高绩效工作系统能为何类员工带来幸福感？

张广胜,杨春荻

摘要：在人力资本逐渐成为企业核心竞争力的背景下，本文根据人岗匹配理论、AMO理论、环境美学理论、组织支持理论和信号传递理论，通过对北方地区银行业304份有效样本的研究，以人本主义心理学和环境心理学为视角，针对高绩效工作系统和员工工作幸福感的关系以及组织的物理环境和非物理环境对上述关系的影响展开了研究。研究发现，高绩效工作系统给具备自我实现人格的员工带来工作幸福感。对具备自我实现人格的员工来说，良好的物理环境在高绩效工作系统和员工工作幸福感关系间具正向的调节作用；支持型的组织氛围在高绩效工作系统和员工工作幸福感之间起中介作用，关怀型领导调节了支持型的组织氛围在高绩效工作系统和员工工作幸福感之间的中介效应。

关键词：高绩效工作系统；员工工作幸福感；环境心理学；人岗匹配

中图分类号：C936文献标识码：A文章编号：2097-0145（2022）05-0065-08doi：10.11847/fj.41.5.65

What Kind of Employees Will Feel Blessed Through High Performance Work System？

——Based on the Perspective of Humanistic Psychology and Environmental Psychology

ZHANG Guang-sheng， YANG Chun-di

（School of Business， Liaoning University， Shenyang 110036， China）

Abstract：With human capital gradually becoming enterprises core competitiveness， based on person-organization fit theory， AMO theory， environmental aesthetics theory， organizational support theory and signaling theory， we analyze the relationship between high performance work system and employee work well-being as well as physical environment and non-physical environments impact on the above relationship in the perspective of humanistic psychology and environmental psychology. There are 304 effective samples from bank industry in the north of China. The research finds that high performance work system will bring work well-being to employees with self-actualized personality. For self-actualized personality enployees， good physical environment has positive moderate effect on the above relation， supporting organization atmosphere has a mediating effect on the relationship between high performance working systems and employee well-being. Caring leadership moderates the mediation effect of supporting organization atmosphere in the relationship between high performance work system and employee well-being.

Key words：high performance work system; employee work well-being; environmental psychology; person-organization fit

1引言

管理员工队伍是一项复杂而系统的工程。发展员工是人力资源管理实践的重要功能，已经成为当今组织的最大挑战。美国著名管理学家劳伦斯指出“公司的成功越来越取决于员工，管理者的一项重要的任务是使得每一位员工能发挥其才干。”在当今“企业的竞争关键是人才竞争”的背景下，人力资本在组织中的作用逐步超越物质资本，成为核心竞争力的决定因素。为此，企业实施了年终绩效等可以给员工带来福祉的人力资源政策，但是依然出现员工倦怠、抑郁等问题。从中可以发现，这些看似给员工带来福利的政策并没有给所有员工带来幸福感，因而探讨上述现象原因的研究显得尤为重要。

对员工个体而言，其每天平均三分之一的时间花费在工作上，工作不仅是个体谋生、构建关系网络、维持和巩固社会地位的重要组成部分，更是实现个人价值的重要途径，高绩效工作系统会影响员工工作效率［1］、服务质量。对组织而言，提升员工幸福感是人力资源管理的重要目标，高绩效工作系统与员工的组织承诺、组织系统结构、绩效表现等紧密相关。從组织管理的实践来看，感到幸福的员工工作参与度会更高、有更好的工作绩效、更具创造力［2］。员工感到不幸福不至于立刻使组织濒临破产，但足以侵蚀组织活力，阻碍其高质量发展，如果组织过度“利用”员工，同样会产生道德问题。对整个社会来说，个体幸福感的增强有利于和谐社会的构建。

本研究的创新贡献主要体现在：第一，以往文献仅对高绩效工作系统与员工工作幸福感的关系进行研究，本文在人本主义心理学的指导下，基于人岗匹配理论，对高绩效工作系统中技能提升型人力资源管理实践、动机提升型人力资源管理实践和授权提升型人力资源管理实践与有自我实现人格特质的员工工作幸福感的关系展开研究，不仅丰富了高绩效工作系统的研究范畴，同时也拓宽了员工行为感知的影响因素研究。第二，以往研究仅将工作幸福感作为一个维度进行测量，本文结合享乐主义和自我实现主义两种研究视角，把员工工作幸福感分成了身体、心理和社交三个维度，使对员工工作幸福感的测量更加准确。第三，本文进一步结合组织氛围中的内容范式，运用环境美学理论、组织支持理论和信号传递理论对高绩效工作系统的影响过程展开研究，从而丰富了高绩效工作系统和员工工作幸福感之间的作用机制。

