团队建言氛围、变革型领导对工程项目团队心理授权的影响——基于模糊集定性比较分析

孙春玲,刘一凡

(天津理工大学 管理学院,天津 300380)

引 言

工程项目团队是由工程项目经理领导、为完成某一工程项目,由不同知识背景、技术特长的成员所组建的临时性团队。现代工程项目生产规模大、投资额高、技术复杂,具有管理活动难以预测、工作整体性割裂等问题[1],这就要求工程项目团队具备快速应对不可预知性事件的能力,以提升工作效率。传统的行为规范和奖惩制度等物质激励方式往往会引发组织中代理成本过高和主动性、创造力降低的缺陷,心理授权提供了一条通过改变主体内在认知进而影响其行为的激励路径,化解了外在制度、技术安排所引发的自主性和创造性难以发挥的困境,已然成为团队柔性激励的重要手段之一[2]。

工程项目团队中常常将领导方式和团队氛围作为团队成员满意指数的评价指标[3]。变革型领导风格能够增强团队成员对领导者的心理授权感知,因此更适用于工程项目团队柔性管理的研究领域[4]。团队建言氛围可以促进团队成员对鼓励和接纳建言的心理授权感知[5],是心理授权重要的前因变量。在工程管理实践中,心理授权感知在团队中的作用越来越突出,现有管理方式已不能很好地满足团队成员在心理感知和团队认同感方面的需求,不能充分激发员工的主动性和创造性,需要变革型领导和团队建言氛围来增强团队的心理授权感知,增强员工的认同感和积极性,从而提高团队绩效。因此,研究变革型领导和团队建言氛围对提高项目团队心理授权具有重要的现实意义。而在工程项目团队心理授权研究中,现有研究大多讨论单一变量分别对团队心理授权产生的影响[6],没有考虑到各因素之间存在的复杂多维关联作用,导致每个因素的作用方向及大小的研究结论往往出现不一致、甚至相悖的情况,如项目团队成员在变革型领导的德行垂范和领导魅力较高的基础上,团队建言氛围的高低都会对高水平团队心理授权感知的形成产生影响,这个结果就无法说明心理授权感知中独立变量所产生的作用。因此,本研究聚焦企业工程项目团队情境,从组态视角运用定性比较分析的方法构建变革型领导和团队建言氛围与团队心理授权的匹配模型,探索变革型领导和团队建言氛围的不同因素组合对团队心理授权的作用路径。

在VUCA 时代,项目型组织迅速崛起,组织结构扁平化、决策去中心化等特色凸显,权力“自上而下”向“自下而上”的方向转变,员工激励模式呈现出“被动的外滋诱发”向“自主的内滋诱发”的演化,管理控制向授权赋能的管理模式转变是发展的必然,因此作为项目型组织的典型代表,工程项目团队心理授权的研究对于VUCA 时代组织建设极具积极意义,本文研究亦展现出具有相当的拓展价值。

一、相关研究述评及模型构建

(一)团队建言氛围作用机制

团队建言氛围是成员对团队中的建言行为之后形成集体认知,包括成员对在团队中所提出的建议能否成功及安全的共同认知[7]。团队建言氛围在变革型领导与团队绩效相关关系之间起完全中介作用[8],通过给予团队成员正面的暗示并鼓励员工积极建言[9],进而影响员工个人在团队中的建言行为,提升团队绩效[10]。团队建言氛围也调节着认可与成员个人建言活动之间的联系,其水平的高低,影响着成员对团队的信服度以及预测其对团队建言活动所产生的效果[11]。团队建言氛围还是团队中谦卑型领导激发下属员工创造力过程中的中介条件[12],对团队中的差序式领导方式和激发员工创造能力之间具有积极主动的调节控制作用[13],也是创业团队中提高创业绩效的一个重要前提条件[14]。团队建言氛围的研究采用Morrison开发的二维度量表:团队建言安全信念(TA)和团队建言效能(TJ)。Morrison的二维度量表以Van Dyne和Lepine测量建言行为的6题项的量表为基础[15],克隆巴赫系数a分别为0.93和0.89,信效度良好,且在很多实践研究均得到了有效检验[16]。

