基于“人货场”匹配的永辉仓储会员店经营模式分析

摘 要：调整经营业态是零售企业提高经济效益的重要途径之一，永辉将经营业绩不理想的老旧超市改造为仓储会员店，获得了初步的成功。然而目前永辉仓储会员店并非真正意义上的会员店，这需要企业快速提升供应链管理能力，做好仓储会员店经营中“人货场”三要素的匹配，最终采用会员制经营方式，配置符合消费需求的会员权益与服务，从而更好地在仓储会员店这个赛道上生存与竞争。

关键词：永辉;仓储会员店;人货场

一、永辉超市转型仓储会员店的背景说明

2021年5月1日永辉超市开出首家仓储会员店福州奥体阳光店。福州奥体阳光店前身为Bravo YH门店，该店早在2015年9月就开始营业，营业面积约1万平方米，但经营状况一直不理想。还有不少Bravo YH门店都面临着不上不下的尴尬，做品质经营不如精標店等中高端业态，论性价比又不及社区团购、社区生鲜等业态。福州奥体阳光店于2021年3月暂停营业，永辉对该门店之前的大卖场经营模式进行了改造，将门店的营业面积进一步扩大，并采用工业货架来陈列商品，SKU数量从1万个精简到6000个左右，并且主打民生流量型商品，同时引入商品量贩装，从而产生了首家永辉仓储会员店。该店重新开业后的第二个月即六月份销售额突破2000万元，仓储会员店经营模式初见成效。

永辉超市开设仓储会员店基本按照“改造经营业绩不理想的老旧门店”的思路进行，希望以全新的业态吸引流失掉的顾客重回门店。接受改造的老店位置一般较偏，物业房租、门头改造等费用均不高，老店改造的整体成本较低，远低于新开设门店的成本。

二、永辉超市大卖场的困境

很多经营者认为，限制大卖场发展的主要问题在于商品毛利低、商品种类不足、缺乏现代化建设等，虽然这些因素都会影响到超市的发展，但是最大的问题就是因为本身的商业模式有问题。传统的商业模式中，品牌和消费者之间并没有直接建立联系，一般都是通过广告销售，提高品牌的知名度，而永辉超市作为快消品的销售场所，也能为品牌起到推销作用，所以很多人认为超市的大卖场才是渠道之王。由于品牌无法直接和消费者建立联系，所以品牌的很多消费理念都很超前，这也是品牌通过多种渠道销售商品的根本原因。但是作为超市与品牌之间的销售理念则有一定的差距，只要卖场的位置有优势，就会吸引附近居住的消费者，及时根据消费者的需求不错，提高消费者在卖场的体验感，就能提高营业额。虽然零售业一直提倡将顾客作为上帝，但是在实际经营过程中，并没有完全实现这一理念，大卖场的商业模式决定了不能将重点放在定位和顾客的需求上，虽然这是大卖场的不足，但也是大卖场发展的起点。大卖场这种销售模式是20世纪90年代中期进入到中国，当时的中国零售业发展还不够壮大，商品种类不全，进货渠道也不够完善。当时的消费者更加习惯在商店的柜台买东西，他们根本想象不到有一天能够在同一个地方将所有的日常用品全部买齐。到21世纪初期，大卖场在我国受到很多消费者的追捧，在很多超市门口都会看见大批的消费者排队等开门。大卖场在经过最辉煌的一段时间之后，遇到了电商这一竞争对手。线上交易平台在整合时比线下更容易调整。与传统的销售模式相比，线上平台有很大的优势，再加上供给渠道的增加，商家要想留住消费者必须要了解消费者的需求。从这一点我们也能分析出，大卖场最大的问题就是消费者的购买渠道增加之后，没能第一时间抓住消费者的需求。另外，影响大卖场发展的另一因素也是因为时代发生变化，支撑超市这种经营模式的大环境已经不复存在。适合大卖场发展的环境在欧洲或者北美洲，那些地方土地资源丰富，人们要开车到很远的地方购物，再加上他们的住宅面积大，会将日用品放在仓库中存放。但是我国人口密集，房价不断上涨，人们的生活节奏越来越快，一站式购物已经不能吸引消费者的关注，消费者的时间成本增加，所以人们更加习惯小批量的购买商品。再加上电商发展速度快，消费者只要操作手机就有快递将商品送到家中，所以传统的销售模式已经不能满足消费者的需求。面对激烈的市场竞争，超市必须缩减商品毛利，营业额也在不断下降，还要花费大量的资金支撑门店费用，所以经营这样的大卖场更是难上加难。