2理论基础和研究假设

高绩效工作系统是指为了提高人力资本的价值而获取、配置和利用组织资源的一系列能够促进卓越员工绩效的人力资源管理实践［3］。充当起组织和员工之间的沟通桥梁，其对员工的管理比领导力有稳定性，比组织文化有时效性。诸多学者针对高绩效工作系统对员工工作幸福感的影响展开研究，但研究结果一直充满争论，相关研究结果分为三种观点：积极主义、消极主义和怀疑主义。

积极主义观点：此类观点与行为理论紧密相连，是主流观点，认为高绩效工作系统对员工幸福感有促进作用，因为人力资源管理实践会提高员工工作的自主性、授权感，同时让工作变得更有趣、更有意义。

悲观主义观点：这类观点与劳动过程理论紧密相连，认为人力资源政策有损员工利益，高绩效工作系统会增加员工的工作强度，更多的监管会使员工倍感压力，因而其对工作幸福感有负向的作用 。

怀疑主义观点：这类观点认为高绩效工作系统对员工工作幸福感没有显著的影响。首先政策执行的关键是政策有没有得到良好的實施，除此之外，培训等政策在提升员工技能的同时又给员工带来超额工作负荷和更大的工作压力，因而高绩效工作系统带来的工作幸福感可能被其它因素抵消。

现阶段对高绩效工作系统的研究方法呈现出“一元论”的特点，即诸多学者针对高绩效工作系统对员工工作幸福感的研究采用的是一种普适性方法，把员工作为同质化群体进行“一刀切”管理，这些研究的前提是组织提供的与所有员工需求的是一致的，这并不符合劳动力市场的特征；研究视角涵盖产业、企业性质等宏观角度，以及职业群体、从业者年龄段等微观角度。而对不同类型的人力资本，企业采用相同的管理政策结果会不尽相同，先前学者的研究没有从员工个体的本质差异来寻求原因，并忽视了相关政策实施的条件。本研究从个体人格特质的微观角度出发，把高绩效工作系统和人格特质联系在一起，以一个高度竞争的行业为研究背景，寻求高绩效工作系统对员工工作幸福感影响不一致的原因。

2.1人岗匹配和高绩效工作系统

高绩效工作系统与科学管理原则有很高的一致性，是包含招聘、培训、激励、职业发展规划的综合体系，由三个主要维度构成，分别是技能提升型人力资源政策、动机提升型人力资源政策、授权提升型人力资源政策，即AMO。马斯洛提出自我实现人格的激励理论，即由于员工的价值观、人生目标等存在个体差异，员工搜寻和处理组织信息的方式和结果大不相同，因而企业实施相同的管理政策对员工产生的影响也不尽相同［4］。人岗匹配理论指员工特质与组织目标和价值观一致，具有自我实现人格的员工正迎合这个理论。针对有自我实现人格的员工实施高绩效工作系统，类似于教育学中的“因材施教”、市场营销中的“市场定位”。

2.2高绩效工作系统和员工工作幸福感

工作幸福感是工业与组织心理学、组织行为学当中最受重视的概念之一，被称作企业管理的“晴雨表”。最早的研究可以追溯到梅奥的霍桑实验。从广义来看，员工幸福感指员工如何评价自己的生活［5］；从狭义来看，员工的幸福感仅仅局限于工作一个维度。世界卫生组织（WHO）把员工福祉定义成“身体、心理、社交方面都很幸福”。

技能提升型人力资源政策包括招聘、培训和为员工提供持续的职业生涯指导，此类政策可以扩充员工的知识储备、挖掘员工潜能、提升自我效能、促进自我成长、提高员工在组织内部的核心竞争力，帮助员工实现职业目标。依据社会交换理论，员工因此会对组织有一种积极的情感，竭尽所能为组织服务。同时，致力于提升员工技能的人力资源政策会防止员工被企业淘汰。

