以“名校+”推动小学名校集团建设

谈纯 范小梅 戴晖

摘要 小学阶段对学生一生发展非常重要。作为小学优质教育资源“高地”的小学名校集团，尤其需要把握社会矛盾转型的时代机遇，担当推动建设“家门口的好学校”的时代使命，增强老百姓的教育获得感和幸福感。文章基于成都市小学名校集团研讨会提出，小学名校集团一要把握机遇，做好小学阶段优质教育资源的“加”法;二要明确定位，保护小学名校集团优质教育资源的“供应链”;三要刚柔并济，提升小学名校集团成员学校的辦学活力。

关  键  词 名校集团 教育资源 办学活力

引用格式 谈纯，范小梅，戴晖.以“名校+”推动小学名校集团建设.[J].教学与管理，2022（23）：20-22.

近20年，我国的教育事业改革与发展经历了从基本均衡向优质均衡的目标转变，这种转变要求充分发挥优质教育资源的辐射带动作用，通过资源整合、过程关联、成果共享来推动“家门口的好学校”建设，让老百姓能在家门口读好学校。四川省成都市自2009年从市域层面启动实施名校集团发展项目以来，坚持适度组建、及时退出的原则，依托名校带动了一批薄弱学校、农村学校、新建学校的转型发展。小学名校集团在积极回应国家“扩大优质教育资源覆盖面”主张的办学实践中也存在发展战略延滞、内生动力不足、自主互动不强等深层问题。笔者认为，以“名校+”推动建设“家门口的好学校”需要做好小学阶段优质教育资源“加法”，保护小学名校集团优质教育资源“供应链”，提升小学名校集团成员学校的办学活力。

一、把握机遇，做好小学阶段优质教育资源“加”法

当前我国社会的主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾，这一矛盾既是机遇，也是挑战。就教育领域而言，义务教育优质均衡发展是回应矛盾的重要抓手，其中，小学因为贯穿学生成长早期六年而格外重要。“有价值的资源是组织实体创建并保持竞争优势的重要基础”[1]，作为小学优质教育资源“高地”的小学名校集团，尤其需要把握社会矛盾转型的时代机遇，做好优质教育资源“加”法， 增强老百姓的教育获得感和幸福感。正如四川师范大学张烨教授在调研中提出的，如何理解“名校+弱校”“名校+农校”“名校+新校”中的“加”法，是小学名校集团扩大优质教育资源，促进教育高质量发展的基本前提。

1.龙头学校做好优质资源输出的“加”法

有研究者提出，龙头学校应“以教育教学和资产为纽带，充分发挥名校的优势和品牌效应”[2]，“加强对成员学校的指导管理、专业引领及资源输出”[3]，这种对教育资源的反复强调揭示了资源对教育事业发展的重要性和教育资源整合的必要性。

优质教育资源的表现形式比较多元，其中，教师队伍既是优质资源载体，也是优质资源本体[4]。成都市小学名校集团以教师队伍为关键抓手做好优质教育资源的“加”法。成都市小学名校集团坚持派出干部教师，既以之为“优质教育资源载体”，将龙头学校的优质资源带入成员学校，因校制宜推动发展，也以之为“优质教育资源本体”，就地再生出更多适合成员学校校情、学情的优质资源，努力让更多孩子享有更公平、更高质量的教育。

2.成员学校做好优质资源再生“加”法

成员学校与龙头学校之间有效互动，是打破各校独立办学壁垒，增强优质资源流动性与再生性，实现优质资源再生“加”法的关键。成都市小学名校集团探索积累了促进优质教育资源裂变、再生的有效模式，较好地回应了优质教育资源总量不足和分布不均的问题。

比如，成都市大邑县依托“美丽而有温度的乡村教育”品牌优势，助推多种优质教育资源结合，实现“1+1=3”的效果，帮助农村薄弱学校“脱薄”。该县北街小学教育集团切实运用“名校+”模式，从不同角度对蔡场小学、元兴小学、敦义小学、龙凤小学等薄弱学校展开指导，各成员学校也充分发挥主动性，积极利用名校优质资源来孵化更多适合薄弱学校校情与学情的资源，提振薄弱学校发展能力，实现以强带弱、以城带乡、逐步覆盖、共同发展的目标，这对建设“家门口的好学校”是一种有力回应，也是“名校+”模式的价值体现。