(二)变革型领导作用机制

变革型领导主要通过影响其所属成员的工作态度和个人行为来影响其工作绩效,其对下属的组织承诺具有积极正向作用[17],其正向作用还可以体现在通过对社会资产的架构、联系及认知三个方面来提高项目绩效,且团队内的社会资产起到中介作用[18]。在团队成员互相沟通交流方面,变革型领导一方面可以在团队中促进成员之间的沟通与知识技能的共享[19],另一方面可以激发员工在工作中的积极自主性[20],从而促进团队绩效的有效提升。Bass首先提出变革型领导的三维度模型,并在后续实践分析的基础上,提出了得到学术界比较认可的四维度结构[21]。李超平发现中国领导者在传统的儒家文化的陶冶下,更加关注领导者的个人德行操守对团队成员行为产生的影响,运用归纳法提出了具有中国文化特色的四维度结构模型:德行垂范、领导魅力、愿景激励及个性化关怀[22]。该量表既具有中国文化独有的维度—德兴垂范,其余维度又与得到学术界认可的Bass的维度划分内容类似。

(三)理论模型构建

社会认知理论认为,组织环境、认知与行为三者之间是动态交互作用的[23],任意两因素之间也是相互作用的。因此,作为感知的团队心理授权与其组织环境相互作用,而团队氛围和变革型领导同属于组织环境,对团队心理授权影响显著。团队心理授权是团队成员共同的心理感知,包括工作意义感知、参与性感知、工作能力感知等不同方面。现有研究表明,变革型领导和团队建言氛围是团队心理授权的重要影响要素。第一,领导风格与其他前因变量相比,与心理授权的关系更强[24],在工程项目团队中,工程项目经理实施变革型领导可以从成员内在动机出发,最大化挖掘成员的工作潜能,促使团队成员为了共同的团队目标积极献言献策。变革型领导风格可以使团队成员之间得到更好地沟通[25],不仅对心理授权水平有显著的预测作用,还对团队效能感有显著的正向影响[26]。变革型领导通过对成员进行心理授权来达到提高成员创造力的目的[27],并通过对正向积极地团队心理授权来影响员工对自身工作的满意程度[28],调动员工工作主动性,增强对团体的认同感、集体感。变革型领导下的心理授权,有助于激发团队成员在工作中的主动创造性,促使团队中创新氛围的产生[29]。第二,团队建言氛围是成员在团队中的建言是否被鼓励和接纳的一种共同感知,在工程项目团队中,与其他变量如员工工作满意度、团队成员认同感相比,其不仅能增加成员个人在团队中的个体建言行为,还可以促进整个团队为共同的目标积极献言献策[30]。团队建言氛围与特定的工作环境密切关联,既可以促使工程项目团队之间积极交流对工作的所思所想,还会影响团队成员对团队心理授权的感知[31]。

已有研究主要通过定性或线性定量研究来说明某个变量与团队心理授权具有独立作用关系,没有从系统角度出发来考虑变量之间存在的多维关联作用。而组态理论中QCA 方法认为同一个结果的发生是由多种前因要素组合所导致的,因此,本研究认为工程项目团队心理授权是一个动态复杂的过程,团队心理授权水平的高低并不是由单维度的团队建言氛围或变革型领导单独作用的结果,而是取决于变革型领导和团队建言氛围的各因素之间存在的累加、替代、交互等组合作用。理论上来说,模糊集定性比较分析方法的前因条件组合共包括2k(k表示前因条件的个数)种,然后根据研究者设置的一致性门槛,运用fs/QCA3.0软件进行组态分析,得到能够充分揭示高水平团队心理授权存在的工程项目经理变革型领导的不同维度组合。基于此,根据社会认知理论,构建了如图1所示的变革型领导和团队建言氛围(组织环境)—团队心理授权(感知)研究模型。

图1 研究模型

二、研究设计

(一)调研问卷题项的形成

调研问卷中,团队建言氛围量表借鉴Morrison开发的量表,并进行情境化修订。变革型领导和团队心理授权分别以李超平TLQ 和王国猛心理授权量表为基础,结合建筑业工程项目情境,对原有题项表述稍作修改,使题项内容更贴合工程项目团队实践。过程如下:第一,文献研究,通过文献分析结合工程具体工作情境,对不符合要求的题项进行筛选和整合。第二,实践访谈,对建筑工程领域具有丰富工作经验的成员进行问卷题项真实感受的问答。第三,专家意见,在建筑工程领域专家指导下对与实际工程情形不符、有歧义的题项进行删除与重新阐述。以变革型领导为例,德行垂范题项“为了部门/单位利益,能牺牲个人利益”修改为“工程项目经理为了团队和项目的利益,能牺牲个人利益”。

