对我国通信企业实施项目化管理的思考与建议

赵国　张超　吴玉蓉

【摘要】    项目化管理可以提升企业内部管控的有效性，增强项目开展的流畅性。针对当前的通信企业的特点调整管理流程，优化组织架构、建立高效的营销到研发的信息传输链和決策体系，按照市场发展规律以及企业实际的发展需求，辅以合适的人力资源管理，这样才可以通过管理的提升来有效增强企业自身的发展质量。

【关键词】    通信企业    项目化管理    优化策略

引言：

随着我国“互联网+”、数字经济等一系列顶层设计的不断推进，资本也随之大量的涌入了信息通信领域，带来了行业的繁荣;全球5G技术的兴起也拉动了一系列新技术的研发与应用。能以更快的速度研发更加贴合市场需求的产品是通信类企业抓住机遇抢占市场先机的重要环节，因此本文以理论分析法以及文献研究法作为主要方式，对企业的项目化管理流程以及基础策略进行分析，提供通信类企业实施项目化管理的思路。

一、基础背景及概念分析

（一）通信企业发展现状

纵观我国光通信行业40多年的发展，当前的通信企业在技术以及资本方面都已经比较成熟，通过引进先进的技术体系，结合本土创新，多数规模较大的企业都能够有效适应现有的市场竞争环境。但是对于资本涌入后发展起来的大量新兴企业，本身进入市场初期所面临的竞争压力就较大，在后期发展过程中往往将重点放在简单的技术引进以及营销策划领域，缺乏有效的管理经验和管理手段，这也就导致了这类企业内部驱动力不足，尤其是在现阶段高速发展的技术迭代交接时期，往往是致命的。

（二）项目化管理

从概念角度来讲，项目化管理主要指的是建立在企业内部发展、产品研发、项目推进、外在营销、人员管理、责任分化等多个领域共同建立的集成性管理体系，是针对企业所处的发展阶段，将目标进行分解，然后制定对应的管理方案，提升内部管理有效性的一种措施。[1]

二、通信企业项目化管理的根本利益分析

（一）组织模式的优化调整

宏观来看，我国通信企业长期以来经过了一系列的分营以及改革，实现了最基础的结构优化和社会化分工，各领域有了更为明确的目的以及发展方向。微观来看，在各个企业的发展路径中，均不同程度地采用了相对科学有效的管理制度，建立了联动性的管理体系，促进人员结构的相互配合，以提高企业的运营效率。所以，无论从行业结构还是企业发展来看，我国均已经实现一定程度上的组织模式的优化。

（二）强化企业组织效率

项目化管理的本质便是一种组织的管理形式，有效的项目管理就是落实和执行好已经制定的方案，而优秀的项目管理就是以最高的效率来完成项目的既定目标。在一个合格的项目化管理过程中，项目组织形式也会打破原有组织架构的局限性，通过项目的有效推进可以多维度地强化企业内部的组织效率。

（三）有助于风险管控

在近年通信行业繁荣大发展的过程中，通信企业本身存在着较多的风险，例如融投资、技术迭代以及市场竞争等。这些风险中有一部分是可以进行预见和防控的，也有部分是偶然发生的，而项目管理制度中的最重要一环就是在关键节点制定风险预案，通过前期的风险推演能够有效定位内部以及外部存在的风险，并且实现针对性的预案应对，从而化解隐患。

（四）实现成本控制

随着通信市场与国际市场的接轨，国际大宗商品的价格波动对成本的制约效果越发明显，在产品定价的过程中，不仅需要考虑来自竞争对手的市场定价对份额的挤压、国际大宗商品的价格变动趋势，还需要考虑整体的市场供求关系以及企业实际的经营效率。一旦成本失控将导致企业经济受损、削减企业本身的社会影响力。[2]通过项目管理的各个管控环节编制相关的资源计划，测算好每个节点的成本预估以及预期波动范围，及时调整方案，可以避免项目成本失控的发生。