动机提升型人力资源政策包括物质奖励和精神鼓励等，工作动机源于个体自身，受外在条件影响，可以驱使员工去做特定的工作［6，7］，并决定员工的工作表现、努力程度和主动工作状态持续的时间。根据自我决定理论，当员工被内在动机所激励时，会因为工作内在的吸引力感到工作过程很享受而主动、认真地工作；财富对幸福感有正向作用，如果工作会使员工获得物质奖励和荣誉，员工会由于外在动机而备受鼓舞。因而内在和外在激励都可以提高员工的工作积极性、参与度、增强创造性。

授权提升型人力资源政策包括岗位晋升、工作分享、灵活的工作设计、团队协作和参与组织决策等政策，会提高员工的“主人翁”意识、使员工为承担更大责任而努力工作，从而提升工作信心和自主性，此类政策意在打造员工和组织“双赢”局面。晋升为“中心”的工作设计会提升员工幸福感［8］。此由，本文提出如下假设：

H1对具备自我实现人格的员工来说，高绩效工作系统对其工作幸福感有正向的作用。

2.3工作环境和员工工作幸福感

从20世纪60年代末，工作环境的概念越来越受到工业和组织心理学的关注。21世纪以来，工作场所的变化更加频繁，人力资源系统会通过员工感知的组织工作环境影响员工的态度和行为。工作环境指影响员工工作场所的设施和关系，分为两类：（1）物理环境：办公室陈设、照明情况、室内设计、工作场所整洁程度等。（2）非物理环境，又称为组织环境：跟工作相关的各类关系，比如组织氛围、领导方式、员工与上司及员工之间的关系等，是员工对于组织规章制度、奖赏等感知的共识。

2.3.1物理环境的调节作用

环境美学理论指出，美的体验是个体福祉的重要组成部分，对美的追求是人类自我实现的一部分。美的体验来源于组织的物理环境，视觉认知是人类主要信息来源，建筑物的良好外观设计、室内装修设计更有美感、办公场所的合适空间都会影响员工的幸福感。苗仁涛等［1］认为，员工办公环境与工作类型的不匹配会负面影响员工幸福感。根据工作资源-需求理论，工作场所特征会引起由物理环境带来的压力，从而对高绩效工作系统和员工情感产生调节作用［9］，艰苦的工作条件会对员工的幸福感和工作表现产生负面作用［10］。由此，本文提出如下假设：

H2对具备自我实现人格的员工来说，良好的物理环境对高绩效工作系统与员工工作幸福感之间的关系有正向的调节作用。

2.3.2组织氛围的中介作用

组织支持理论是组织为了满足员工的情感需要并表示组织对员工辛勤工作的肯定而给予的各类支持行为，支持型的组织氛围是员工从身边的同事、领导的行为和态度中得到的支持。组织氛围对实施员工管理有重要影响［11］，高绩效工作系统对有自我实现人格的员工来说，会形成支持型的组织氛围，具体来说，技能提升型人力资源政策支持员工提升其专业技能，形成鼓励员工成长的积极氛围；动机提升型人力资源政策运用物质、精神激励鼓励员工奋发图强，形成勇于拼搏的良性氛围；授权提升型人力资源政策授予员工参与组织管理的权利，形成支持组织发展的参与式氛围。根据情境主义理论，支持型的组织氛围会让员工产生一种为组织利益做贡献的责任感，从而感到更幸福。根据社会交换理论，当员工感觉受到支持，他们更愿意尝试新方法去完成工作，从而感到工作更有意义；当面临挫折会有更强的抗挫能力，有利于员工心理资本的形成。支持型的组织氛围提倡开放式的沟通，使员工获得尊重感、认同感和归属感，有利于社会资本的形成，从而使整个团队沉浸在“幸福”的工作状态中。支持型的组织氛围会提升员工的组织公民行为，使员工褪去疲惫、懈怠等不良身体或心理状态，感到身心愉悦，减少对政策理解的偏差。而员工得不到组织的支持，会对员工工作幸福感产生负面影响［12］。由此，本文提出如下假设：

