中小民营企业团队建设的“乌合之众”困境探讨

2022-06-02易小明郭露西周智恒

全国流通经济 2022年8期

易小明郭露西周智恒

（1.广州安辽安防科技有限公司，广东广州 511430；2.成都天保节能环保工程有限公司，四川成都 610399；3.广州发展燃料港口有限公司，广东广州 511458）

一、引言

据工信部信息，截至2018年年底，全国中小企业已超过3000万家，个体工商户数量超过7000万户，贡献了全国50%以上的税收，60%以上的GDP，70%以上的技术创新成果和80%以上的劳动力就业。中小企业多数是民营企业，普遍存在存活率低和发展缓慢等问题。企业内的团队组织方式对其效率和竞争力影响很深，相关的理论研究和管理实践改善对其生存和发展意义重大。

对企业内团队组织行为的理论研究角度包括：社会学视角的官僚制组织模式，经济学视角的契约和不完全契约以及用行政替代市场交易而产生的交易成本理论等；社会心理学视角的群体行为方式，以及管理学视角的管理职能论等。

企业的内部问题是如何有效地协调团队成员之间的协作关系[1]。不论何种性质的企业，内部均存在分工与协作，及集体利益分配等问题。中小民营企业的管理模式往往具有明显的家族特征，其团队建设相较大型企业客观条件的不同而具有独特性，尤其需要关注如何融合家族成员和外部专业人员间的协作关系，以避免因身份背景和工作分工所导致的协作效率损失。

管理实践中，中小民营企业的团队建设往往存在两种极端情况：①企业所有者或实控人（企业领导人）主导团队的所有方面从而导致“一言堂”，或因团队成员形成习惯性无助而失去团队互补和多元化言论的功能，产生群体心理层面的“乌合之众”问题；②企业领导人因为企业团队的家族特征而完全放权，导致事实上的团队成员各自为政，缺乏组织协调和基于制度的纪律性，从而形成组织管理层面上的“乌合之众”状况。

针对中小民营企业的这种“乌合之众”困境，有必要从企业团队建设、群体行为特征和管理模式等多角度进行研究，分析其成因并制定相应改善对策。

二、中小民营企业团队建设的理论基础

1.集体选择理论和群体行为的效率困境

群体组织理论认为由理性的个人组成的群体（如企业内的员工群体）可以为团队的共同利益而努力，实现博弈视角的“正和博弈”而非“零和博弈”，即先将“蛋糕做大”再公平地“分蛋糕”。尽管将“蛋糕做大”很有诱惑力，但集体内的“搭便车”行为却很难避免。甚至有研究集体行为的专家悲观地认为：实际上，除非一个集团中人数很少，或者除非存在强制或其他某些特殊手段以使个人按照他们的共同利益行事，有理性、寻求自我利益的个人不会采取行动以实现他们共同的或者集团的利益[2]。保障集体利益并增进总的个体利益的前提是形成相容性的集体利益机制（利益捆绑）而非排他性的集体利益机制。

为了达成群体目标，企业需要建立团队的分工并形成积极的协作，因而团队需要包括具备领导才能的管理者和具备专业技术才能的成员。社会心理和行为理论认为：在一个特定族群中，反复出现的调适行为最终会形成整个群体的共同偏好。共同偏好的形成机制是“社交传染”，群体中最有影响力的人往往就是传染源。共同偏好具有两面性，它有利于统一集体的行动方向，但也会抑制群体的多元性。Scott Page著名的“多样性预测”定理（指判断的多元化，包括错误的多样性，是“群体的智慧”生效时必不可少的因素）说明了这种多元性意见的重要作用。不幸的是，多样性这一关键因素是相当脆弱的，它的头号敌人就是人际网络中的社交影响力[3]。也就是说，企业群体中容易出现博弈论中的“赢家通吃”现象，产生群体心理和行为层面的“乌合之众”问题，即出现群体无异议、低智商和情绪化[4]。

总之，从集体行动的角度看，个体的自利行为选择，会导致“公地悲剧”（产权不清晰的资源会被理性的个体过度利用，从而导致集体的总利益受损）[5]，或者“囚徒困境”（如果没有充分的协商和外部力量干预，自利的团队中的每个人都选择最有利于自己的策略，但博弈的结果却导致整体不是最优）。解决的方法包括：霍布斯第三方强制力手段、市场化手段、社会资本解决方案和自主治理方案（奥斯特罗姆的公共池塘资源模型等）[6]。

2.关于企业的团队组织理论和效率损失

从管理科学和管理实践角度看，团队意味着：为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体。团队必须有共同的目标、合理的分工与协作、高度的凝聚力、相互信任和有效的沟通[7]。

