单位决策中“关键少数”与“绝大多数”的认知分歧及其化解

张保伟 汤茂玥

摘要：在单位决策中，“关键少数”与“绝大多数”之间经常会出现认知分歧。究其成因，主要在于“关键少数”与“绝大多数”之间存在较大的个体性差异以及决策角色的不同。认知分歧如果得不到妥善处理，将对决策的合法性及其实施产生消极影响。化解单位决策中“关键少数”与“绝大多数”的认知分歧，要正确认知分歧的合理性，强化双方目标的一致性，运用公共协商进行决策，并着力拓展双方的公共知识。

关键词：单位决策；“关键少数”；“绝大多数”；认知分歧

基金项目：教育部中国特色社会主义理论体系研究专项（19JD710033）；河南省研究生教改项目（2019SJGLX085Y）。

作者简介：张保伟，河南师范大学政治与公共管理学院副教授，博士；汤茂玥，河南师范大学科技与社会研究所助理研究员。（河南新乡453007）

中图分类号：C933文献标识码：A文章编号：2095-5103（2022）08-0063-04

“关键少数”一般是事物的最关键部分，他们虽然数量少，但在发展过程中作用最大[1]153。领导干部作为组织的主要负责人，毋庸置疑是“领头羊”，是“关键少数”。“绝大多数”是除领导干部之外的普通员工。大到一个国家，小至一个单位，为了实现更好的发展，就必须用“关键少数”带动“绝大多数”。这两个群体的配合协作，是完成任务与目标的基本要求。但由于人的认知活动的主观能动性和复杂多样性，在单位决策过程中，“关键少数”和“绝大多数”之间并不必然保持一致，而经常会出现认知分歧。从现实来讲，单位决策是一个包括提出问题、确立目标、设计和选择方案的过程。对于决策议题及其解决路径在一定程度上达成共识是问题得以解决的基础。

一、单位决策中“关键少数”与“绝大多数”的认知分歧及其影响

若“关键少数”和“绝大多数”两个群体在认知层面产生分歧，将会直接或间接影响决策，最终导致工作难以开展。

（一）认知分歧的概念及类型

分歧是现实生活中常见的一种现象，指的是不同个体在观点、看法等方面存在差别。认知是个体通过对信息的加工而认识客观世界的一种活动和过程，亦可看作是个体对某一具体事物、问题的认识。在这个意义上，认知分歧可以被定义为：“两个或两个以上的认知者关于同一个命题持有不同的命题态度或主观置信度。”[2]认知分歧具有多种类型，从认知主体的角度可分为两种：一种是认知者大体具备相同的能力、地位等因素，面对相同的情况产生不同的观点；另一种是认知者之间存在较大的个体差异，面对相同的情况产生不同的观点；从认知信息的角度也可分为两种：一种是认知者面对相同的信息产生不同的观点；另一种是认知者面对不同的信息产生不同的观点。

（二）“关键少数”与“绝大多数”产生认知分歧的影响

在单位决策这一情境中，认知分歧可以被视为在看待或参与单位的某项决策时，“关键少数”与“绝大多数”对这一决策持有不同的态度与观点。这种不同可能是激烈的对立，也可能只是细微的偏差。但无论如何，这样的结果会给决策的执行带来诸多负面影响。

领导干部作为“关键少数”，虽然是单位的决策者，但决策实施需要领导和员工共同行动。如果作为“绝大多数”的员工对领导的某项决策缺乏认同，就会主动或被动地排斥甚至抵触该决策的执行，导致行动低效，影响和制约工作的有效运转。并且，在这一过程中，任何个体、团队都不会感受到积极的体验，甚至还会产生不同程度的怀疑、焦虑等消极情绪，使单位风气恶化、内部矛盾加剧。长此以往，单位内部会形成“产生分歧—不良影响—分歧加剧”的恶性循环。如果不能妥善解决“关键少数”与“绝大多数”之间的认知分歧，将不利于单位的长远发展。

二、单位决策中“关键少数”与“绝大多数”产生认知分歧的原因

（一）个体差异导致认知分歧

认知是人们对自己关注到的信息进行组织并加以解释的过程。认知并不是不加区别地接受所有的信息，而是倾向接受那些与自己的爱好、习惯等相近的信息，这被称作选择性认知倾向。心理学家奥尔波特等人曾通過实验研究，确认这种认知倾向普遍存在。可以说，每个个体在认知过程中都会不同程度地受到选择性认知的影响，虽然这种影响能够使人们用有限的资源去关注那些对自己有用的信息，但更多时候，会造成不同个体之间出现认知偏差。如，在单位决策中，“关键少数”与“绝大多数”都倾向于认为自己部门的工作比其他部门的工作更重要，在这种情况下，即便他们面对相同的信息，也可能作出不同的价值判断，出现不同的认知结果，进而产生认知分歧。