三、仓储会员店经营模式分析

按照《零售业态分类》（GB/T18106-2004），仓储式会员店的营业面积通常在6000平方米以上，并设相当于营业面积的停车场，仓库与卖场合二为一，主要开设在城乡接合部、装修简朴、价格低廉，门店目标顾客以中小零售店、餐饮店、集团购买和流动顾客为主，并对顾客实行会员制管理。

1968年，首家现代化仓储式会员店在荷兰正式创建，命名为万客隆;1993年，广州广客隆开业，第一次将国外仓储式会员店的概念引入国内。1996年，沃尔玛、麦德龙、万客隆登陆中国，2019年Costco在中国开设了第一家门店。这些外资企业为了迎合中国消费者的购物习惯适当调整了仓储会员店的经营策略，比如门店没有开设在城乡接合部，而是在人口聚集、交通便捷区域选址开店，一些仓储会员店并非只面向会员销售商品。

会员店模式以会员费为重要营收来源，而维系会员增长和续费的核心在于会员店自营商品的吸引力以及会员的权益。会员店为增强商品的吸引力，保证为会员顾客提供高性价比的商品，一方面需要降低售价，形成价格优势，另一方面则需要打造出色的选品能力和供应链管理能力，形成商品差异化，并进一步获取价格优势。生鲜品作为生活消费刚需品类，成为各家仓储会员店经营的重点所在，各家企业除了在传统的蔬菜、水果、肉制品发力外，更加注重在烘焙、熟食等容易形成差异化的品类上做文章。一些知名仓储会员店里的品类商品并不赚钱甚至是亏本的，它们赚取的是大流量优势带来的背后供应商给予的销售让利以及大流量所带来的庞大会员费收入。比如Costco卖的商品可以以进价售出甚至将供应链商家给的利益让利一部分给消费者，失去的毛利可通过庞大的会员消费人群提供的会员费收入进行弥补，而会员费收入得以维持的关键则在于企业自身强大的选品能力、出色的供应链管理能力以及自有品牌商品的开发能力，这些都是品牌竞争力的核心构成，保障着企业在低毛利的状态下也能正常运转。

另外为了应对线上零售业态的激励竞争，传统仓储超市也开始了线下与线上一体化运作的尝试。如山姆会员店很早就依托京东资源在北京核心会员区域开通了“一小时送达”的线上消费配送服务，基本覆盖了生鲜、母婴等日常高频消费商品，而麦德龙等其他仓储会员店品牌也都能提供到家配送服务。

四、仓储会员店的内核

实际上仓储会员店同样需要面临便利性和消费者是否愿意囤货的问题，但是仓储会员店的商品和服务同时发生变化，这些问题也就不再重要。换言之，仓储会员店给了消费者一个必须要来的理由。很多外资超市进入中国之后，并没有获得良好的发展空间，最后逐渐退出了中国市场。直到2019年，美国最大的仓储超市Costco进入中国之后，开业当天的盛况成为各大超市都非常关注的话题，有些商家也是从Costco身上看到了转型的希望。從那开始，仓储店开始在中国受到关注，山姆超市的开店速度明显加快，就连盒马也开始涉足这一领域，紧着永辉超市也跟着入场。有些仓储店实行会员制，有些实行非会员制，有些还实行半会员制。如果仓储店的设立只是模仿了外壳而没有领悟到内涵，与传统的大卖场并无差异。很多仓储店都开始缩减单品数量，选择大包装形式进行销售，例如：山姆超市作为仓储店的前辈，将单品缩减到4000左右，为部分消费者提供服务，山姆超市所针对的消费者一般都是高端家庭。之所以缩减单品数量就是为了增加商品的销售量，从而提高议价能力，缩减商品在各个方面的成本，给消费者提供低价产品。有些仓储店实行会员制就是为了缩减消费者，将客流集中化，降低服务成本，提高服务质量。传统的销售模式所面对的群体是各个阶层的消费者，这也就代表商品的种类必须要齐全，并且大部分商品都是普通质量。如果卖场的商品能够随意被其他商品所替代，其他业态也会抢走一大部分客流。所以要想提高消费者的黏性，就要为其提供独特且高品质的商品。这也是为什么山姆超市只有几千个单品，却能吸引大量消费者的真正原因。仓储店采用会员制的销售模式，就不再将商品的差价作为核心收入，而是将会员的年费作为主要来源。虽然会员的年费并没有占据较大的收入比例，但却是仓储店的主要营业利润，高质量的商品和服务，较低的商品价格吸引了大批量的消费者甘心情愿购买会员，使顾客的忠诚度越来越高。因此，大卖场在向仓储店转型过程中是否能够成功，与是否是仓储店的经营模式并无太大关系，也不在乎是否采用会员制销售，而是关乎与是否能够给消费者带来更多的吸引力。例如：消费者可以买到其他地方买不到商品或者商品的价格低。永辉如今已经成为国内超市的领头军，在国内占据更大的消费者市场具有明显优势。

