企业总部可控费用的管控研究与实施

彭冰

摘 要：成本管理是企业管理的一项基础性工作，成本管理水平的高低对企业的经营效益影响较大，它是经营管理工作的重中之重。同时，成本费用范围中可控费用的管控效果对企业的健康发展有着更积极的意义。企业总部可控费用的管控实践是一种整合性管理体系，具有全面控制能力，也是现代企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融合全面预算、财务管理于一体的综合管理体系，是企业对内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。

关键词：可控费用;四项费用;预算管理;信息化

一、引言

本文以河北JH公司为例，对企业总部可控费用的管控研究与实施进行研究，河北JH公司为河北省大型企业，现拥有分子公司七家，实际控制人为河北省国资委。2021年JH公司在集团总部内部实施财务可控费用管控，大幅度降低了管理费用中差旅费、会议费、运输费、修理费等费用，促进了公司降本增效工作，进一步提升了公司整体管理水平，为JH公司可持续健康发展奠定了坚实基础。本文以JH公司为例介绍了可控费用管控的实施情况和所带来的积极意义。

二、企业可控费用管控的研究背景

1.成本管控的概述

成本管控是企业必须面对的一个重要管理难题。它是企业迈向成功最重要的工作方向之一，有效的成本管控是每个企业管理者都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。具体来说，成本管控是企业以预先设定的成本预算目标为导向，在各类成本费用消耗发生之前，对各项影响因素采取一系列预防和调控手段，以确保企业成本管理目标得以实现的管理行为，成本管控的实质即是目标管控。

2.可控费用的具体含义

可控费用也称为可控成本，是指在特定时期内，特定的成本责任中心或个人能够直接控制和制约其发生的费用项目。可控费用的项目一般具有四个特征，一是相关部门和个人能够明确所发生的费用的性质，二是相关部门和个人能够对所发生的费用进行计量，三是相关部门和个人能够对所发生的费用进行控制、监督和调节，四是相关部门和个人可以通过一定的方法和措施使其按照期望的状态发展。如办公费、招待费、差旅费、会议费、宣传费、水电费等。

反之，企业的某些费用只有一种可能性的结果，或者该费用项目虽然有几种可能性的结果，但是企业无法根据自身的需要对其施加影响，则该类费用项目就不存在进行控制的可能性，即为不可控费用，如工资、社保费用、各种税费、保险费、折旧费、无形资产摊销、诉讼费、环保费用等。

3.企业总部的费用构成情况

作为集团的机关，总部的构成多为管理职能部门，不存在生产车间和一线业务部门，人员结构主要由高管和一般管理人员构成，普通工人、技术人员和业务人员占比较小。不同于一般的企业，集团总部的功能定位主要是领导者，主要表现在制定集团的战略方向、审批下级公司项目、管理考核下级公司绩效和经营状况、统筹调配集团内部资源、统一协调对外关系、为整个集团的运营提供信息技术和专家支持等。

特殊的功能定位决定了总部的成本费用构成中管理费用、财务费用等占比较高，几乎不存在生产成本及制造费用等项目。显然的，没有生产车间和操作工人就不存在生产成本和制造费用，没有业务部门和业务人员也就不存在销售费用。同时，作为集团的总部特性决定其并没有大额营业收入，即不产生直接经济效益。简单地说，总部就是一个单纯的成本费用消耗体。那么如何能让总部功能最大化的同时又能合理管控其行政运营费用就成为管理者重点思考的方向。下文以JH公司为例，重点分析了其总部可控费用的管控经验。

三、JH公司总部可控费用的范围及特点

JH公司总部成本费用构成主要为管理费用、财务费用。其中财务费用中金融业务手续费、利息支出等较为固定，属于不可控费用。JH公司总部对管理费用中的四项费用、运输费、修理费等作为管控的重点项目。四项费用主要是管理费用中的差旅费、业务招待费、会议费和办公费。运输费主要是公司总部公务用车相关费用。修理费主要是办公设备和房屋的零星修理费用。以上费用具有如下管控难点：

（1）随机性强。费用的发生具有一定的随机性，发生时间和金额预计困难，如会议费、差旅费、招待费等都属于类似情况，临时的会议或者临时的公务出差都会造成这类费用的突发性。平时做预算时，经办人員往往凭借经验做出估计，但是金额往往偏大，造成了指标的浪费，降低了预算的严谨性。