(二)研究对象

问卷调查从2019年6月中旬一直持续到2019年9月中旬,历时87天,研究样本为中国华北、华东区域的工程项目团队,共发放问卷300份,收回274份并对问卷进行初步筛选。首先,因问卷题量大,答题时间低于240秒的问卷归于无效问卷。其次,对于缺答、前后矛盾的问卷进行删除,最终得到共246份有效问卷,246位工程项目团队成员问卷中,近96.34%都具备大学本科及以上学历,受教育程度较高,工作在3年以上的占87.59%,数据可信度高(表1)。

表1 样本统计特征分析

(三)研究方法

定性比较分析(Qualitative Comparative Analysis,简称QCA)方法是一种可以兼具定性分析和定量分析这两种方法优势的综合性研究方法,可以探寻到所有可能出现的组态对结果变量的作用,可以用于解决复杂的多维度问题,并对不同因素而产生统一结果的原因进行分析[32]。QCA 从集合论划分为清晰集定性比较分析(csQCA)、模糊集定性比较分析(fsQCA)及多值定性比较分析(mv QCA)。实际研究中,csQCA 由于只能对两分变量进行分析,具有局限性。fsQCA 则突破扩展了csQCA,将变量的“质性”与“量化”维度进行结合,能够取0-1之间的任意数对连续变量赋值。mvQCA 的赋值局限于离散数据如0、1等,无法用于连续数据。因此,本文采用fsQCA。

(四)量表的信效度分析

利用SPSS 19软件对量表进行信度分析,三个量表的Cronbach a系数值为0.871、0.971和0.910,均＞0.8,量表达到可信度标准。团队建言氛围量表两个维度的Cronbach a系数值分别为0.833、0.862,其余两个量表各个维度的Cronbach a系数值为0.935、0.940、0.897、0.914和0.799、0.889,均高于0.7,达到可信度标准,数据信度良好。

进行KMO 值和Bartlett球形检验,如表2所示。三个量表的KMO 值均高于0.8,题项相关性强,适合探索性因子分析。累积解释方差分别为62.458%、72.643%和66.118%,数据区分度良好。三个量表的Bartlett球形检验Sig显著,符合正态分布,适合因子分析。通过主成分分析法和最大方差法得到因素负荷最小值,分别为0.509、0.502和0.502,均高于0.45,数据效度良好。

表2 变量的KMO 和Bartlett球度检验

三、实证结果与分析

(一)变量赋值及校准

在因子分析的基础上,分别取变革型领导(DX1~DX8、YJ1~YJ6、LD1~LD6、GX1~GX6)、团队建言氛围(TJ1~TJ6、TA1~TA6)、团队心理授权题项(ND1~ND8、RD1~RD7,由于fsQCA 方法的结果变量不需要划分维度,下文将团队心理授权这一变量简写为TS)这15个题项的均值作为初始赋值,通过fs/QCA3.0软件对数据进行校准。取值明细表如表3所示。

表3 模糊集锚点阈值说明

模糊集锚点阈值确定后,通过fs/QCA3.0软件,利用公式calibrate(x,n1,n2,n3),将初始赋值转化成0~1之间的模糊集数据,结果如表4所示。

表4 各变量隶属度分数(N=246)

(二)构建真值表

通过fs/QCA3.0软件将校准后的246组数据进行运算处理,首先要对必要条件进行分析,也就是找到必要条件,且不再纳入后续的充分条件分析(表5)。

表5 团队心理授权的单项条件变量必要性检验

由表5,不存在任何一个前因变量对产生团队心理授权的必要性一致性达到0.9及以上,故不存在产生高水平团队心理授权的绝对必要条件,需要进一步探讨这六个前因变量的组合对团队心理授权产生的影响。

根据定性比较分析方法,本研究存在DX、YJ、LD、GX、TJ和TA 六个条件变量,因此理论上的真值表应存在26=64种原因条件组合。参照Fiss的做法,即当一致性高于0.8时,编码为1;低于0.8时,编码为0,同时参考PRI值,将PRI大于0.75的案例视为有效(表6)。

