考核意义还是考核的办法，致使员工理解的程度还不够，这种情况难以让员工更好地接受绩效；与此同时当实施完考核工作之后，有的员工还不清楚，即便充分考量企业和部门的整体效应，但难以获得良好的效果，还有就是员工和企业长期发展规划不匹配。

没有打造专业化的人才队伍

绩效考核体系建设这项工程不仅具有复杂性还非常的庞大，且要想实现系统的建设还需要有实力咨询公司来参与，还需要商业银行各个部门人员之间保持密切的联系并积极的沟通，并做到相互配合，结合银行项目成功经验得知；要想树立先进的管理理念，更好地应用先进的管理方法，促进绩效考核体系的建设都离不开高素质的人才队伍，此人才队伍还应熟练的掌握好管理会计相关知识，对计算机做到熟练的使用。但就当前的情况来看缺少这类人才，且现有的工作人员综合素质不高。

注重零售业务绩效考核体系建设

就当前的情况来看我国商业银行考核体系演变历程，已经实现对“因势而变”思路的展现。而且随着各项指标不断引入，尤其是经济利润和成本收入比指标，商业银行零售业务仍保持增长利润，但在达到峰值后成本收入存在逐年下降的现象。新版考核体系促进二次转型战略的實施，推动有效落实。商业银行零售业务即便提升自身的利润，并保持着增长趋势，但达到峰值后成本收入存在下降的趋势。新版考核体系推动二次转型战略的执行。首先，针对银行业务发展内在逻辑设计，在体系框架上就当前的情况来看，组织部门之间能进一步降低考核资源博弈成本；其次渗透效能指标，在任务分解指标分解这方面防止存在严重的偏差，且还有助于实现分行绩效监控。从长远的眼光上来看，不仅能实现数据质量管理，还有利于完善相应的流程，促进其规模的发展；最后，简化考核指标数量，做到导向明晰，给商业银行提供竞争力发挥空间。让结果管理和过程管理之间达到平衡。

要想让零售业务特色体系特色得到发挥，必须要提供一定的空间，而且在“一次转型的主战场下，为不断的提高竞争优势取决于总行战略的正确性。还有就是对于商业银行而言应促进体系内和条线间整合，并展开相应研究，围绕着招商本土竞争策略全面实施。

制定全行的绩效管理实施方案

在得到全行各级管理者的认同之后，对于人力资源管理部门而言在注重绩效管理的基础之上，应加强对全行绩效管理方案的制定，其中有必要把绩效管理实施的流程和各部门的职责等作为此方案的主要内容。当制定完全行绩效管理方案后，再大力的执行绩效管理方案，但紧靠人力资源管理部门是不够的，还需要业务部门自身起到指导的作用，加以指导，全方位的进行监督，且所制定的绩效管理方法鉴于绩效管理理论的要求必须要做到相符合，还要紧密结合各个方面的情况，尤其是各个部门经营的重点、工作性质以及岗位设置的情况，尽量让全行机构和员工各类的情况实现全面覆盖，与此同时在按照所制定的绩效管理实施方案实施绩效考核管理工作，把这项工作落实到实处。

加强对员工绩效考核的宣传和培训

不管是商业银行产品还是服务和客群，一定程度上具有复杂性，所以在衡量决策的对与错这方面，不能通过成功营销某个产品进行。银行竞争优势需要体现出各条线合力。一线决策从局部上来看可能是正确的，但从长远的视角上来看未必是正确的。从商业银行总体层面上来看，人力资源战略伙伴和矩阵组织以及流程优化等方面其作为对国际先进管理理念的使用。二次转型必须要落实好各项先进的理念技术，并落实好相应的战略。而且在考核体系这方面相关组织不仅要加强绩效考核，还需要做好平衡计分卡培训，并加强制度流程构建，形成内在企业文化，实现战略和绩效管理。

提高零售业务绩效考核的效能和指导作用

在考核体系中不仅强调了“效能概”念，还强调了“网均和人均”概念，并以打通横向比较计分方式为主，使其达到效能提高目的，并进一步扩大其规模。商业银行的人均指标比国有银行指标高，这与一些股份制银行相比而言还具有发展潜力。从企业发展本质上来讲，效能提高是为了增长规模。当以规模增长本质要素为立足点，就当前的情况来看不管是网点扩张战略的研究，还是效能提高其具有重要的作用。但还需要商业银行思考如下两点：一是无论是城市的布局还是现有城市的渗透率，先推动哪一点？二是如何落实好现有的考核体系？

