领导风格影响下的内隐追随“高-高”原型员工的组织承诺研究

邢滔 高超民

摘要：企业希望选拔有较高组织承诺的员工作为骨干培养，组织内绩优团队的优秀员工是选拔骨干的重点。绩优团队的优秀员工是否都具有较高的组织承诺，其主管的领导风格是否影响其组织承诺。文章采取实验法，选取不同领导风格下的优秀员工进行组织承诺的测量，研究发现组织内优秀员工的组织承诺与主管的领导风格高度相关。变革型领导下的优秀员工表现出较高的组织承诺，但交易型领导下的优秀员工没有表现出较高的组织承诺。

关键词：内隐追随;领导风格;组织承诺

一、引言

骨干员工的选拔对支撑组织人才梯队建设，保障业务发展起到关键作用。优秀团队主管推荐的骨干，有更多的机会被组织识别为储备力量进行培养。

在优秀团队中被推荐的员工往往有较强的个人能力、较好的工作业绩。但要成为组织的骨干，除了上述条件，还需具备较高的组织承诺，只有较高组织承诺的员工，在今后的发展中才能与组织同舟共济，对组织忠诚。

本文选取不同产业组织中的优秀团队访谈，请团队主管推荐骨干员工，然后对这些被推荐的员工测量组织，同时测量主管的领导风格，研究发现变革型领导风格与员工组织承诺呈高度的正相关，交易型领导风格下，领导风格与组织承诺没有呈现出相关性。

二、文献回顾

（一）主管傾向于推荐与自己内隐追随原型一致的员工

内隐追随（implicit follower ship theories，简称IFTs）也叫追随者原型，Van Gils认为IFTs是领导者对追随者的期望， 其包含与追随有关的有效的、积极的特征。Shondrick， S. J.（2010）提出根据追随者分类理论，领导者会基于追随者的表现同IFTs的匹配程度来评价追随者。凌文辁、方俐洛（1991）指出在中国文化背景中ILTs表现为个人品德、目标有效性、人际能力和才能多面性。杨红玲、彭坚（2015）指出，内隐追随探讨的是个体对追随者的角色期望，将追随者作为核心要素，且领导者和追随者各有自己心中的追随原型。SY（2010）指出当个体持有追随原型时， 他们会期望追随角色应当：在工作上勤勉， 在状态上热忱， 在品德上是位好公民。祝振兵、罗文豪（2017）通过不同行业的基层管理者为研究对象，通过实证研究证实发现中国组织情境下IFTs包含了三个因子九个项目：好公民维度，包括忠诚、尊重领导、可靠三个方面;工作能力强维度，包括工作效率高、经验丰富、不断超越三个方面;工作态度好维度，包括工作勤奋、乐于奉献、工作认真三个方面。同时提出“尊重领导”是IFTs在中国组织情境中所特有的内容，追随者可以从好公民、工作能力强和工作态度好三个方面改善自己的表现，匹配领导者的IFTs，获得领导者积极的评价和对待。综上，主管认可的员工，一般与自身内隐追随原型相匹配，这些员工在工作中与上级有更多互动，承担更多职责，呈现更高的绩效，往往也成为各级主管推荐的骨干。

（二）绩优团队的优秀员工有更多机会被选拔为骨干人选

彭坚、王霄（2016）将领导者的追随原型与员工的追随原型依据高低程度进行了4种配对情况，分别是“领导者高-追随者高”、“领导者低-追随者低”、“领导者高-追随者低”、“领导者低-追随者高”。我们可以将上述配对情况称为“强将-强兵”、“弱将-弱兵”、“强将-弱兵”、“弱将-强兵”四种情况。通过实证研究证实领导-追随双方追随原型越一致，员工的任务绩效和工作绩效越高，即“强将-强兵”和“弱将-弱兵”两种追随原型一致的情况下，员工的任务绩效和关系绩效都强过“强将-弱兵”、“弱将-强兵”两种追随原型不一致的情况。