为了更好地分析和针对性地改善企业团队的绩效，可以将企业内的团队分成四种类型或等级：①消极怠工型团队（具有山头林立，互不信任，缺少协作精神等特征）；②良性怠工型团队（具有不求上进，各自为政，例行公事而不愿做变革等特征）；③情境型忠诚团队（具有过度依赖个别领导和“小富则安”等特征）；④忠诚团队（具有互相信任，充分协作和不断上进等特征）[8]。不同类型的团队，需要不同的改善对策。

组织管理强调团队是“有共同目标并可以相互协作的个体组成的正式性群体”，基本特征是具有共同的目标，并可以通过分工与协作而产生个体不能独立完成的任务。为了改善团队的合作效率，理解团队的基本要素很有必要。团队构成的要素包括五个方面（5P）：目标（Purpose）、计划（Plan）、定位（Place）、人员（People）和职权（Power）[9]。

实践中，团队可以完成个体没法完成的目标或任务，但团队内部也往往存在目标不一致、利益冲突、沟通障碍和协作不畅等问题，从而影响团队绩效。这些团队合作的问题将导致企业组织的效率损失和竞争力下降，因此，需要从改善团队沟通、促进团队凝聚力和增加成员之间的信任等方面加强团队建设。

团队建设并不只是企业人力资源部门的责任，各级职能管理人员都应该是团队建设和管理的直接责任者。企业领导人更应该是企业人力资源战略的最大推动力，在团队建设方面需要持续的有效投入。

3.中小民营企业的组织管理模式

中小民营企业中家族企业占比最高（指一个家族或者数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或者部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，这个企业就是家族企业）。家族企业具有主要成员信任度高、企业经营目标认同度好、团队凝聚力强等优点，但也往往有用人唯亲、考核偏颇、激励不公平等劣势。股权的主要持有人或者经营控制权的所有人通常是企业的权力中枢，是企业群体内最有影响力的人员。

用“自己人”或“熟人”这种特殊意义的而不是韦伯意义上的非人格化官僚科层治理，是家族化治理企业的典型特征[10]。针对深圳市108家中小民营企业的调查研究发现，这些企业的管理人员有43%是企业主的亲戚，有29%是企业主的朋友[11]。这表明中小民营企业用“自己人”或“熟人”管理企业的现象普遍存在。企业选择家族化治理还是两权分离的现代公司治理结构，不是由人们主观意志决定的，而更多地取决于企业所面对的市场竞争环境[11]。

中小民营企业各发展阶段的管理模式，从创业到发展壮大，通常经历这四个阶段：①家庭式的企业管理模式；②家族式管理模式；③现代家族企业模式；④现代企业管理模式[12]。这几种管理模式各有优劣。中小民营企业从创立至发展到一定规模，需要针对性地选择合适的管理模式。伴随中小民营企业的发展状况，企业领导人需要带领企业团队进行管理创新，才能持续激发团队的动能，从而保持企业组织模式与业务发展相配备。

三、中小民营企业团队建设中的“乌合之众”困境

1.企业中集体行动的“乌合之众”困境描述

企业内所有员工组成的团队是典型的集体行为群体，他们有共同的目标：将企业的整体“蛋糕做大”。由于企业内的所有员工（包括“老板”）都是追求利益的主体，所以他们同样会受困于集体行动的一些缺点，比如“搭便车”行为（指群体内的责任扩散鼓励了个体的懒散）和“道德风险”（指从事经济活动的人在最大限度地增进自身效用时做出的不利于他人的行动）。但企业与一般的社会群体又有所区别，特别是它的行政性特点，即法律赋予了企业领导人动用行政权力的自由，如在法律和企业规则制度范围内进行利益分配、人员解雇和聘用的权力。企业领导人行使这种企业内资源配置权力的失当将导致两种局面。

一是“过度使用”。即企业领导不建立公开的企业制度，或者“唯我独尊”地不遵守企业制度，更谈不上进行适度授权以发挥下属的主观能动性，只强调自己的权力与权威，导致企业团队形成事实上的“唯老板是尊”和“一言堂”，从而形成大事小事都需要“和老板谈”的局面。这种团队的行为模式，变成了心理层面的群体病态，整个团队的所有层级只有一个中心，决策权集中在个别企业领导人身上，团队变成了简单执行的群体，他们对“老板”的所有决策都无异议，也不主动进行企业重大决策的思考，从而形成了符合社会心理学视角的“乌合之众”式的团队。这种模式表面看很有执行力，但严重缺少“集体智慧”。

二是“基本不用”。部分企业的领导人在经历了上述“一言堂”式的管理模式后觉得自己力不从心，特别是随着业务不断发展感觉到力有不逮或者需要平衡生活时，开始实行完全授权式的管理。在没有规范的现代企业制度和适当的监督的情况下，其管理模式又逐渐走向另外一个极端，即组织性和纪律性都很差的放任模式。这种模式基于信任和个体的自主发挥，欠缺计划性和总体策略性，从客户的角度看没有整体协调效果，极端情况下甚至具有传统意义上的“乌合之众”特征。比如负责销售的人员遇到质量问题时会安排客户直接联系品质人员，而采购经理会安排供应商直接联系财务部门去结算货款等卸责行为。