五、永辉仓储会员超市经营模式分析

以生鲜品为重、批零兼营、设立大品牌售卖专区以及线上线下一体化运作是目前永辉仓储会员店的主要运营策略。

永辉仓储会员店提出了“天天平价”、“样样都是批发价”的宣传口号，“便宜”成为永辉仓储会员店的核心卖点，以此吸引消费者。在实际操作上，一方面通过现场的割箱陈列、大规格包装售卖、市场价格对比等方式给予消费者“便宜”的直观感受，另一方面通过企业主动降低毛利率而达成，不同于一般大型超市15%左右综合毛利率的设定，永辉仓储会员店将综合毛利率降至10%左右。

与此同时，永辉仓储会员店也通过批零兼营、设立大品牌专区、生鲜供应链优势等降低运营成本。

就批零兼营而言，一方面采用大规格包装进行售卖，引导消费者批量购买，可以达成薄利多销的目的;另一方面，向小餐饮店、个体商户、企事业单位食堂、团购客户提供B端的批发业务，也能够提高单店营收，并且可以培养高黏性的稳定消费客群。

永辉仓储会员店与供应商进行合作在卖场中开设大品牌商品销售专区。比如永辉第一家仓储会员店福州奥体阳光店，在卖场中设置有茶花、安井、海天等集中陈列式品牌馆，通过品牌馆集中展示品牌旗下商品，并给品牌的新品以展示机会。传统大卖场空间一般分为三个部分，外租区、销售卖场和后场仓库，而永辉仓储店则是将仓库与门店合一，外租区与门店也实现了合一，即三合一的设置。

在线上线下一体化运作方面，永辉仓储店的做法与很多“触电”的大型超市企业的做法完全不同，实行的是卖场、仓库与到家仓的三仓合一，同时永辉仓储会员店将线上配送范围从3公里扩大到10公里，并积极开展社群营销，社群内定时开展专属优惠、打卡集券、商品赠礼等活动。

六、基于“人货场”匹配的永辉仓储会员店经营模式构建分析

对于经营成本增加、市场竞争激烈的永辉仓储会员店而言，这是一个非常好的转型机会。在市场环境的逼迫下，永辉仓储店必须要从传统的价格竞争上升到价值竞争。近些年，山姆超市和Costco已经在中国占据了一定的市场，这给永辉仓储店带来了提高门槛的机会，所以必须要学会抢先布局。结合我国的市场环境分析，国内很多城市的中高端家庭已经接受了这种业态，但是在商品的供应链上仍然需要完善。虽然仓储会员店未来的发展空间很大，但并不是只要转型就能将其做好，仓储店对企业有一定的要求，卖场必须要具备充足的人力和供应链等。从Costco在我国的发展现状就能看出，高质量的商品一定有市场，所以必须要保证商品的差异化和品质才是做好仓储店的关键。永辉仓储会员店正在探索阶段，对于这种经营模式的核心掌握得还不够全面，在转型过程中还会存在很多影响因素，如果只是抓住转型的机会，也会影响到仓储店的价值体现。我国各个地区的消费者已经习惯了在线上购买高性价比的产品，再加上直播带货正处于巅峰阶段。仓储会员店的选址如果刻意控制成本，即便给消费者带来了良好的体验感，可能也会受到直播带货的冲击。实际上很多永辉的仓储店都已经增加了送货和其他体验项目，所以尽可能从多种角度对消费者的认知带来转变。