除此之外，个体背后的隐性知识的差异也是造成认知分歧出现的原因。隐性知识是一种靠直觉思维和洞察力来支配的、尚未从感性思维中抽象出来的知识。它是人们在长期的实践中获得的知识[3]97。隐性知识是高度个人化的知识，会受到个体的思维模式、信仰观念等因素的影响[4]148。隐性知识对人类认识的各个层次都起着主导性的作用[5]76。隐性知识不仅受到个人因素的影响，也在一定程度上塑造和决定着人们的认知。从能力来看，“关键少数”的个人能力一般都高于“绝大多数”，也正是因为具备这种能力，使“关键少数”在公开选拔、竞争上岗等用人机制中脱颖而出；从经验来看，“关键少数”要经过各种历练，这些历练使其有更丰富的阅历，对决策中各项议题尤其是风险性议题的判断和评估也更加准确。相较于“绝大多数”普通员工来说，领导干部更能发现决策中深层次的问题和风险等等。能力和经验等方面的差异意味着“关键少数”与“绝大多数”的隐性知识会出现较大差距，导致双方在看待问题时出现认知分歧。

（二）决策中的角色差异导致认知分歧

西方管理学家马奇曾提出，人们在决策中会面对三个问题：这是什么样的情形？我在扮演什么角色？在这样的情形下我的角色应该如何行为？[6]44从中可以看出，人们对决策的认知以及在决策中的表现并不是毫无原因的，而是受制于自身所扮演的角色。换言之，人们在决策中扮演的角色在很大程度上影响着人们对决策的认知和行动。

“关键少数”与“绝大多数”在单位决策情境中扮演着不同的角色。一方面，由于“关键少数”与“绝大多数”在单位决策中被赋予的权力以及需要承担的责任不同，他们在决策中分别扮演着“决策者”和“建议者”的角色。从拥有的权力来看，“关键少数”是单位的核心，对单位的管理、任免等工作都起着重要作用，对单位的各项决策都有着决定权。但“绝大多数”在决策中并没有实际权力，更多的只是对“关键少数”的协助。从需要承担的责任来看，拥有更多权力的“关键少数”，也承担着更多责任。他们不仅要对自己负责，还要对整个单位及全体员工负责。相比之下，“绝大多数”所需承担的责任较少，仅仅只是对自己的工作负责。因此，角色不同导致二者在看待决策时的角度不同，考虑问题的立场不同，也就容易导致认知分歧。另一方面，“关键少数”作为决策的主要负责人，会参与决策的全过程，往往扮演着“活动者”的角色。而“绝大多数”通常不会过多参与决策，更多时候是在其中扮演“观察者”角色。这种角色差异导致决策时出现“活动者-观察者”效应，即观察者往往站在比活动者更加理想的角度分析问题，而活动者往往站在较为现实的角度分析问题。一般而言，扮演“观察者”的普通员工在看待决策时，容易作出较为理想的预期，而领导干部由于扮演着“活动者”角色，因此更倾向于从具体情况出发来看待某一决策，对决策的预期也就更真实，进而引起认知分歧。

三、单位决策中“关键少数”与“绝大多数”认知分歧的化解

（一）承认认知分歧存在的合理性

认知分歧虽然会造成诸多不良影响，但它同样会带来一定的积极影响，比如，可以使决策信息来源更广、信息更具多样性、决策的可接受度更高、决策过程更合法等等。皮亚杰认为，两个认知实体之间的认知冲突或差异关系将会导致认知的发展[7]221。可以说，偏差和分歧并不意味着绝对的非理性和有害，它们常常可以帮助单位领导作出更科学合理的决策。因此，要正确认识分歧的存在，然后努力减少它们的影响。在决策过程中“关键少数”与“绝大多数”首先要承认并正视分歧，理解分歧出现的必然性与合理性，尊重他人的看法和观点，这既是减少认知分歧的基础，也是化解分歧的前提。