这两种极端情况，类似于“一抓就死”和“一放就散”。图1表述了这种困境的具体表现形式和分析模型。

图1 团结建设的“乌合之众”困境和分析模型

2.困境的原因分析

（1）领导人缺少对权力和权威的理性掌控

中小民营企业产权清晰，决策快，但面临一个无法回避的问题：如何保证企业领导人的理性。不管是民营企业还是国有企业，当企业因为决策或管理失误而产生重大损失时，企业的所有员工甚至外部社会群体都将被迫承担部分责任，2021年恒大债务危机事件就是典型例子。所以，企业的所有利益相关方都应当关注企业的经营状况对于社会的外部影响。中小民营企业的领导人要学会控制自己的权力边界和影响力范围，做到既承担责任又不无限扩展职权范围，并充分认识企业的各项社会责任。

与大型企业相比，中小民营企业更加容易受到企业领导人个体特征的影响。虽然有学者认为“理解事物的唯一方式是对模式进行思考，而不是对人”[13]，但中小民营企业的治理结构决定了企业领导人的权力边界难以控制，所以不但要关注其模式，也要关注企业领导人个体。当他们不论出于何种目的而无限扩展自己的权力边界时，便会出现极权领导式的“乌合之众”问题。当他们过度收缩自己的权力边界时，又会出现缺少组织和纪律的“乌合之众”问题。这需要企业领导人具有“知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强”（《道德经》第三十三章）的智慧。

（2）没有完成从工作群体到工作团队的转变

如果考虑群体和团队的区别，则更加容易理解这种事实上存在于中小民营企业中的“乌合之众”困境。群体是“为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖的两个或更多个体”。可以将企业全体员工组成的队伍称为“工作群体”（Work Group）。职能的分工使群体成员需要完成自身的职责并与他人协作，因为企业内的产品或服务总是涉及多种职能和分工。工作团队（Work Team）通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员的努力会导致团队绩效大于个体绩效之和[14]。从定义可见，团队的积极协作比群体强。将人员通过各种方法组合到企业一起工作，给每个员工安排岗位并定义生产所需的工作流程，然后设定经营目标，便可以组成一个企业群体。但为了产生协同效益，还需要进行有效的团队建设。

企业领导人缺乏团队建设的意识和技巧，或者忽略自我的权力边界，是导致企业没有完成从群体蜕变为团队的主要原因。实践中，经常可见企业领导人将团队建设简单地理解为聚餐和旅游等集体活动，不能掌握企业内不同的团队类型和相应的建设技巧。企业内常见的团队类型包括：①问题解决型团队（如解决紧急质量问题的小组）；②职能型团队；③自我管理型团队；④多功能团队（如跨部门的委员会）；⑤跨职能团队（如新产品开发项目团队）；⑥虚拟团队（利用互联网等手段进行远程合作）；⑦学习型团队（突破自我并创造性工作的团队）[7，15]。这些不同类型的团队，需要企业领导具有不同的团队建设技巧。当企业领导不能够及时提升自我而熟练运用这些团队建设技巧时，企业内将很难形成团队工作的氛围。

（3）错误的“以我为本”理念

有人认为，周太师收集诗歌，整理诗歌，用统一的音韵、文字去改造诗歌，目的在于推广礼乐文化制度。但是，产生诗歌的根基，仍然是人，是人的生活。应该是先有“诗”，才有“诗教”和“礼”，才有“推广”。所以，我说，《诗经》中的所有的诗，都是“华夏大地觉醒的摇篮曲，是中华民族的儿歌”。

组织行为的研究表明，领导风格对于员工的忠诚度和企业绩效有明显的影响。领导的特质论认为，优秀的领导往往拥有一系列的良好品质，其管理理念、行为特征和技巧都有独特之处。

当企业领导人错误地执行“以我为本”而不是“以人为本”的管理理念时，将可能形成两种极端情况：一种是事事干预的唯我独尊式的情绪化管理方式，另一种就是“千万别烦我”的高高在上的官僚化方式。企业团队将因为领导人的权力和权威的影响而变得僵化，从众和从权的团队行为模式将产生长远的负面作用。这种错误的“以我为本”的观念，与强调“以人为本”的现代企业管理理念背道而驰。成功企业中“以人为本”的一揽子管理实践以及需要避免的常见错误如表1所示。

