如何化危为机？

Amit　Chadha

地缘政治紧张、供应链崩溃、气候变化、人工智能的兴起以及通胀驱动的经济衰退风险日益增大，正导致一段非常混乱的时期形成。

在商界和新闻报道中，许多领导者都以谨慎和约束的态度来看待目前的这种不确定性。他们带着企业选择拉起吊桥，等待尘埃落定，进化和改革的计划纷纷退居二线。

我们不同意這种观点，我们认为，如果商业领袖和他们的企业真的想保持先进性和盈利，那么他们就需要接受D-VUCAD（破坏性、波动性、不确定性、复杂性、模糊性和多样性，disruption， volatility， uncertainty， complexity， ambiguity and diversity）的概念。他们应该把颠覆视为机遇，而不是限制。

市场的动荡对一家公司来说可能是毁灭性的，问问柯达、诺基亚或施乐就知道了，但也能为那些足够敏捷的人带来了巨大的机会——可以用好这个“美丽的新世界”。

看不见的机会

敏捷意味着将不确定性转化为有助于企业发展的机会。例如，新冠肺炎疫情的一个后果是人们从使用公共交通工具转向使用私家车。同时，人们仍然希望在旅行时保持联系和社交。

汽车的舒适性给社交互动的需求提供了一个机会。意大利汽车零部件制造商马瑞利（Marelli）很早就发现了这一潜在的机会，并以富有创造性的方式加以利用。他们的创新包括在车辆侧板上安装触摸显示屏，让乘客在行驶中轻松保持联系。

但是，一家公司如何应对不确定性呢？虽然我们理解这个悖论，但很明显，被动不是一种选择。公司需要积极地为不确定性设计，制定和采纳能帮助他们变得更加灵活和敏捷的战略。

变化的市场

在一个不断变化的世界里，企业必须超越现有的确定性和规范。企业需要每隔十年左右进行一次自我改造，以适应不断出现的现实情况和不断变化的收入和利润池。正如Sameer Hasija与人合著的《The Phoenix Encounter》一书中所描述的那样，这个过程包括识别可能改变现有市场的威胁，并制定策略来重新建立业务。

以L&T技术服务公司（LTTS）为例。领先的工程研发服务公司正寻求在D-VUCAD的新世界开展业务，在那里，技术创新的步伐已经开始影响和改变他们的传统市场，还有临时工的流动、新的在家工作文化以及旅行和面对面交流的中断等疫情引发的变化。过去一百年企业的经营方式已经发生了变化，而且这种变化可能是不可逆转的。

该公司认为，这种戏剧性的变化应该被视为一个潜在的机会。毕竟，全球对研发行业的需求预计将以每年12%～13%的速度增长，到2025年将达到750亿美元。随着全球在新技术解决方案上的投入越来越多，工程服务公司必须转向更高水平的以客户为中心，以保持领先于竞争对手。

此外，研发行业面临的新现实是，客户不再以企业提供的产品或服务来评判企业，而是以企业提供的体验来评判企业。云标准客户委员会（Cloud Standards Customer Council）执行董事Richard Soley博士这样解释：“公司（开始）购买成果，而不仅仅是交付成果的产品。”

选择你的赌注

一家企业如何在D-VUCAD的环境中取得成功呢？从重塑核心业务模式开始。看看那些可能或已经影响你所在行业的趋势，并决定其中哪些对你的企业和客户来说是最重要的。

选择正确的赌注并不总是容易的，但如果你做对了，就会打开巨大的未开发机会。美国科技集团思科就是一个很好的例子。大约七年前，思科确信物联网（IoT）将成为一个关键趋势，并投入大量资源成为当时这一新兴技术的先驱。

2020年，工业物联网市场规模为2161.3亿美元，预计2021年至2028年的年增长率为22.8%。思科的市场份额接近15%。思科没有坐等市场增长，而是决定创造市场。一家好的企业善于“在池塘里钓鱼”，一家伟大的企业会“创造一个全新的池塘来钓鱼”。

采用正确的技术

识别、采用和实施正确的技术可能是一个关键点。随着企业继续在全球范围内寻找新的机遇，专注于这些改变游戏规则的技术的投资可以帮助开启新的增长赛道。

微软在实践中就是一个很好的例子。这家科技巨头转型为云计算领域的领导者的过程已经有了很好的表现，但实际上，就在10年前，这只是他们业务的一小部分。微软的领导层有远见并专注于重塑企业，支持潜在的技术趋势，从长远来看，这对集团业务产生积极影响。

现实情况是，领导团队很难培养成长型思维，除非他们面临挑战，应对颠覆需要这种成长型思维。

为未来做准备

另一个有趣的案例研究是壳牌公司。这家油气巨头一直在积极进军电动汽车充电领域，计划到2025年建成50万个充电站。壳牌公司作为电动汽车充电站制造商的这一激进的重新定位，是积极发现未来机会并建立先发优势的好例子。

并不是你所预测的每一个趋势都会像预期的那样发展。并不是你尝试的每个想法都能成功。重要的是要探索一系列不同的机会，然后分析哪些有潜力。尝试，失败，然后转向有效的方法。

目前有很多企业不断在测试想法。以建筑设备制造商卡特彼勒（Caterpillar）为例，该公司收购了建筑设备平台公司Yard Club。从纸面上看，这似乎会蚕食其专注于销售新工具和设备的现有业务模式。另一方面，这也可能使它们成为新的循环商业模式的先驱，在这种模式下，设备共享成为常态，符合全球可持续发展趋势。

当然，我们不应该忘记，选择一种技术总是一种赌注。你选择如何去实现它，你推动它前进的方式，总是会影响你即将开始的旅程。

敏捷、适应能力强、熟练

一家企业不断变革和重塑自身的能力，可以被视为驱动商业持续成功的双引擎，帮助企业保持先进性，也打开了新的市场和机会。然而，尽管有明显的好处，实现改变并不容易。

毕竟，当一家企业正在盈利、运营运转顺利时，员工们有理由质疑：有必要打破现状吗？然而，现实情况是，如果你等待事情出错再行动，那么通常为时已晚。因此，企业机构必须随时了解情况，捕捉任何早期预警信号。

挑战如何能在满足持续变化的需求的同时，而不让你的团队感到不安，也不破坏已经运行良好的东西？毕竟，战略的转变可能会对团队成员产生潜在的负面影响。

以印度拉森特博洛 （L&T） 集团为例，这家印度工程和建筑集团最近进军绿色能源领域，在其位于印度哈兹拉（Hazira）的工程综合体投入使用其首个绿色氢工厂。这一举措符合集团制定的气候目标，到2026年，将帮助自身和客户每年减少约300吨的温室气体足迹。L&T集团没有一味等待，而是积极应对问题，在利益相关者中赢得了好感。

积极协商获取广泛共识

如果转型想要奏效，那么好的协商方法可以帮助确保所有的利益相关者——员工、客户、投资者和社会，都认同并正确理解你所推动的使命、愿景和价值观。如果他们了解这种变革将如何使他们受益，他们更有可能同意。

这就是为什么转型需要分阶段进行，这样转型对涉及的不同利益相关者来说不会太突然或太痛苦。分阶段转型还使您有机会演示转换的每一步的好处。

利益相关者也需要感到他们是过程的一部分，这就是为什么您需要解决中立者的顾虑，并允许他们提供反馈，以建立尽可能广泛的共识。

可以说，对任何希望适应D-VUCAD世界的企业来说，关键是能够将战略从“及时”转变为“以防万一”，即对颠覆和增长进行提前安排设计。

来源：欧洲工商管理学院；编译：王梦菲