卓越管理和领导力

杰米·戴蒙 译/吴卫军

有些决策应该在经过慎重考虑后作出，比如，把合适的人放在合适的岗位上。但是，对于定价决策、处理客户问题、解决声誉危机等情景，动作必须要快，因为在这些问题的处理上，时间不等人

卓越的管理对任何一家大型组织的长期成功都是至关重要的。卓越的管理是严格遵守纪律、谨慎坚持操守。寻找事实、深入分析、关注细节……事实、分析、细节一遍一遍地重复，做得再多也不为过，而且永无止境。复杂的经营管理活动需要的是刻苦扎实的工作，而不是无知的猜测和臆想。验证、验证、再验证，学习、学习、再学习，并以平常心坦然接受失败的结果，把失败当作一项常态化的、会时常发生的结果。

为了做出正确的决策，我们需要设置良好的决策程序、配置合适的人员、传达正确的信息和落实适当的跟进行动，要带着紧迫感快速行动、消除自满情绪，要知道竞争无处不在、无时不有。要开发优秀的模型，但也要明白，模型并不能真正地解决问题——在处理与人相关的，与非常事件相关的问题时，我们必须运用判断力。即使在上述方面都做得很好，可能仍然不够。

推行良好的决策程序

良好的决策程序包括在会议室中坐着合适的人员，所有信息同步得到毫无保留的分享（我之前观察到的情形往往与此相反）。持续的反馈和跟进也是非常有必要的。

不好的决策程序是致命的。如果有需要，反复审阅相关信息和资料——答案往往就在那里，静待发现——如果你不是非要得到答案，也不要心急。

虽然直觉很重要，而且它可能是最终的决定性因素，但是凭借直觉来作出判断不是猜测和臆想——直觉通常要基于多年的经验累积、勤奋努力和实践锤炼。

检查原始数据，把目光放在真正的数字上

当前美国犯的一个错误是，过度依赖经济模型，并且使用不当。经济建模是一门伟大的学科，它迫使我们思考许多因素的相互作用，通常是横跨多年的。然而不幸的是，许多人像使用事实一样使用模型——证明他们已经相信的东西。虽然我们应该开发适用的模型，将其作为工具，但模型不应该是决定性的，因为模型根本不能解释人类的大部分行为。

许多关键因素过于复杂或是定性的，我们无法将其纳入模型。例如，在评估一个公司或经济体时，模型往往不能正确解释文化和道德的因素、参与者的品格、不断增加的教育和技能的重要性、体面工作的价值、作为秘密武器的自信的力量，以及新技术的出现等。

更糟糕的是，许多模型使用的变量非常不准确，以致结果完全不可信。例如，会计本身（特别是政府会计）可能是罪魁祸首。有价值的投资则被视为费用（包括教育、研发和基础设施），与监禁成本和收容所费用没有区别。令人难以置信的是，美国联邦政府的预算规则，比如现收现付制、预算上限，要求许多费用必须通过收入增加来抵消，或者必须与其他优先事项进行权衡。经济问题具有令人头痛的复杂性，许多时候过度使用模型是在轻视我们的基本常识。

应重视实际的原始数据，着眼细节，科学全面地作出判断。应该知道，模型给出的不是终极答案，判断是人类决策过程中必不可少的组成部分。这就要设法把实际的原始数据和经过计算得出的数据进行区分和检查，这种做法是有好处的。下述几个例子足以证明这一点。

对数据进行深度挖掘后，我们能学到的东西总是会多很多。相对于国内生产总值、通胀率、生产力水平等一些经过计算得出的数据，更要看看汽车销售量、就业人数、商品的实际价格等原始数据。对于前者，要检查得出那些计算结果的所有计算方法和假设条件。举个例子，生产力水平的测算会以新产品的性能要优越于旧产品为假定前提（比如智能手机比老式手机强）而作出调整（仅在某些时候不会作出调整）。用业主等价租金作为通胀测算因素也是如此，它通常与实际房屋价格或者租赁成本有很大的出入。

对公司运营，我们要检查细节。许多公司看到的是新开账户数量，它可能会受价格或者营销活动的影响而大幅上涨，但这会掩饰客户的流失或客户对产品的不满。从细节着眼，看差错、看投诉、看客户流失、看竞争对手和其他新的市场参与者。