二、明确定位，保护小学名校集团优质教育资源“供应链”

协同论专家赫尔曼·哈肯认为，“管理系统能否发挥优化效应是由系统内部各子系统的协同作用决定的。”[5]小学名校集团管理工作的有序开展，需要依靠集团内部各学校相互配合、充分协作。为此，集团内的龙头学校和成员学校明确自身定位至关重要。

1.“源头直供”：龙头学校积极孵化优质教育资源

名校集团的龙头学校通常具有办学品牌、管理制度、教学模式、课程体系等方面的优质资源，这恰好是成员学校所缺少的。作为优质教育资源供应方，龙头学校既要向成员学校输出优质教育资源，也要保持自身的“水量”和“水质”，其关键在于从制度建设、课程体系、教师资源等方面建立可持续的“供给观”。

比如，制度建设上，成都区锦江区实施“三为主”运行机制，以政府为主导、以文化为主脉、以学校为主体，支持集团学校建构内生机制与动力系统，形成活动轮办机制。课程体系上，成都市草堂小学教育集团坚持文化共生，支持西区分校以“秉承中生长，继承中发展，传承中创新”为策略，开展多样文化课程、诗意教育活动，以文化共育，促文化繁荣。教师资源上，都江堰市北街小学教育集团深度参与成员学校教师招聘，并展开全进程、全方位教师培训，切实推动成员学校教师队伍建设。

上述实践的共同点在于，成员学校和龙头学校双方一方面围绕“加法”展开实践，另一方面也在不断地丰富“加法”的内涵，让“名校+”名副其实。

2.“终端直供”：成员学校积极再生优质教育资源

2009年成都市教育局发布的《关于进一步提升名校集团发展水平的意见》提出，“鼓励已成长为优质学校或自身发展良好、具备‘造血功能的成员学校，依程序退出名校集团。”[6]“造血”功能意味着，成员学校经名校集团孵化后具备创造再生型优质教育资源的能力。优质教育资源是带动成员学校发展的媒介，真正起决定性作用的还是学校自身能动性，集团化办学“应该在龙头学校的原始积累和成员学校的创新再生中，达成 ‘扬峰与‘填谷结合的‘共振状态”[7]。

在成都名校集团发展的过程中，有不少成员学校经名校集团孵化成熟后退出，并成长为新“名校”。比如成都师范附属小学教育集团、成都市龙江路小学教育集团通过持续孵化，分别培育了成都师范附属小学万科分校和成都市龙江路小学分校，两所学校成长退出后均通过了成都市新优质学校评估验收，逐渐具备了作为龙头学校组建新名校集团的能力;再如蒲江县在近五年名校集团发展过程中，实时指导，动态调整，共成长并退出了7所成员学校，其中5所成长为成都市新优质学校。这些实践既是成都市小学名校集团成长退出机制的具体表现，也是成都对名校集团命运共同体的实践诠释。

三、刚柔并济，提升小学名校集团成员学校的办学活力

“制度是维系名校集团发展相关主体内在关系的纽带”[8]，优质教育资源的价值实现、集团发展的战略拟定、集团学校的转型发展等，莫不建基于制度。名校集团要重视制度建设，并依托制度建设持续优化办学生态，让每个孩子都能接受更鲜活、更优质的教育。

1.打好小学名校集团办学活力的制度“底色”

从教育发展的基本规律来看，学校的“活”不是盲目随意的“活”，而是建基于日常规范的“活”，正所谓“没有规矩，不成方圆”。因此，活力需要以制度为“底色”。成都市教育局2016年发布的《关于进一步提升名校集团发展水平的意见》提出“名校集团内部管理规范化、制度化，形成与现代教育治理体系相适应的治理机制，办学活力得到进一步激发”的发展目标[9]，从政策层面明确了制度与活力之间的关系。