（2）管控难度大。由于管理费用涉及部门较多，各部门业务性质又不尽相同，如综合部门四项费用消耗较大，后勤部门修理费用支出较大，又因为此类费用发生临时性强，造成财务部门无法确定管理费用发生多少才合理，无法准确把握，使得预算的刚性约束在该类管理费用面前也显得“软弱无力”和“无计可施”。

（3）指标确定困难。直接地讲，如不进行措施干预，管理费用一般具有逐年增高、只升不降的特点，如此可见，管理费用到底该发生多少才合适才合理，的确难以确定。同时也不具有可比性，上年度、上季度、上月度的费用对下一时期并不一定具有可参考性，同行业同类企业的该类费用也无可借鉴性，这就造成预算指标难以准确设定，即使设定也面临着指标频繁调整或者指标浪费等情况。

（4）考核困难。由于管理费用中该类费用管控难度较大，指标合理性不易确定，所以在制定年度指标和进行考核时，往往会出现有些指标节约较大，而有些则大额超支，造成年度指标和实际完成偏差较大，致使考核工作不能公平开展，“节将超罚”的考核标准无法兑现。

（5）成本意识较低。作为总部基层的管理人员普遍存在成本意识水平较低的现象，认为费用管控是高管的事，是财务部门的事，领导签字的费用就要财务部门报销，管理费用金额不大，只是一些“小钱”等。企业内部的成本管控宣传教育工作并没有深入到普通员工，由此造成“费用管控、降本增效”并没有形成公司氛围和企业文化。

四、JH公司总部可控费用管控的主要内容

JH公司总部日常运营费用主要构成为管理费用，依据其费用性质的不同可分为可控费用和不可控费用。可控费用主要包括差旅费、招待费等四项费用及运输费、修理费、水电费等项目。不可控费用主要包括折旧费、税金、保险费、职工薪酬、社会保险、取暖费等项目。虽然可控费用在总部成本总额中占比不高，但却是管理最容易疏忽的地方。严控可控费用支出，对公司总部“增收节支”，“降本增效”有着积极意义。2021年JH公司对公司总部成本管理工作进行了全面梳理，将管理费用中四项费用、运输费及修理费列为重点管控项目，进一步深化细化了成本费用管控工作。

（1）管控目标。公司总部以年度经营目标为基础，确定本年度管理费用中四项费用、运输费和修理费在上年基础上下降10%，重新核定各项年度指标，要求各责任部门所属费用指标必须控制在该年度指标范围内，

（2）管控体系。全面构建公司、部门、班组、岗位为架构的四级成本管控体系，即公司考核各部门，各部门考核班组，班组考核岗位和个人，形成逐级考核，层层负责，责任明确的成本管控体系。

（3）责任体系。将成本管控树立为一把手工程，总经理、部门经理和班组长作为第一责任人。将各费用明确责任领导和责任部门，进而将有关指标责任分解到责任班组和责任个人。围绕各单项费用指标管控，要建立计划、考核、奖惩、和过程管控等管理措施，按月度落实兑现有关奖惩。

（4）遵循原则。公司费用管控遵循全面性原则和成本效益原则。即费用管控要贯穿决策、执行和控制、考核的全过程，覆盖全员与全业务，实现对公司经济活动的全控制。同时在费用管控的过程中注意成本效益原则，不能盲目地为了降低费用而降低费用，应重视以适当的费用支出实现较大的企业效益。

（5）全员参与，齐心造势。JH公司定期对全体员工进行成本教育宣传，积极开展部门效益核算，对于各种奖罚机制、费用标准和管控措施等广泛发动员工讨论，群策群力，充分发挥普通员工在费用管控中的作用，调动每一个人的积极性，使成本意识深入人心，树立大局意识和节约意识，提倡勤俭节约，反对铺张浪费，让成本管控变为员工的自觉行动。