H3对具备自我实现人格的员工来说，高绩效工作系统对支持型的组织氛围有正向的作用。

H4对具备自我实现人格的员工来说，高绩效工作系统可以促进支持型的组织氛围，支持型的组织氛围对员工工作幸福感有正向的作用，即支持型的组织氛围起中介作用。

2.3.3关怀型领导被调节的中介作用

领导方式不仅会对员工行为产生影响［13］，而且不同的领导方式对组织氛围和员工幸福感之间的关系会产生不同的影响［14］。根据资源保护理论，关心员工的领导方式和欺凌员工的领导方式会对员工幸福感产生相反的影响［15］。根据工作需求-资源模型，领导方式会通过影响员工情绪对员工幸福感产生影响。关怀型的领导方式是关心并支持员工职业成长，擅于倾听和劝说、懂得移情、能解决员工工作中遇到的难处。关怀型领导会授权给下属，是组织中的人格模范［16］。心理学相关研究表明，领导者倾听个体诉求，担任教练角色，对组织氛围的传播有极高的作用。

根据信号传递理论，领导作为组织的代言人，员工把领导对其态度，作为组织支持的信号。与组织价值观高度契合的领导方式会高度反映组织的基本特征，影响员工对支持型组织氛围的感知。关怀型领导的支持可以改善工作关系，这种积极的信号会强化支持型的组织氛围传导作用进而使员工感到更快乐、更幸福。由此，本文提出如下假设：

H5对具备自我实现人格的员工来说，关怀型领导正向调节支持型的组织氛围在高绩效工作系统与员工工作幸福感之间的中介作用。

本研究的理论框架如图1所示。

3研究设计

3.1研究样本和数据来源

本次调研对象来自北京、天津、沈阳等多家银行的在职人员。选取一个行业作为样本可以缩小劳动力市场和不同环境对结果的影响，且整个银行业面临着激烈的竞争，高绩效工作系统广泛应用于整个银行系统中;银行业属于服务密集型产业，组织需要依靠员工的服务获取高绩效，针對银行员工的工作幸福感研究非常重要。这些被调研人员来自银行的管理、支持、客户部门等，受访者的回答是建立在主观评价之上，可能造成回答的结果不准确，我们采用了把问卷分成四份的方法，并告知受访者这是为了开展四项不同的研究，第一部分是高绩效工作系统，第二部分是工作环境（物理环境、组织氛围和领导方式），第三部分是员工的自我实现人格，第四部分是员工的工作幸福感，并分四次发给受访者（做好编码工作），以尽量降低由于心理和时间因素造成的负面影响。把自变量和因变量在不同时段测量，也降低了共同方法偏差。在设计问卷提示语时采用中性表述，不指明调研目的。为了防止答卷者明知答案，而不愿真实回答，问卷中标明目的为学术研究，对答卷者填写的信息保密。我们在2020年5月16日到8月5日共发出了400份问卷，收回356份，剔除有大量缺失值、存在填写规律性的问卷，有效问卷共304份，其中男性受访者146人（48.1%），女性受访者158人（51.9%），20到29岁139人（45.7%），30到39岁127人（41.8%），40到49岁29人（9.5%），50岁以上9人（2.9%）；教育程度，大专及以下学历27人（8.9%），本科学历112人（36.8%），硕士及以上学历165人（54.3%）；员工职位，普通员工144人（47.3%），基层管理者96人（31.6%），中级及高级管理者64人（21.1%）；企业性质，国有银行124人（40.7%），商业银行105人（34.5%），外资银行75人（24.8%）。

3.2变量设计

研究发现，李克特5点量表和7点量表之间没有显著的差异［17］，因而除人口统计学相关的控制变量之外，其它的自变量和因变量均采用李克特5点量表。“1”代表“非常不同意”，“2”代表“不同意”，“3”代表“不确定”，“4”代表“同意”，“5”代表“非常同意”。使用的英文量表，采用了翻译—回译的方法，确保了问题的准确性、可读性和传递性。

3.2.1自变量

自我实现人格： 马斯洛引领了对自我实现人格的测评，众多学者认为这一人格特质可以运用以个人成长为核心的自我激励来衡量，我们选用的是Phillips和Gully［18］在人格调查中的题项，如“我喜欢有挑战性的工作”等共4个题项，Cronbachs α值为0.97。