表6 真值表

由表6,一致性标准为0.8时,六个前因变量实际上共产生23种组合形式。其中有7种条件组合可以产生高水平团队心理授权,即TS结果为“1”。本文仅研究产生高水平团队心理授权的因素组合,故将不能产生高水平团队心理授权的因素组合删除。

(三)fsQCA 运算结果

通过fs/QCA3.0软件将上一小节得到的真值表数据进行运算,将结果运用布尔代数进行再计算,得到三种解—复杂解、简单解和中间解。由表7可知,研究共得到组态1、组态2、组态3和组态4,4个前因构型,一致性分别为0.882 767、0.895 240、0.879 932和0.854 921,均大于0.8临界值标准,而且每个构型的原始覆盖度都比较高,说明本研究得到的三个因素组合对高水平团队心理授权的解释程度较高。此外,解的一致性为0.866 908＞0.8,一致性较好。解的覆盖度为74.5%,表明结果在74.5%的程度上能够解释产生高水平团队心理授权的原因,具有良好的解释力。

表7 团队心理授权的条件变量组态

四、组态结果与讨论

(一)多因素组合产生的组态结果分析

1.组态1(LD*~GX*TJ*TA):高领导魅力*低个性化关怀*高团队建言效能感*高团队建言安全信念。这种情况通常发生在工程项目经理和其带领的团队成员之间具有项目合作经验且项目建设周期较长的前提下,此时的工程项目经理和团队成员之间的上下级关系不仅包括工作关系,而且存在一定的私人关系(情感和物质诱因)。对于这类工程项目团队,工程项目经理通过变革型领导表现出来的创新精神能够激励团队成员对项目实施现状或工作流程提出问题或创新,并倾向于向领导者传达自己的新观点,而良好的团队建言氛围的存在,能够促使团队成员自愿表达新想法或建议,调整工作状态,此时团队成员获得的心理授权感知让成员为了实现个人价值和项目目标更努力且充满希望地从事自己的工作,自觉主动地提高工作绩效和项目绩效。

2.组态2(DX*~YJ*LD*TJ):高德行垂范*低愿景激励*高领导魅力*高团队建言效能感。这种情况通常发生在工程项目经理和团队成员之间具有项目合作经验且项目建设周期较短的前提下。对于这类工程项目团队,工程项目经理变革型领导在项目实施期间表现出的个人特质(比如工作能力、热情、创新能力等)和道德素养水平能够有效提升项目整个团队的感召力、凝聚力和归属感,使团队成员增强对领导者的信任并自觉拥护、配合并服从其下达的指示,团队成员对领导者这种信任可以让团队成员感受到发表建言的效能感,可以鼓励成员建言献策,此时成员感知到的心理授权不断增强团队成员的团队意识,让他们愿意为了提升项目的运作效率而有意识地表达那些潜在的、与工作或项目相关的信息、建议等,对项目绩效产生积极的影响。

3.组态3(YJ*GX*TJ*~TA):高愿景激励*高个性化关怀*高团队建言效能感。这种情况一般出现在工程项目经理和其带领的团队成员第一次合作且项目建设周期较长的前提下,各成员之间、成员与领导之间缺少合作经验。对于这类工程项目团队,领导者首先需要对团队成员表现出的个体特殊关怀,准确了解不同工种和不同层级的成员内在需求,实施针对性的激励方式,使成员感受到重视和青睐,增强自我效能感;其次,可以勾画美好的项目前景,这有助于增强成员对所做工作的认同感。由于项目建设周期长,项目实施期间的不确定性和不可预知性较大,项目团队中的建言效能感有利于团队成员为了项目目标的顺利实现而自愿向项目经理积极表达解决问题的思路或建议,此时团队成员的心理授权感知可以有效激励成员的工作积极性和团队效能感。

4.组态4(DX*YJ*LD*GX*~TJ):高德行垂范*高愿景激励*高领导魅力*高个性化关怀*低团队建言效能感。这种情况一般出现在工程项目经理和其带领的团队成员第一次合作且项目建设周期较短的前提下,在此情况下,由于工程项目团队成员对团队建言氛围这种工作氛围的形成需要工程项目经理耗费较多时间和精力构建并维持才具有稳定性,而工程项目建设周期较短,所以此时的工程项目经理要从自身领导方式来影响团队成员工作积极性。与此同时,工程项目经理要善于科学创设并生动描绘项目发展的美好愿景,增强成员的工作意义感并提升成员的工作胜任感,促进团队成员调整内心心理感知;此外,工程项目经理对团队成员的个体特殊关怀,可以增强成员的自我效能感和自信心。