五、JH公司总部可控费用的主要管控手段

1.以信息化为抓手，加强管控力度

现代科技为成本费用管控提供了良好的系统保障。JH公司以OA系统、NC财务系统、资金预算系统作为成本费用的信息化管控手段，提升了成本管控的网络化、信息化和智能化水平。费用支出审批通过OA办公系统实现，按照行政级别和职权范围，层层审批最后到财务部门执行付款。资金预算通过财务预算系统实现，由责任部门通过该系统上报预算，经审批后由公司预算管理人员进行核准。费用项目经过行政和预算审批流程后，由财务部通过NC财务系统进行资金结算和账务处理，并最终形成数据报表。公司总部通过智能化、网络化、信息化的手段有力强化了成本费用的管控力度，实现了预算、业务、财务的良好贯通，通过数据信息平台，使管理层及时掌握成本费用管控效果，并实时监控，对公司总体指标、费用项目情况、预算执行情况、部门指标余量等数据随时查看，并形成统计表，真正全面掌握公司整体成本费用情况。

2.强化全面预算管控，确保指标有效完成

凡事“预则立不预则废”，JH公司在可控费用的管控过程中，突出全面預算管控，实施“头尾控制”，即从成本预算控制到资金预算控制。各费用项目在年初要由责任部门制定年度指标预算，并按照实施情况分解到各月，经审核后形成年度责任指标，并落实到目标主体，作为考核指标。同时，该成本预算指标要与资金预算指标相一致，在费用审核流程履行完毕需要结算时，要上报月度资金预算，只有费用项目符合成本预算要求，又在资金预算范围内，才可以完成费用结算。同时公司要求各部门在费用管控过程中实行全员、全过程、全方位纵向到底、横向到边的全面成本管控体系，纵向到底是指按照管理层级自上而下，落实到岗位和个人，横向到边是指要对所有可控费用项目进行管控覆盖，明确责任部室和责任领导。

3.加强财务监督职能，严格报销管理。

JH公司费用管控过程中突出财务的监督职能，严格报销程序和费用标准，认真审核各类原始票据，按照相关财务制度、预算标准和费用标准办理报销业务，对违法业务和虚假发票坚决予以拒绝。同时严格执行“收支两条线”的相关财务规定，所有收入全部纳入财务核算，集中管理，除财务部门外，公司其他部门不得办理资金收支业务，严禁私设“小金库”。同时加强对财务人员管理，定期开展警示教育，不断提升财务人员职业道德素养，严格履行岗位职责，依法依规进行财务活动，当好公司的“管家人”。

4.健全规章制度，完善保障措施

没有规矩，不成方圆。JH公司在可控费用的管控过程中，十分重视制度建设，在制度的有效规范下，管控效果才能达到预期目标，为此JH公司建立以一整套制度体系，主要分为两个方面，即财务制度体系及管理制度体系。财务制度中主要体现在《资金支付管理办法》、《大额资金管理办法》、《费用报销管理办法》等制度，对费用支出结算过程及审批环节进行了严格规范。同时在管理制度范畴内制定了《差旅费管理办法》、《业务招待费管理办法》、《公务用车管理办法》等，进一步对可控费用项目进行了具体规定，对涉及项目费用的审批、报销、考核进行了详细规定，明确了权利与责任，奖惩到位，确保费用管控有制度可循，有法可依。

5.坚持经营分析会制度

为准确掌握当月各项可控费用支出情况，分析成本项目，细化各项成本单元，深挖管理潜力，JH公司创造性地建立并实行了月度经营分析会制度，每月召开由各部门主管参加的现场成本分析会，公司领导全部参会，深度开展成本费用管控工作分析，并通报考核结果。经营分析会由财务部对成本费用尤其是可控成本管控总体完成情况进行分析总结，各责任部室对分管指标完成情况进行总结分析，对没有完成的成本指标说明原因，拿出整改措施。在经营分析会上，从上到下充分交流，总结经验，揭露问题，共同探讨有效的解决手段，制定下一步工作计划。经营分析会制度的建立，是JH公司成本管控的重点也是亮点，充分体现了“工作-总结-再工作”的日臻完善的精神，成为了公司成本管控的重要抓手。

6.严格招投标与合同管理

招投标与合同管理是费用管控阶段重要的一环，在成本费用管控过程中起着重要作用，是费用管控的第一道关口。JH公司在制定招投标和合同签订阶段，就将成本管控作为重要标准，制定《合同管理办法》和《招投标管理办法》，严格要求合同条款和招投标文件把控制费用作为重要指标，本着公正公平的原则，严格制定和执行合同条款，严控造价。同时，需要变更合同项目时要遵照规定的程序办理变更手续。在合同监理和结算验收过程中，要严格按照合同规定及技术参数，依据现场实际，仔细核算，详细计算，按实计量，确保合同执行真实准确，达到既定要求，严禁合同金额虚高，不符合实际，验收结算阶段管控不严，条款更改频繁致使资金浪费的情况发生。