高绩效工作系统：测量“技能提升型人力资源政策”选用了Som［19］的研究，如“企业提供了各类引导机制来帮助新员工适应岗位”等共4个题项；“动机提升型人力资源政策”选用了Som的研究，如“员工的工资和员工业绩之间挂钩”等共8个题项；“授权提升型人力资源实践”选用Boon等［20］的研究，如“组织为员工提供了足够的机会，让他们为各类问题提出自己的意见建议”等共4个题项。 技能提升型人力资源政策、动机提升型人力资源政策、授权提升型人力资源政策的Cronbachs α 值分别为0.94、0.89和0.96，整体的Cronbachs α值为0.93。

3.2.2因变量

员工工作幸福感：分为心理幸福感、身体幸福感和社会幸福感。关于员工心理幸福感，采用了Van Veldhoven和Broersen［21］，Maurer等［22］的研究，分为快乐论和实现论，共9个题项。关于快乐论的示例题项是“你对自己的生活满意吗？”，Cronbachs α值为0.87。实现论的示例题项是“对我来说，生活就是一个持续学习、改变和成长的过程”，Cronbachs α值为0.91。身体幸福感用“需要恢复体力”来衡量，共11个题项，示例题项是“每天完成工作之后，我总是感到非常疲惫”，Cronbachs α值为0.94。用“团队承诺”来度量社交幸福感，共8个题项，示例题项是“我会很自豪地告诉其他人，我是团队的一员”，Cronbachs α值为0.96。整体的Cronbachs α值为0.94。

3.2.3中介变量

支持型的组织氛围：采用Rogg等［23］的研究，共5个题项，包括“管理者总是用尊重的态度对待员工”等，Cronbachs α值为0.87。

3.2.4调节变量

关怀型领导：采用Stogdill等［24］的研究，共5个题项，包括“在我们的团队中，领导关心员工的个人福祉”等，Cronbachs α值为0.95。

物理环境：采用由加利福尼亚大学建筑环境中心开发的室内工作环境的问卷［10］，2个题项关于室内照明量和照明的舒适程度，2个题项关于室内能感受到各类噪音的情况，3个题项与办公室布局有关，2个题项关于室内的陈设情况，1个题项关于整体的满意感，Cronbachs α值为0.92。

3.2.5控制变量

控制变量：根据生命周期和职业阶段理论，我们控制了员工年龄和职位；除此之外，我们还控制了员工性别、教育程度和企业性质。

4研究结果

4.1描述性统计与相关分析

自我实现人格与员工工作幸福感存在着高度显著的正相关（β=0.42，p<0.01），而高绩效工作系统与员工工作幸福感只存在一定正向关系（β=0.66，p<0.1），物理环境与员工工作幸福感显著正相关（β=0.52，p<0.01），高绩效工作系统和支持型的组织氛围显著正相关（β=0.64，p<0.05），在高绩效工作系统中，组织中支持型的组织氛围会更浓，而且支持型的组织氛围与员工工作幸福感显著正相关（β=0.47，p<0.05）。

4.2构念效度和共同方差偏差检验

关于构念的区分效度的检验，本研究采用了验证性因子分析的方法。模型由高绩效工作系统、自我实现人格、物理环境、支持型的组织氛围、关怀型领导和员工工作幸福感6个因子构成，6因子模型拟合良好，RMSEA小于0.1，GFI大于0.8，CFI和NFI都大于0.9，χ2 /df的值最小，说明6个构念的测量项目具有良好的区分效度。

为检验共同方法方差，我们采用了Harman的单因子检验方法，把所有的测量指标都放入一個因子里面，结果发现，单因子的拟合度最差，χ2=3362.42，df=91，χ2 /df=36.94，RMSEA=0.33，GFI=0.71，NFI=0.8，CFI=0.73；而6因子的拟合度最好， χ2=567.54，df=68，χ2/df=8.34，RMSEA=0.07，GFI=0.92，NFI=0.97，CFI=0.95，所以同源方差问题并不存在。

4.3假设检验

4.3.1主效应

多元回归结果如表1所示。由模型2可知，高绩效工作系统对员工工作幸福感有正向作用，但是回归系数仅是0.07，且仅在p<0.1显著，而在模型3中，对具备自我实现人格的员工来说，高绩效工作系统对其工作幸福感有正向的作用（β=0.87，p<0.01），假设1得到了验证。在这种对比中，我们可以发现，实行高绩效工作系统并不能给每个人都带来工作幸福感，但会对有自我实现人格的员工带来工作幸福感。