从零售经营的本质来看，无论哪一种零售业态或是零售销售渠道，其经营的关键就在于如何在连接人、货、场中为顾客创造更多的价值，零售经营方式变革的出发点必须是让消费者获益。以顾客需求满足为核心，即围绕“人”这个核心要素，设计能够满足需求的内容即“货”要素和满足顾客需求的方式即“场”要素，从而实现人货场三要素的相互匹配。

就零售消费而言，物美价廉的商品是消费者不懈的追求。供应链作为商品价格优势的根本性支撑，为实现“质优价廉”的目标，永辉仓储会员店需要以供应链为重要抓手，在保证商品供应品质和效率的基础上，控制成本。商品采购尤其是生鲜品的采购，需要逆向倒推供应链，借助数字化分析精选商品，并在供应链源头就要按照售卖要求去优化，实现高效的定制化生产与加工，并通过智能补货系统，协同供应商一起优化供应链。永辉仓储会员店在卖场中打造有大品牌馆，品牌馆虽能集中陈列该品牌商品，但陈列空间毕竟有限，需要利用经营数据反馈，双方一起调整商品结构，这对永辉仓储会员店的数据分析等数字化能力提出了较高的要求。

仓储会员店做量贩陈列与销售，SKU数量就要进行控制，按照行业经验，3000个-5000个SKU比较适宜。为应对大卖场的竞争，如何在有限的SKU中做出特色，满足消费者“新奇、品质、实惠、齐全”的核心诉求，这是永辉仓储会员店在进行商品配置时应考虑的核心问题。门店资源一定要用在具有竞争力的核心商品之上，即打造出门店的“尖刀”商品，致力于维持尖刀商品长期稳定的极致性价比，从而长期塑造消费者的心智，形成价廉物美的积极联想。尖刀商品除了各品类中的头部商品外，应以门店的自有品牌商品为重要依据，永辉目前的自有品牌系列繁多，但除了生鲜品外，其他自有品牌的知名度较低，如何为仓储会员店挑选合适的自有品牌商品也是企业必须思考的问题。

作为“人”与“货”相遇的“场”，无论线上或是线下，都要极具引力。在消费场中，除了提供能满足需求的商品之外，能获得匹配其需求的服务也是提升吸引力的关键所在。服务不在于数量多少与新奇程度，全在于能否较好匹配绝大多数目标消费群体的实际需求。山姆会员店提供免费洗车、口腔护理、优品独享等会员权益与服务，Costco提供了西式餐饮、听力服务中心、光学眼镜部、轮胎修护等，则盒马X会员店提供天猫养车、宠物洗护及寄养服务、衣物高端洗护等服务，永辉可借鉴这些服务内容，并结合消费者实际需求做出有效的调整。

虽然名为仓储会员店，但永辉仓储会员店并未推行会员制经营方式，也没有提供相关的会员权益与服务，这种经营策略的选择与企业目前的供应链能力密切相关。如果企业背后有着强大的供应链做支撑，能持续提供给消费者有价值的商品，转向会员制经营才会变得切实可行，因此就“人货场”相匹配而言，永辉仓储会员店需要重点打造的就是自身强大的供应链能力，从而实现在不久的将来，永辉仓储会员店成为“引领消费者生活方式、传达品质生活理念”的会员场。

七、总结

调整经营业态是零售企业提高经营效益的重要途径之一，永辉将经营业绩不理想的老旧超市门店改造为仓储会员店，获得了初步的成功，然而目前永辉仓储会员店并非真正意义上的会员店，因为并没有采用会员制经营方式，这对企业的可持续发展是巨大的考验。仓储会员店业态经营的精髓就在于会员制经营模式，通过持续不断向会员提供有价值的商品和服务而获取核心竞争力。因此永辉应着力打造与提升自身的供应链管理能力，构建适应仓储会员店业态发展需要的且相互匹配的人货场三要素，采用会员制经营方式，配置符合消费需求的会员权益与服务，从而更好地在仓储会员店这个赛道上生存与竞争。

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作者简介：张芳（1982.06- ），女，漢族，四川宜宾人，研究生，副教授，研究方向：零售经营管理