小改进才能“治未病”

吴捕快

魏文侯问扁鹊：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”

这个小故事出自先秦典籍《鹖冠子·世贤第十六》，是战国末年赵国传奇将领庞煖与赵悼襄王的一段对话，故事只是个引子，后面还有更精彩的评论，大意如下：

魏文侯听了这个故事说：“很好！假使管仲如扁鹊所行医术那般，待国家之病已重而不得不为之刺血管、经脉、下毒猛之药、割皮解肌，在这种情况下，齐桓公又如何能成就其霸业呢？”

庞煖就此评说，凡良医治病，不待人体至于病笃而治，而要治其于未病之时，应当于病未笃之前，使之不能够成其势。良医治未病于无名、无形之时，其功成而不居，病人不知，还以为此乃自己身體自然的本能。因此，良医化解病痛于其无形、未名之时，拙医则待人之病笃而强攻之、破坏之。“病人虽然能够侥幸不死，但也免不了给身体留下很深的创伤。”

赵悼襄王听了感叹道：“很好！我虽然不能保证不被拙医所创伤，但又有谁能于病形于毫末、不显见之时，就能将之革除呢？”

在这个故事中，扁鹊的大哥最擅长的是“提前控制”，因为他总是可以帮助他人把疾病扼杀在摇篮里。为此，魏文侯和赵悼襄王都有感而发：治国如治病，良相如良医。

对现代企业而言，伟大的公司需要伟大的董事会，伟大的董事会创造伟大的公司。伟大的董事会也必须如高明的医生，能够先知先觉，凡事见微知著，善于小中见大，透过复杂表征、剖析内在机理、提示事物本质，将潜在风险隐患控在未发之时，化于无形之中。

现在，优秀的企业要把加强党的领导和完善公司治理统一起来，要准确把握党委、董事会和经理层的权责边界：党委把方向、管大局、促落实；董事会定战略、作决策、防风险；经理层谋经营、抓落实、强管理。根据这个权责边界和职责分工，防风险将逐渐成为董事会最重要的职能，要像扁鹊的大哥一样“治未病”，将问题消灭在萌芽状态，避免抢救和手术，也减少资源的浪费。

2018年9月，在房地产行业看起来一片欣欣向荣的时候，万科开公司秋季例会之际，会场里到处挂满了同样一句红色的标语，很简单的三个字——活下去。这在当时看上去极其不合时宜的三个字，却在2021年后成为现实。万科控制权之争时的万科董事会不是好的董事会，但面对市场却有预见性的危机感，开始收缩新业务，回归一二线城市投资。2022年8月30日，万科发布半年度报告称，实现营业收入2069.2亿元，同比增长23.8%；实现归属于上市公司股东的净利润122.2亿元，同比增长10.6%；经营性现金净流入82.9亿元，同比增长22.2%；持有货币资金1410.7亿元，远高于短期借款和一年内到期的有息负债总和626.4亿元，覆盖倍数为2.3倍。万科通过未雨绸缪的现金流管理，开发＋运营并重的战略，安全穿越了本轮周期，展现了一家标杆房企应有的韧性和潜力。

同样在2018年，复星国际董事长郭广昌在谈及经济时说，“第一，经济的确会很困难，这个冬天会非常冷。第二，世界上要有一个救世主，就是市场；在市场里，能救你的只有你自己。”应当说，复星国际预感到了危机，开始坚持投退平衡的财务战略。或许是复星的商业版图过于庞大，涉及领域多种多样，财务战略转型明显未达预期。据不完全统计，2022年以来，复星系宣布减持及已完成减持的参控股公司包括A股的复星医药、金徽酒、海南矿业、中山公用、泰和科技、三元股份、酷特智能、中粮工科、ST广田、南钢股份等，减持金额超百亿。如此密集的操作引发了资本市场对复星债务问题的担忧，国际评级机构也下调复星评级。穆迪高级副总裁蔡慧指出，“评级下调反映了复星的流动性较弱，境内外充满挑战的融资环境造成其再融资压力较大，以及经济增长放缓和资本市场波动背景下该公司出售资产的计划产生了执行风险。”复星国际预感到了危机，但知易行难。复星国际此间频繁的减持和出售，即使能够免于债务违约，却也难免伤痕累累。这恰恰印证了故事中庞煖所说，“病人虽然能够侥幸不死，但也免不了给身体留下很深的创伤。”

和扁鹊大哥“治未病”异曲同工的是，西方学者提出了类似的“上游”思维。大多数的治理层和管理者虽然知道这个道理，但大多数还是要等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，代价当然非常巨大。当前经济下行压力叠加疫情负面冲击，我们看到，很多企业的治理层和管理者处于“救火”的状态中，管理在“降维”——高层管理者往往在做中层的事，中层在做基层的事。

好的公司治理，不仅仅是在企业顺风顺水的时候发挥作用，更重要的是在企业遇到危机时，良好的运作机制可以帮助企业成功应对危机。组织整体向下游滑落的背后，正是治理层“上游”思维的缺失和顶层目标的偏离，以及流程化、制度化的滞后，它最终导致中层目标和底层目标的冲突，让更多的问题堆积到下游，使管理者不得不事无巨细，亲力亲为。

据说受这个故事启发，华为于1998年出台了“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的政策。小改进，有助于消灭隐患于萌芽状态，防患于未然，就像扁鹊大哥的治疗一样，而不是大建议“毕其功于一役”。毕竟，对公司治理层而言，只有不断复盘并审视高层的目标，“细水长流”式持续发力，将眼光投向“上游”、投向“未病”，才能挖掘现象、问题背后的深层次原因，实现公司治理系统性的改善提升。