通过细分客户群看市场份额，以免忽略了客户行为的转变。原始数据所讲述的故事常常会和管理层的那番说辞不同。管理层通常用那些数据证明他们已有想法的合理性，或者庆祝他们所认为的巨大成功。

弄清楚什么时候要分析，什么时候要行动

在开展一项重要的分析之前，全面评估所有因素。我经常看到人们在没有对全部因素进行周全考虑的情况下，就尝试着去理解一个复杂的情形。在開始评估前，把所有的重要变量一一列示出来是很重要的，这能确保我们对所有变量都进行仔细审视，而个人的判断力也不会因为在早期过度关注少数几个问题而处于一团迷雾中。

在生意场上，这样的评估应该应用于对竞争对手（包括未来竞争对手）的分析。当然，也要对自身的优势和劣势进行这样的评估。

避免掉入过度分析的陷阱，该行动的时候要行动。虽然我是细节和跨年度分析的狂热爱好者，但对这种方法的应用保持谨慎态度也是重要的。这种方法常常包含假设条件，一些变量的微小变化都可能导致结果的巨大改变。

在一定的时间后，甚至是净现值分析也无法准确反映某个产品的真实价值。例如，人们一般关注获得一个客户的5年净现值，但它会掩盖保留该客户20年所能产生的复利效应。我们经常看到的是，净现值分析没有反映出相关产品带来的附加效益（比如客户满意度），而这些附加效益通常比分析本身更重要。

有时候，应该简单地把一款新产品或者一项投资当作摆在桌面上的全部筹码来考虑，也就是说，根本没有做“研究”的必要。想一想，一家银行要发展和提升通过数字化渠道开设新账户的能力，要维护强大的技术基础设施，并采用云计算或者人工智能等新技术，这些决定可能关乎生死存亡，因此，工作重心应该从对净现值的关注转向以恰当、高效、快速的方式完成这些任务。

官僚主义者可以利用“研究”来扼杀创新、新产品、试验以及我们的直觉，这是很折磨人的。

始终直面现实的不确定性，避免简化处理“一刀切”

在生意场上，就像在生活中一样，我们必须面对确定性的和不确定性的问题。简单回顾一下历史和过去的经济发展，我们就能知道这个世界从本质上看具有极大的不可预测性。正因为如此，我们会尽力考虑所有可能发生的事情及其概率。例如，我们每周都会进行100多次压力测试，确保我们对没有预测到的情形做好充足的应对准备。我们甚至要对今天所遵从的法律及监管要求的条条框框进行评估，并预测对它们的解释在未来10年可能会发生哪些变化——我们称为“对法律法规重新解释的风险”。我们广泛考虑一系列的可能性和概率，确保在最大程度上理解所有可能发生的结果;同时，我们明白，试图作出一个确定无疑的预测是根本不可能的。有时候，所采取的行动可能不会带来最佳结果，却降低了发生不良结果的可能性，带来一个还算不错的结果。

通常来说，要捕捉到经济发展路径上的拐点，难度也往往是非常大的。大多数人在设想未来时，会认为过去是什么走势，未来大概率也是什么走势，多一点、少一点，出入不会太多。但是，我们知道重要的拐点是存在的。做事后诸葛很容易，但要对其进行事先预测几乎是不可能的。

虽然我们要尽可能地把事情都理顺，但是把事情变得比实际情况简单（做简化处理）是种有缺陷的做法。有太多次，人们寻求简单的、“一刀切”的解决方案，听起来不错，但实际上没有效果。比如说，学校中的课堂规模虽然重要，但也没有必要要求所有课堂都采用统一规模。在越南，当一座大城市出现老鼠泛滥成灾的问题时，政府设计了一个它自认为简单、百分之百不会出错的解决方案—付钱给民众来消灭老鼠。所有民众要做的是带着老鼠尾巴来政府领钱。政府没有考虑到的是，民众可能会人工繁殖老鼠，提高老鼠尾巴的供应量，然后卖给政府来挣钱（所有的薪酬计划应该持续不断地重新进行评估）。

以开放的心态，学习如何成为一名更优秀的领导者

除了上述谈及的在分析、评估和良好的决策程序等方面的想法，一些领导力的软技能同等重要。这是我的心得。

领导者要发挥教练作用。随着公司规模的扩大和复杂性的提升，领导者要更多地发挥教练或指挥家的作用，而不仅仅是扮演运动员或演奏者的角色。如果首席执行官经营的是一家规模较小的企业，他们完全可以参与到公司几乎所有的事务中去，并作出大部分的决策——他们通常依赖传统的命令和控制的管理策略。随着公司规模的扩大，这种方式就失灵了——首席执行官根本没有办法参与到每项重大决策中。命令和持续性的反馈方式可能要比命令和控制的方式更为有效。