组织在选拔骨干员工时，也天然倾向于从优秀团队、战斗力强的团队中进行选拔，听取管理者的建议，管理者自然会推荐与自身在工作中互动较多、相互了解较多的员工，即那些追随原型与自身相匹配的员工。这些员工与其上级属于“强将-强兵”的追随原型。这些员工在过往工作中，其工作能力、工作态度、组织公民行为都受到其上级的肯定。“强将-强兵”追随原型下，员工可能更容易被推荐为骨干员工。

（三）组织需要选拔高组织承诺的骨干

贝克尔（1966）提出了组织承诺的感念，梅耶、阿伦（1991）提出了组织承诺三成分模型，将组织承诺分为情感承诺、持续承诺和规范承诺。情感承诺表示员工对组织目标和价值观的认同和接受;持续承诺表示员工对组织的投入增加而意识到沉没成本，从而在今后离职等行为中考虑前期的沉没成本;规范承诺表示员工认同组织的一般道德标准。组织选拔的骨干员工有较高的组织承诺表现，在今后组织发展中，能够始终理解公司的发展战略;具有相对稳定性;并能够始终规范严谨完成工作，从而确保组织稳定发展。我们关注的问题是：组织从绩优团队中选拔的骨干一定具备较高的组织承诺吗？

三、理论假设

H1：“强将-强兵”内隐追随原型下的员工有较高的组织承诺。

在现实中，“强将-强兵”追随原型一致的情况下，我们先假设管理者推荐的员工具备较高的情感承诺、规范承诺、持续承诺。当然如果因为员工有较强的个人能力、工作绩效或与主管有较强的人身依附关系，则该假设会不成立。

H2：绩优团队被推荐的员工其组织承诺受上级领导风格影响。

Burns（1978）在《领导》一书中提出了领导类型分为变革型领导与交易型领导。变革型领导通过让员工了解组织的发展目标和前景，激发员工的潜能，使领导者与员工之间建立相互激励的关系，促进组织绩效发展;交易型领导则习惯利用自身掌握的各种资源对下属进行激励、奖惩，领导与下属更多是一种短期交换关系。Bass（1985）进一步发展了Burns的领导理论，提出变革型领导的特征有强的领导魅力和感召力，能够激发下属的工作热情和灵感，对下属实施个性化的关怀;交易型领导则明确分配任务，指明具体分工，通过奖惩分明的利益交换影响员工。Burns认为两种领导风格是相互对立的，两种领导的特质有根本的不同。Bass认为管理者可以兼备两种领导风格。吴敏（2007）对交易型领导风格进行了研究，提出交易型领导的整个完成任务的过程类似于一场交易，领导者奖惩，根据员工完成任务的表现酌情给予。何立、凌文铨（2010）提出变革型领导在塑造员工的组织认同、工作投入与工作绩效方面发挥着积极作用，反之交易型领导所起的作用比较小。

我们看到领导风格的不同，会对下属的组织认同、工作投入、工作绩效造成不同的影响，这种影响会不会影响下属的组织承诺？同样是“强将-强兵”的内隐追随原型下，由于其主管的领导风格不同，员工可能表现出不同的组织承诺。

四、研究方法

（一）研究对象与程序

本研究采用目的性抽樣，联系了广西36家企业，包括餐饮企业8家（主营中餐、晚餐的酒楼3家，连锁型餐饮5家）、制造业10家（金属制品深加工2家、电子产品3家、农产品加工3家、鞋服类生产企业2家）、房地产开发企业6家、商贸企业6家（商场2家、超市2家、电动摩托车销售公司2家）、服务业6家（K12培训2家，广告公司3家、会展公司1家）。研究人员首先与企业高层领导进行访谈，请高层领导推荐公司2个工作能力强、自身表现好、工作态度好，德才兼备的从事管理岗位1年以上的部门经理。一共筛选出72位部门经理。然后逐一与这些部门经理进行访谈，请其推荐入职1年以上，工作能力强、忠诚可靠、工作态度好，未来能够成长为骨干的员工。72位部门经理共推荐了170名员工。上述的72位部门经理以及被推荐的170名员工成为本文的研究对象。72位部门经理，男性46人，平均年龄36.5岁，女性22人，平均年龄42岁;170名员工，男性114名，平均年龄31.4岁;女性56名，平均年龄35.3岁。上述72名部门经理与170名员工合作共事的平均时间为2.7年。上述72名经理，具备专科以上学历的有61名，其余11名有高中同等学力;170名员工，具备专科以上学历的有106名，其余64名都具有高中同等学力。研究对象的年龄、工作经验及学历状况确保了能够正确理解测量表格的问题，能够正确理解研究中访谈的问题，并按照自身真实意思回答。