(二)单因素的作用分析

对比研究得出的四种组态,导致高水平团队心理授权发生的工程项目经理变革型领导因素和团队建言氛围因素表现出以下特点:

1.对比四种组态结果,可以发现,组态1、组态2和组态4均包括领导魅力这一因素,也就是说工程项目经理对团队成员表现出的领导魅力是促使成员的团队心理授权水平高的主要变量。工程项目经理导魅力的实施可以提升团队成员对自己的信任、尊重和认同程度,成员愿意为项目和工作付出超出期望的额外努力,进而提高成员在工作生产过程中的心理授权感知,提高团队成员的工作绩效和项目绩效。

2.对比四种组态结果,可以发现,组态1、组态2和组态3均包括团队建言效能感这一因素,说明团队建言效能感也是促使成员的团队心理授权水平高的主要变量。团队成员接收到的建言有效性的信号能够增强团队成员的心理授权感知,让他们积极主动向其他团队成员分享个人创新观点、新想法或建议等新的见解以解决现有问题,进而保证工程项目目标的顺利实现。

图2 高水平团队心理授权产生的不同组态结果

综上所述,本研究基于系统观的组态理论视角,摆脱了现有研究仅考虑变革型领导或团队建言氛围的单一变量或各维度分别对团队心理授权产生作用的局限,同时也补充了以往研究中前因变量对结果变量的“净效应”的线性思维研究范式,并运用fsQCA 方法对246个样本数据进行分析,探讨高水平团队心理授权产生的多种条件因素组合,如图2所示,最终得到了能够匹配不同工程项目团队与项目类型的高水平团队心理授权的4种组态结果分别为:(1)高领导魅力*低个性化关怀*高团队建言效能感*高团队建言安全信念;(2)高德行垂范*低愿景激励*高领导魅力*高团队建言效能感;(3)高愿景激励*高个性化关怀*高团队建言效能感;(4)高德行垂范*高愿景激励*高领导魅力*高个性化关怀*低团队建言效能感,这四种组态在一定程度上解释了工程项目经理变革型领导和团队建言氛围对团队心理授权产生的原因组合作用,并提出了单因素对结果产生的核心作用。

五、研究结论与启示

(一)研究结论

基于定性比较分析方法,研究结论如下:1.变革型领导和团队建言氛围形成的条件因素组合能够增强团队成员的团队心理授权感知。研究发现,工程项目经理变革型领导和团队建言氛围包括的这六个因素通过互补、替代、累加或交互作用构成条件因素组合以提升工程项目成员的团队心理授权感知水平,而不是单独对团队心理授权产生促进或抑制作用。2.团队心理授权的提升路径不止一种,通过不同条件的因素组合可以形成多种。本研究运用定性比较分析方法深入研究变革型领导和团队建言氛围组成的不同因素组合对团队心理授权产生的殊途同归效果,并识别出了提升团队心理授权感知的4种条件因素组合,也证实同一个结果的产生是由不同的条件因素组合导致的,其中包含的因果关系并不是简单的线性相关而是复杂多样的。通过对高水平团队心理授权的单因素分析可以发现,对项目团队高心理授权水平产生影响的因素中,领导魅力和团队建言效能是比较重要的。

(二)管理启示

对于工程团队管理,首先,项目团队领导者的选拔机制,方法要多样,制度要完善。在工程项目实践中,应该更加注重工程项目经理的选拔和培养,不仅要考核项目经理的专业素质、工作态度、创新意识等方面来确定其是否具备胜任岗位的工作能力,更要结合工程项目经理自身具备的道德水平和人格魅力等个人素质方面的因素,根据项目领导者和其带领的团队成员之间是否具有项目合作经验并考虑项目建设周期的情况来调整其领导方式。其次,注重团队建言氛围与领导特质的适配性建设。当团队具有不同的建言效能感、建言安全信念场景时,应注意对于领导风格和领导特质的适度调整以期取得良好的团队激励效果。最后,VUCA 时代特征致使项目型组织迅速发展,而工程项目团队作为一种典型的项目型组织,对其心理授权的研究对于VUCA 时代组织激励机制的变革和组织的演化具有重要的推广价值。