在命令和持续性的反馈模式下，领导者清晰地指明方向，让员工各尽其职，做好自己的本职工作，包括让他们在成长的道路上犯错，这样能让领导者获得更好的管理效果。软实力（最根本的是信任和成熟度）可能要比硬实力更为重要。软实力营造了在团队成员之间互相尊重的氛围，在这种氛围下，领导者实事求是地开展评估，提供支持，同时为团队成员提供灵活发展的空间。每名员工都知道，领导者在努力为客户做正确的事，领导者對此不应仅表现出关心，而更应表现为发自内心的关切和在乎。当需要领导者努力工作时，领导者与员工一样努力;当团队面临巨大压力时，领导者对员工又表现出深切的同理心。员工将为他们所尊重的领导者，以及能帮助他们获得成功的领导者，尽其所能，毫无保留。

在命令和持续性的反馈模式下，领导作出的决策虽然从数量上看越来越少，但难度却越来越大，比如裁员——只有在实属必要的时候才会这么做——即使真到了这个时候，公司也要在给予员工充分尊重的前提下谨慎处理。

保持谦逊，尊重员工，并向他们学习。管理者和领导者要管理的事情很多，很容易分散精力。纵使他们应该掌握多个领域的知识，但是他们也不可能理解员工所知晓的一切。我看到许多晋升的高级管理人员对其在新角色上越来越依赖其他人的表现非常不适应，通常表现为四处搜集信息、绝不允许自己陷入尴尬境地，以及比起服从组织、坚守原则更强调对个人的忠诚等。这些高管没有通过新的角色成长，反而骄傲膨胀了。我觉得导致这种不良行为的原因是在依靠团队时，这些人变得多疑了或感到不安全。

优秀的领导者应该是谦虚的，他们明白，自己并不是无所不知的。他们创造了一种开放和分享的环境，赢得了更多人的信任和尊重。领导者应该持续不断地向员工学习。领导者应该参加一次销售会议，向销售人员请教业务问题;应该把公司的技术部和分行的管理人员召集在一个会议室中，问问大家：“最近的工作进展怎么样？”领导进行巡访，不应该只是为了露个脸，打出自己的旗号，更应该向员工学习、向客户学习。

保有好奇心。提出问题，尝试理解不同角度的观点是很重要的。领导者要愿意改变思维方式，博览群书，不为过去的决策辩解。当员工指正领导者的错误时，领导者应该感到高兴。领导者不能囿于僵化的思维模式，不能骄傲自满。

跨越等级界线。在一个大型组织中，如果做任何事情都必须在等级制度的阶梯上爬上爬下，想办法为自己开脱、免责的思维流行，那么官僚主义将引致机构“动脉硬化”，这家公司的预期寿命会大幅缩短。数据、备忘录和创意的分享应该成为公司的实务惯例—跨越等级界线——而不是在整个命令控制链条上经受一遍一遍的审查。这种做法能提升员工对其分内工作的责任意识，推动新信息、新想法的传播，并从整体上加快工作速度。此外，公司中有几名不怕惹麻烦的标新立异的员工也是有好处的。这些敢于向权威和传统理念发起挑战的人所能作出的成绩，要远远超出那些随大流的人。注重合作固然非常好，但有时也会做过了头。

快速应对。当领导者拥有充裕的时间来做决策时，他们应该一遍一遍地分析所有涉及的因素——花费一些必要的时间是值得的，因为选择一旦作出就很难推倒重来。同时，对于其他一些更像是“战时提拔”的决策，领导者并没有充裕的时间进行思考，事实上，慢一步作出决策还可能会导致情况变得更糟糕。我观察到，有人花了大量的时间在做一些无关紧要的决策，这就是在误人误时误事。

在生意场上，有些决策应该在经过慎重考虑后作出，比如，把合适的人放在合适的岗位上。但是，对于定价决策、处理客户问题、解决声誉危机等情景，动作必须要快，因为在这些问题的处理上，时间不等人。

杰米·戴蒙系摩根大通董事会主席兼首席执行官;

吴卫军系德勤中国副主席