（二）強化双方目标的一致性

管理学家福莱特指出，在出现决策冲突时，最好的办法是把冲突双方的利益结合起来。只要将冲突双方的利益结合起来，即使在决策过程中发生冲突，冲突双方也都能意识到对方提出意见是为了实现共同的利益，所提出的意见也将被看作具有建设性的意见，这种冲突也因此被称为“建设性的冲突”[8]123。可以看出，建设性的冲突是指决策各方敢于发表建设性意见，以便解决问题。这是一种良性的分歧或冲突形式，其核心就是树立共同的目标。在单位决策过程中，如果“关键少数”与“绝大多数”之间产生认知分歧，应当将二者的分歧转化为“建设性的冲突”，即为领导干部与普通员工树立共同的目标。当二者具有共同目标时，即使发生分歧，也都会意识到这种分歧是以争论问题为中心的，并且这种为了共同目标的争论更容易促进双方沟通，更容易使双方互相理解与尊重。可以说，强化和树立一致性目标，就是在二者之间塑造共同的价值导向，这个共同的价值导向使“关键少数”与“绝大多数”由不同观点下的“外部对立”转化为同一目标中的“内部分歧”，将双方在决策时的争论由“冲突”变为“互助”，最终化解分歧。

（三）决策中倡导各方进行公共协商

公共协商是一种新型决策模式，即在决策中广泛听取各方意见，共同进行商议，最终达成共识。公共政策学家托马斯认为，倡导公共协商的社会能进行更好的决策[9]188。将公共协商这种决策模式置于单位决策过程，嵌入“关键少数”与“绝大多数”的认知分歧中，同样能够让单位进行更好的决策，解决领导干部与普通员工之间的认知分歧。

具体而言，在协商过程中，“关键少数”和“绝大多数”都需要了解他人的观点，从中学习和获取相关各方的看法，并作出回应。在交流过程中，知识和信息的交换是双向的，即它在从领导干部向普通员工传播时，也从员工向领导干部流动。与此同时，公共协商将驱使个人正视议题的各个维度，使其既有认识和思维经受异见的冲击，形成认知失调的内在紧张和压力，最终聚敛观点、拓宽视野、增强认知[10]。通过协商各方都能认识到自身的局限性，从而增强对问题及其解决方案的认知，由此不断增进彼此之间的理解和认同。

（四）双方应掌握更多的公共知识

个体拥有的知识是影响自身认知的关键所在。如果决策各方能够在决策前增加公共知识存量，也就是各方拥有较为相似的知识背景，共享更多的信息资源，将极大程度地减少认知分歧的发生，或在认知分歧出现时更容易被化解与调和。

让“关键少数”与“绝大多数”获取更多的公共知识，一方面，可以增加领导干部与普通员工共同学习的机会，比如单位可通过邀请专家讲座、开展读书报告会等形式，缩小决策各方的知识背景差异。值得注意的是，个体的看法、观念以及知识背景是个人长期积累的产物，经过短期培训学习并不能够得到明显的改变，需要一个持续不断的学习过程。另一方面，在单位决策中，领导干部应将信息发布模式从自上而下的“决定-宣布”模式转化为多渠道、多层次的“反馈-协商”模式，畅通单位内的信息交流通道，让“绝大多数”职工更多地了解事关单位发展以及影响个体发展的相关信息，使单位发展“人人有责、人人负责、人人分享”。当决策双方掌握了较多的公共知识时，认知分歧也就变得易于化解。

参考文献：

[1]十九大报告关键词[M].北京：党建读物出版社，2017.

[2]喻郭飞.认知分歧中的证据与合理性[J].湖北大学学报（哲学社会科学版），2017，44（6）.

[3]穆颖丽，江涛，等.现代图书馆知识管理与实践[M].郑州：河南人民出版社，2012.

[4]宫内义彦.抓住好风险[M].蒋丰，译.北京：东方出版社，2016.

[5]闻曙明.隐性知识显性化问题研究[M].长春：吉林人民出版社，2006.

[6]詹姆斯·G·马奇.决策是如何产生的（珍藏版）[M].王元歌，章爱民，译.北京：机械工业出版社，2007.

[7]蔡铁权，姜旭英，胡玫.概念转变的科学教学[M].北京：教育科学出版社，2009.

[8]张云龄.外国管理理论简编[M].北京：中国经济出版社，1990.

[9]詹姆斯·博曼，威廉·雷吉.协商民主：论理性与政治[M].陈家刚，等译.北京：中央编译出版社，2006.

[10]张保伟.公众环境参与的结构性困境及化解路径——基于协商民主理论的视角[J].中国特色社会主义研究，2016（4）.

责任编辑：赵春燕