4.3.2物理环境的调节作用

模型5显示，良好的物理环境对员工工作幸福感有显著的正向作用（β=0.27，p<0.01）；对具备自我实现人格的员工来说，良好的物理环境对高绩效工作系统与员工工作幸福感之间的关系有显著的正向调节作用（β=0.19，p<0.01），假设2得到了证实，即当物理环境更好的时候，对具备自我实现人格的员工实施高绩效工作系统，员工会比在恶劣的物理环境中感到更幸福，调节效应见图2。

4.3.3支持型的组织氛围的中介作用

模型3和模型7显示，高绩效工作系统×自我实现人格对员工工作幸福感 （β=0.87，p<0.01）和支持型的组织氛围（β=0.71，p<0.01）有显著正向作用；由模型4可知，加入支持型的组织氛围后，其对员工工作幸福感的影响是降低的（β=0.54，p<0.01），存在中介作用，所以假设3、4 也得到了支持。

4.3.4被调节的中介效应

两种方法来检验假设5。首先，我们选用了逐步回归法，模型8揭示了高绩效工作系统×自我实现人格×关怀型领导对支持型的组织氛围影响显著（β=0.14，p<0.05）；由模型6可知，支持型的组织氛围对员工工作幸福感的影响显著（β=0.46，p<0.01），高绩效工作系统×自我实现人格×关怀型领导作用在员工工作幸福感时，交互作用（β=0.12，p<0.05）也依然显著，因而被调节的中介得到了验证。

其次，我们用自抽样的方法进一步验证被调节的中介效应，结果如表2所示。当调节变量和中介变量都被控制起来，自变量高绩效工作系统×自我实现人格对因变量员工工作幸福感有直接的影响（r=0.21，p<0.01）；在中介变量和调节变量加入之后，间接效应的系数在高关怀型领导达到r=0.27，95%的置信区间是（0.19，0.34），在低关怀型领导时，间接效应的系数为r=0.25，95%的置信区间是（0.17，0.32），都不包括0，说明高绩效工作系统×自我實现人格通过支持型的组织氛围对员工工作幸福感有显著的影响。高关怀型领导和低关怀型领导的效应差异是r=0.01，95%的置信区间是（0.02，0.06），不包括0，因而假设 5得到了验证。

5研究结论和启示

5.1研究结论

本文以人本主义心理学为指导，根据人岗匹配理论，AMO理论、组织支持理论、环境美学理论和信号传递理论，针对银行系统从业人员的问卷调查，得到如下结论：高绩效工作系统给有自我实现人格的员工带来工作幸福感；两种工作环境对以上关系产生影响，对具备自我实现人格的员工来说，良好的物理环境会对高绩效工作系统和工作幸福感之间的关系有正向的调节作用，支持型的组织氛围部分中介了上述关系，关怀型领导调节了支持型的组织氛围在高绩效工作系统和员工工作幸福感之间的中介作用。因此，组织资源和工作环境应该共同满足员工需求，从而提升员工的工作幸福感。

5.2实践启示

第一，组织应招聘合适的员工。组织不会实施兼顾各类员工特质的工作系统，因而在现实的组织管理中可以运用人格测试的方法，招聘适合组织发展需要的员工类型，只有在人岗匹配的情况下，人员的稳定性才会高，员工在适合自己个体人格特征的组织中进行工作，组织才会有高绩效；针对具备自我实现人格的员工，如果不实施员工晋升、职业生涯规划等人力资源政策，组织很可能会面临员工绩效下降、跳槽、离职等不利现象。

第二，组织应重视物理环境，即建筑物外观和装修设计，使其成为功能性和艺术性的结合。把美学融入到工作场所设计中，会在感觉、认知、情感、互动和评价过程中，给员工以愉悦的心灵感受，空间的社会性和象征性相互强化，会影响人对组织制度等的感知［25］，当员工能工作在一个环境友好的物理环境中，他们更能出色地完成工作任务。

第三，组织应着重培养适合组织发展的组织氛围并选配与组织氛围相适宜的领导者参与组织管理。不同的领导力会营造并维系不同的组织氛围，只有当组织所推崇的观念在员工中得到分享，组织环境才能成为一种有价值的氛围［26］。员工从组织中所感受到的组织支持会直接、间接、交互地对个体产生影响［27-30］。

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