7.加强法纪和财经纪律教育

京东创始人刘强东曾经说过“管理的本质就是管人，企业能够成功是因为团队，如果失敗，也一定是团队内部出现了问题，归根结底就是人没管好”。为此JH公司把费用管控与法纪和廉洁教育结合。定期对公司高管、中层干部和关键岗位人员开展财经纪律和财务管理专题培训，进一步严肃财经纪律，增强法律意识，强化警示教育。尤其注重强化领导干部法纪观念和廉洁从业意识，通过违法违纪的典型案例分析，不断提高公司高管的法律意识和底线意识，对违反中央八项规定的违规越线行为坚决依法依规严肃处理。通过强化思想警示教育，进一步严肃了政策法纪，规范了财务行为，为费用管控提供了坚实的思想保证。

六、JH公司可控费用管控的积极意义

JH公司总部推行可控费用管控工作以来，总部各部室积极响应，全体员工积极参与，从自身工作抓起，创新工作方法，在公司全面预算管理、增节降、精细化管理上取得了良好成绩，面对严峻的经济形势，提高了公司可持续发展水平。

1.增强抗压能力，保证公司可持续发展

成本是有效衡量一个企业经营状况的标准。作为JH的公司总部机关，没有生产经营收入，只有严格控制成本费用，重点加强可控费用的管控力度，才能有效推动公司总部运营成本的最小化。严控可控费用支出，将公司总部各项成本控制在合理的水平，进而推动公司凭借成本优势提高市场竞争力，抵御外部环境压力，有力推动公司健康可持续发展。

2.优化了成本管理，提升企业管理水平

JH公司总部推行可控费用管控实践工作以来，实现了单纯依靠计划管理的传统管理模式向全面预算、信息化、体系化的成本管理模式转变。尤其在可控费用管控工作中实现了规划、预算、控制、核算、分析、考核体系管控，优化了成本管理体系，大幅提升了企业整体管理工作水平。

3.节约成本支出，提高经济效益

降低成本，增加利润是企业管理的根本目标，JH公司推行可控费用管控工作以来，成本费用缩减效果明细，业务招待费、运输费、差旅费、办公费等费用均比上年度下降10%以上，节约了大量管理费用，优化了公司总部成本构成比例，降低了公司总部运营成本，提高了经济效益。

4.提高了财务基础工作水平

在推行可控费用管控过程中，财务基础工作尤其是资金管理、预算管理、报销管理等工作的各项问题和平时隐藏的风险点全部暴露，成本管控过程从另一方面来说也是提高公司财务工作水平的过程。成本管理制定的各项规定、制度、办法等对财务日常工作提出了更高的要求，使得资金管理、预算管理、核算工作等更加规范，在提升成本管理水平的同时也进一步强化了财务基础工作。

5.提高了集团形象，起到了良好的示范作用

作为公司总部，积极地开展可控费用的管控工作在起到良好的经济效益的同时，还会在塑造良好的集团的形象方面起到积极作用，这种效果不仅是对下属分子公司，对外部同样效果显著。对内，费用管控一方面在集团内部起到示范作用，促进下属分子公司紧随其后强化费用管控力度，提高集团整体效益，另一方面促进了企业员工积极地、创造性的开展工作，提升了工作精神状态，有利于增强内部凝聚力，形成企业和员工共同发展、和谐共赢的企业文化。对外，有利于提高企业的综合竞争力，扩大影响力，打造“名牌企业”。

七、结束语

综上所述，JH公司总部可控费用的管控实践经验证明，成本管理并不是“撒大网抓大鱼”，需要有的放矢，抓重点，抓细节，也不是一个部门一个岗位的工作，必定是全员的、全方位的，依靠信息化、网络化手段，以全面预算和经营分析会为抓手，发挥各部门的专业优势，落实责任，狠抓考核，在内部形成一套完整的成本管理体系，实现对可控费用的有效管控。

参考文献：

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