三、通信企业项目化管控阶段的主要问题浅析

项目化管理虽然已经是当前企业发展过程中的常规管理办法，但是在使用过程中还存在着一系列的问题，导致管理效果不够明显。

（一）财务问题

财务问题始终是困扰企业发展的核心问题，通信企业在积极应对市场竞争的过程中，往往受甲方的制约会使用预先垫付的方式来进行市场推广，对甲方的授信以及回款周期的控制一旦缺乏合理的管控将导致企业经营面临巨大风险。

（二）监督管控问题

项目化管理在执行的过程中，另一个关键点是项目的运行控制，要建立针对性的管控方案和足够的管理权限配置，才可以确保项目能够得以顺利实施。但是综合实际情况来看，从企业内部来说，为了各个项目能够得到高效的推进，不可能将所有的项目都上升到较高的管理层面，这样就造成部分项目由于管理权限不够推进困难。从企业外部来说，项目的执行是否有效主要依赖于项目经理的把控协调，项目经理对于合作供应商的监管能力有限，在出现问题时往往已经错过最佳的挽救时机。

（三）内部组织架构问题

现有的大多数通信企业，依旧沿用传统金字塔型的组织管理体系，而项目化管理基本都处于跨部门运作的模式，项目组成员处于原始组织架构领导和项目经理的双重管理之下，一旦出现矛盾，往往造成项目推行困难。

四、通信企业落实项目化管理创新的具体策略

项目管理与项目化管理本身有着一定的差异性，项目管理是对某一大型工程进行整体项目管控，而项目化管理则是要将某一些目标模式转移到整体组织管控中来。从具体的实践角度来讲，可以从以下几个角度进行考虑。

（一）合理定位项目化管理的内容

首先要依据当前通信行业的发展规律以及发展状态，了解企业自身的社会定位以及发展实力，将目标进行分析和甄别，判断出哪些任务及活动可以进行项目化管理。58ED6BB7-FD0E-4E6C-A614-E2BB7A8360B8

然后以该项目目标或者该任务作为中心，结合实际的管理计划以及管理目标，设计项目管理的模型。[3]在模型中需要针对实际项目的任务以及目标进行分解，实现重点区域的定位，再让各个分解之后的阶段目标进行紧密配合。

例如某数据通信局建立在项目化管控的基础上，将原有的项目管理办法融入日常的企业运维管控中。建立了高效的管理制度，通过信息技术构建了智能化管控模型，将管控的中心任务定位为材料采购和质量监督，同时将其作为企业内部改革的主要依据，这种方式在后期应用中很大程度地提升了运维部门的工作效率。

（二）组织结构的优化创新

改善企业原有金字塔式的组织结构，在开展项目化管理期间，需要充分的分析项目组织形式的实际特点以及企业自身的发展情况，可以从当前较为流行的职能式、矩阵式和项目式等典型组织架构中进行优化组合和调整，建立一个分工、合作、信任和交流的新架构。

（三）企业战略规划调整

1.制定资源投入范围

首先要结合企业的市场发展情况快速定位目标，多部门参与设计科学有效的项目评估体系和市场效益分析方案。按照不同的资源投入需求和市场推广计划将项目划分为储备类项目或竞争类项目，制定明确的资源投入范围。比如可以通过swot分析方法分析市场提供的调研报告 。[4]

2.任务以及目标分解

对于竞争类项目，应该由市场需求部门牵头推动，以市场一线獲取竞争对手的发展水平、预测未来市场变化方向来提出具体需求，项目经理依据需求来拉动项目组的构成、制定项目交付节点。

对于储备类项目，应由企业技术规划部门牵头推动，提出项目交付的技术水平和交付计划，由项目经理来制定项目资源需求和交付节点。

所有的项目必须要经过技术专家的评审、规格设计的评审、检验标准的评审、决策组成员批准后才可以立项，在项目执行过程中，需求方要时刻关注市场的变化情况，项目经理要时刻关注项目实施风险，定期快速传达和修正项目目标或及时终止项目开展，以避免发生更大损失。这项工作可采用Gantt Charts等分析工具进行操作，以保证工作计划的准确性。此阶段需要各个职能部门的团队协作，项目经理必须制定合理的任务目标分解以及风险控制预案，以保证工作计划的可操作性。