加强对零售业务综合考核系统的应用

一方面，零售业务综合考核系统正式上线。在商业银行规模不断扩大背景下，再加上业务产品创新改革，迫切的需要实现对各个方面等纬度综合贡献统计分析系统的构建，尤其是从机构和客户经理以及客户等方面，进而通过支持系统使其能充分的反映出机构和客户的利益以及资本毛利率等综合贡献情况。基于此，商业银行各个部门在充分认识的基础之上，进行相应的配合并实现需求分析。另一方面，该系统具有多种统计分析功能。这一系统在原有的CRM系统上实现对“零售考核”板块设置，还下设多个功能，尤其是“客户经理月考统计”“客户经理业务统计”“客户月考核统计”等，不仅可以在“事业部内设部室考核”中应用，还可应用在“客户经理考核”中。另一方面该系统具有统计分析功能种类比较多。在原有的CRM系统上该系统设置“零售考核”板块，还下设“客户经理月考统计”“客户经理业务统计”“客户月考核统计”等。一定程度上可充分的渗透在事业部内设部门考核和“客户经理考核”中。该系统还能实现以下功能，首先客户经理综合贡献统计分析，一定程度上能为事业部实施绩效考核带来便利；其次客户综合贡献统计分析。从客户纬度统计综合情况得知，能将各个客户贡献情况看到，实现对图表显示。随着零售业务综合考核系统投入应用，针对各机构和客户经理以及客户综合贡献的情况，促使各级管理部门更加的了解并清楚分析，还能掌握投入产出的情况，一定程度上，这不管是在分行資源投入还是在绩效考核这方面具有重要的意义，进一步促进事业部体制改革后绩效考核统计工作的实施，还便于实现精细化管理。而且在当前商业银行零售事业部经营管理中，该系统已经成为最主要的工具。

打造专业化零售绩效考核人才队伍

就当前的情况来看，商业银行在绩效考核体系中经过引入各项指标打造岗位团队队伍的建设，尤其是零售客户经理配置和资格认证以及核心人才流失率等指标，并全面的落实，还加强对人才的培养和规划。但在员工考核这方面，有必要经过考核进行相应的区分，进而让团队更具有活力，并注重考核反馈提供相应指导，多关心员工，营造出良好的工作氛围。随着利率市场化不断推进和市场，普遍情况下各个银行在人才这方面还存在失衡问题。所以值得思考的是如何实现核心人才保有率考核指标发展，实现人才战略，进而在激烈市场竞争中使商业银行占据一定地位，不断提高商业银行核心竞争力。并思考如何把握住市场机遇，打造相应的平台，开拓出创新人才，进而在商业银行中使其发挥出自身潜力。

加强产品创新与管理增强零售业务核心竞争力

对于商业银行而言要想更好地发展，实现资源整合，必须要加强产品创新，并不断的提高自身管理能力，因为这是最主要的一种手段。但就当前的情况来看由于多个方面的原因，商业银行即便进行产品管理和产品创新，仍处于落后的状态。随着零售业务朝着精细化管理和价值创造模式转变，从商业银行的角度上来看未来要以市场为导向，树立新的管理理念，加强产品创新与管理机制的构建，实施全生命周期管理，采取新的产品创新途径，并营造出良好的产品创新空间。

搭建平等透明的绩效考评平台

不管是个人考评目标还是团队考评目标需要加以明确。其中在具体实施时可从以下几个方面入手：首先， 加强对符合实际岗位业务考评个人目标和团队业务考评目标的明确。并做好制定考评标准的前期准备工作，加强对员工和团队的实际职业责任分析，把一些专业理论和专业技能充分的掌握好，在根据实际情况加强对个人和团队目标的选择，保障业务考评的激励与约束作用起到的价值得以展现；其次，确认业务考评目标。业务考评目标需要组织和个人以及项目团队得到肯定，并达成共识，在这方面可加强对个人和项目团队的业务目标合约形式的应用加以明确，进而促使个人和团队更加的清楚这点，做到行动有方向。在制度这方面肯定加强对奖励额贡献奖励得分的设置。增强部门经理绩效考核管理素质。一方面在绩效管理过程中，明确部门经理起到的作用。部门经理负责态度直接取决绩效管理系统的成功。所以对于部门经理而言应加强对管辖个人平时业务执行数据的搜集，进而促进业务数据库的形成，且需要向管辖个人提供相应的辅导，辅导个人该怎样努力实现业务目标，就目标与存在问题个人应及时联系，向他们提供帮助完善，并遵循人人平等的原则，使其能有更多的人接受业务考核；另一方面加强部门经理绩效考评素质，不断的提高业务考评合理性，避免存在差错，实现考评结果科学性。

总而言之，随着商业银行零售业务不断转型，要想实现商业银行零售业务绩效考核，有必要改变以往传统的绩效考核方式，并加强对新的绩效考核体系的设计，进而不仅能实现商业银行零售业务转型，还能增强商业银行核心竞争力。

（烟台银行）