成都市教育局一级调研员戴晖结合成都名校集团发展实践指出，名校集团的“活”以“动”为前提。“动”为因，“活”为果，名校集团的办学活力从来不是静态成果，而是在制度刚性的加持下成长出的动态效益。要想催生名校集团更多的活力生长点，就必须“动”起来，“动”起来才能“活”起来。就小学名校集团而言，从“动”而“活”逻辑的实践土壤正在于小学生正处于6～12岁天真烂漫、活力四射的年纪。小学名校集团可充分挖掘学段特点，利用客观条件，激发自身特有的办学活力。

2.凸显小学名校集团办学活力的生态“特色”

制度为“刚”，生态为“柔”，名校集团在刚性规则下也需要柔性生态氛围的调和。成都市现有57个小学名校集团，平均每个集团的学校容量是2.98所（包括龙头学校）。这意味着，一个集团要系统考量3所办学思想、发展现状、校园文化不同的学校的可持續发展问题。对此，成都市有两个做法比较有代表性。

一是建立“有进有出”的集团发展生态。如果名校集团成员学校“只进不出”，很容易产生“巨型集团”，进而夹带未知风险，增加管理压力。成都市教育局推动建立了有进有出、进出适度的名校集团发展机制：在准入上，名校集团在申请市级备案前，原则上先由区（市）县培育一个周期（3年），再通过区（市）县教育局向市局提出备案申请，申请通过后正式成为市级名校集团;在退出上，既有要求“连续三年考核不达标则退出市级名校集团”的强制退出机制，也有鼓励培育成熟的成员学校退出集团以便孵化更多薄弱学校的成长退出机制。

二是建立尊重办学规律的学校发展生态。名校集团吸纳什么样的成员学校，通常由市教育局委托区（市）县教育局根据区域教育优质均衡发展的客观需要来决定。作为成员学校的新建学校、农村学校、薄弱学校通常各有“弱因”，因此，集团学校结构越多元，就越需要尊重办学规律来建构多元并存、差异发展的集团办学生态。每个年度的市级名校集团发展评价结束后，市教育局都会结合评价结果组织专家入校把脉，近距离、多维度挖掘小学名校集团办学特色，并对不符合办学规律、盲目要求成员学校对标龙头学校办学模式的办学行为给予指导与纠正。

综上所述，教育改革与发展不应聚焦于单独几所名校的发展，而应关注整个学段所有学校的整体提升，只有互相团结、互帮互助、牢存命运共同体意识，才能助推一个学段的整体发展，也才能助力所有学段的共同发展。从小学阶段的“就近入学”原则出发，小学名校集团发展的关键要义在于充分发挥名校优质教育资源的孵化作用，深化“名校+弱校”“名校+新校”“名校+农校”模式中的“加法”，让弱校、新校、农校在优质教育资源的引领下成长为“家门口的好学校”，让“家门口的好小学”惠及更多孩子。

参考文献

[1] 巴尼·克拉克.资源基础理论——创建并保持竞争优势[M].张书军，苏晓华，译.上海：格致出版社，上海三联书店，上海人民出版社，2011.

[2] 成都市教育局.关于推进名校集团发展的意见[EB/OL].（2009-12-30）.http：//gk.chengdu.gov.cn/govInfoPub/detail.action？id=82469&tn=6.

[3][6][9] 成都市教育局.成都市教育局关于进一步提升名校集团发展水平的意见[EB/OL].（2016-07-14）.http：//gk.chengdu.gov.cn/govInfoPub/detail.action？id=82368&tn=6.

[4] 范小梅，戴晖，刘由远.基础教育名校集团教师队伍的建设机制[J]. 教学与管理，2021（28）：15-19.

[5] 赫尔曼·哈肯.协同学：大自然构成的奥秘[M].凌复华，译.上海：上海译文出版社，1995.

[7][8] 范小梅，戴晖，刘晓. 我国基础教育集团化办学的实践逻辑[J]. 教育与教学研究，2020，34（01）：87-98.

[责任编辑：白文军]