表1 “以人为本”的管理实践要求

虽然“以人为本”的管理理念已经深入人心，但实际上只有12%的组织称得上真正“以人为本”，88%的组织存在欠缺[16]。研究表明：管理者的行为往往与他们宣传的“人是最重要的资产”的观点背道而驰。正是这种“以我为本”而不是真正“以人为本”的管理理念，导致部分中小民营企业领导人将团队带入了错误的方向，甚至产生“乌合之众”式的困境。

四、“乌合之众”困境的对策探讨

1.中小民营企业的领导人要做到有所管有所不管

按照制度经济学的理论，企业本质上是用行政手段取代市场对资源进行配置的方式，是对市场配置资源而产生交易成本的替代。解决企业内集体行动的困境离不开行政手法，但不应只依靠行政手法，而需依靠多种组合方式。可以用行政手段对团队进行公开公平的管控，建立规则和制度，也可以利用市场进行人员优化配置，做到唯才唯德不唯亲。培养团队内部的自我协调功能，建立跨职能项目团队和学习型团队，培养团队协作习惯，在有规可循的前提下发挥团队自我组织能力，避免让企业陷入“公地悲剧”或者“囚徒困境”。

中小民营企业通常都带有一定的家族特色，但随着企业的发展不能只依靠家族式管理模式。“家族企业的可持续发展，必须将家族企业的优势与现代企业的优势结合起来，既保留集权制下决策效率高，企业凝聚力强，控制成本低的优点，又必须尽快建立法制化的家族企业体制，尽快完善企业的运行机制和经营机制[17]。”

不能实行“一管就死”的极权制，但也要避免没有组织和监督的放任式管理，企业才有执行力。目前只有3%左右的中国企业具有较好的执行力，大多数企业的执行力水平在50%左右。很多人错误地认为，做领导就必须高调，有魄力，像一个精力充沛、一呼百应的将军一样。研究表明：领导者的均衡能力比魄力更重要，最好的领导往往不是那种最有魄力的领导，而是那种具有很高情商，能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的“多元化”领导者[9]。企业领导要做到该自己负责的就不放权，不该自己管的更不能大权独揽。

2.利益分配的公平观和激励机制

企业内利益分配有三种方法：①绩效观——在利益有限的竞争性情景下，对团队成员的利益分配是基于绩效，也就是利益的获得与对组织的贡献成正比；②平等观——在具有复杂合作性且很难区分贡献值大小的情形下，平等分配利益的方法被认为是合适的；③需求观——当存在最低需求或者某些特殊条件下，按照团队成员的需求进行利益分配便成为恰当的选择[18]。

中小民营企业激励机制的建立，需要团队成员的参与讨论，不能搞家长式的“一言堂”。激励机制（注意区分保健因素和激励因素）的作用是引导正确的行为，应该以绩效观为主，但也适当结合平等观和需求观。

3.靠制度创新而不仅仅是权力和信任

即使“自己人”和“熟人”的忠诚度极高，也需要解决他们之间的协作效率和利益分配问题。而且随着企业的发展也会陆续加入“空降兵”，这时忠诚度和能力的同步培养将更加考验企业领导人的技巧。随着企业规模的扩大或业务复杂性的增加，如果还是仅依靠具有高忠诚度团队的“自我组织”方式（指放权而缺少监督的无组织无纪律的放任式管理），或者走另外一个极端的“集权式管理”，将导致前面所述的“乌合之众”困境。因此，随着中小民营企业的发展，管理制度的创新就需要考虑团队模式的改革，而不仅仅基于无条件的忠诚度基础上的个体理性行为。

建立规范的企业制度，并不是完全排斥家族成员的参与，只要公平处理，家族成员与“空降兵”之间依然可以产生良好的协作与协调效果。

4.实现从权力到权威再到客户的管理导向转变

个体在团队中的行为特征会受到其他个体的巨大影响，这就是社会心理学角度的从众特点。既然从众或者服从权威是群队的基本特征，中小民营企业的管理者在团队建设时需要关注团队的两个基本从众动机：①被他人喜欢或接受的渴望；②希望自己是正确的渴望[19]。

企业领导人在观察团队成员的服从性和从众心理特点方面，既要关注个体也要善于观察整体的表现。如果发现团队存在对权力和权威的盲从，中小企业的领导需要对这种团队特征进行引导，特别是将团队成员对自身的关注改成对客户和业绩的关注。华为创始人任正非的“面向客户，背向领导”就是培养团队具有正确的工作定位的策略，这需要正确的授权机制，做到“授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权”。

可惜目前在不少中小民营企业里，“唯领导是瞻”的情况依然广泛存在，企业的重大决策变成“一言堂”，缺少意见的“多元化”和相互监督。如一些上司公司多次发生大股东随意占用资金和主导重大交易等问题。改变企业团队的盲从问题，需要企业领导人从自身开始转变，利用权力中心的优势对团队进行改造，实现从权力到权威再到客户导向的管理转变。