（四）风险控制机制

项目的推进过程中，难免会由于种种原因需要及时对项目做出调整，比如市场需求变更、合作供应商变更、技术方案调整、制度体系调整、决策方案调整、内部控制调整、财务管理调整等。所以企业要借助一些自动化工具进行项目管理，规模较大的公司可以依据自身需求定制项目管理软件，规模较小的公司可以购买比如微软公司的MS Project 2000 工具软件[5]，通过项目管理系统建立里程碑图表跟进实施和回溯。

为了降低项目的风险，减少项目的一次性投入成本。项目可以分为方案设计阶段、项目开发阶段、验证阶段。在项目验证阶段还应该分为小试、中试、批量验证等多个阶段。每个阶段均需要设定监控点、评审点和具体的成本预算与核算。

外部市场是瞬息万变的，同时企业自身发展和项目调整也会产生一系列的风险，必须针对这些风险进行控制和预防，提供风险控制节点和控制预案。如图1所示，便是一个典型的PDCA循环下的风险控制模型。

（五）人力资源管理

从现状来看，项目管理人员大多数是业务以及技术骨干人员为主，他们的某一部分专业知识较为丰富，但是在项目化管控的过程中所需的各方面专业性知识和经验要求都很高，所以在人力资源配置方面，必须配置专业素养较高且有一定跨界能力的人员参与项目组。由于项目组人员均处于各自原部门管理架构与项目经理的交叉管理之下，所以在日常工作中难免会产生冲突，所以在人力资源管理制度上必须明确每个项目组人员的具体投入项目的时间安排计划，并纳入实际绩效考核，以避免交叉管理带来的矛盾和效率损失。

除此之外，在人力资源管理领域还需要进一步实现人员团队的精简以及优化。随着企业的发展，各个部门都会逐渐产生人员冗余，有部分员工在固定岗位上工作的时间越久，思想保守程度也会越高，创造力会逐步减弱，通过项目化管理，调整和丰富人员的工作内容，配以合适的绩效考核制度，可以调动员工的工作热情，激发创造力的同时，让他们在项目开展过程中不断交叉学习、成长，有利于人力资源部门优化和实现人才梯队的储备。

（六）项目全过程管理

全过程管理支出是建立在整体工程的前期设计，到最终的项目终结这一整体过程的管理方案。比如某一项目在完成日期到达之后，仍然未能完成，如果不修改最初的目标，就需要追加项目投入。而全过程管理会要求在该阶段及时地进行项目暂停，找出问题发生的原因，然后重新进行评估，以决定是否关闭项目，或延续项目，并形成典型案例，杜绝再次发生相同的问题。在项目整体完成后，组织完成项目整体绩效评价，建立项目生态圈。

五、结束语

综上所述，在当前新的经济环境下，通信企业面临着较大的竞争压力，同时也面临着科技迭代带来的巨大挑战，落实好内部经营方式以及组织架构的调整，合理的定制高效运作以及灵活的项目管理办法，这不仅能够提升企业的发展质量，也可以为我国整体通信行业的高质量创新发展取得国际竞争优势奠定良好基础。

作者单位：赵国    张超    南京华信藤仓光通信有限公司

吴玉蓉    南京科翼信息技术有限公司

参  考  文  献

[1]刘亦为.论虚拟小组和项目化管理在企业组织架构调整中发挥的作用[J].上海商业，2021（10）：122-124.

[2]陈平.企业市场营销中开展项目化管理的相关研究[J].质量与市场，2021（16）：92-94.

[3]胡章萌.企业项目管理在市场营销实践中的应用[J].商场现代化，2021（15）：46-48.

[4]庞国龙.关于企业市场营销活动项目化管理的思考[J].上海商业，2021（07）：68-69.

[5]郭俊.浅谈事业单位人员培训项目化管理策略[J].技术与市场，2021，28（07）：188-189.58ED6BB7-FD0E-4E6C-A614-E2BB7A8360B8