（二）测量工具

变革型领导风格测量采取李超平编制的TLQ量表，本量表由26个问题组成，分为德行垂范、愿景激励、个性化关怀、领导魅力四个维度，其测量维度的内部一致性系数分别为0.92、0.88、0.84、0.87，量表采用李克特五点计分法，1为非常不同意，5为非常同意。

交易型领导风格测量采取Bass编制的MLQ量表，本量表由8个问题组成，分为权变奖励、积极的例外管理两个维度，量表采用李克特五点计分法，1为非常不同意，5为非常同意。

组织承诺测量采取乔坤、栾晓琳和王晓云参照Allen和Meyer的研究成果，编制的组织承诺量表，本量表由15个问题组成，分为对持续承诺、规范承诺、情感承诺三个维度进行了测量，其测量的内部一致性系数分别为0.78、0.74、0.80，量表采用李克特计分法，1为非常不同意，5为非常同意。

（三）测量步骤

1. 对上述72名管理者全部同时进行TLQ和MLQ的测量;

2. 对上述170名员工进行组织承诺测量。

五、研究结果

（一）相关分析

经皮尔逊双尾检验，在P<0.01，TLQ（变革型领导风格）与组织承诺高度正相关，相关系数为0.776;MLQ（交易型领导风格）与组织承诺显示出负相关，相关系数是-0.581。假设H1：“强将-强兵”内隐追随原型下的员工有较高的组织承诺不成立。假设H2：绩优团队的优秀员工其组织承诺受上级领导风格影响成立。

（二）一般线性模型分析

以员工组织承诺为因变量的主体间效应检验，只有TLQ（变革型领导风格）表现出显著性，MLQ未表现出显著性。R方为0.730，调整后R方仍有0.638，说明MLQ至少能63.8%的解释与因变量（组织承诺）的变化。

（三）回归分析

六、结论与讨论

本文以广西12家企业的72名部门管理者及170名追随者为研究对象，选取“领导者高—追随者高”即“强将—强兵”的内隐追随一致原型，研究该内隐追随原型下员工的组织承诺，得到如下研究结论：在“领导者高—追随者高”的内隐追随一致原型下，领导者的领导风格影响员工的组织承诺，变革型领导风格与员工组织承诺表现出高度正相关性。但是交易型领导风格与员工组织承诺没有表现出相关性。

（一）理论意义

国内学者已经通过实证方法研究，即追随原型一致性能通过工作投入影响任务绩效和关系绩效，变革型领导风格对员工组织承诺有正向的影响。

在限定内隐追随原型一致的情况下，领导风格对员工组织承诺的影响是否与过往实证研究结果一致，没有看到相关的研究结果，本文验证了“高—高”内隐追随原型下，员工的组织承诺与领导风格的关系，发现变革型领导风格下，员工仍然表现出高的组织承诺。

（二）实践意义

组织中高绩效团队中的优秀员工往往成为组织选拔为骨干，重点培养的对象。这些员工是组织梯队建设的中坚力量，未来承担各级部门的重要职务，重要职责。组织的重要岗位，不仅需要高绩效，同时需要对组织有感情，严于律己，并能在组织中稳定工作的员工。本文揭示了，高绩效团队中，管理者认可的高绩效员工，未必都表现出较高的组织承诺。员工是否表现出较高的组织承诺与管理者领导风格高度相关。组织在选拔骨干员工时，除关注团队绩效、个人绩效，还应关注主管的领导风格。

（三）不足与展望

第一，本文在研究中存在一些不足之处，在内隐追随原型一致的原型下，领导风格对员工组织承诺起到调节作用，变革型领导风格下的员工表现出的高组织承诺，有无其他因素起作用，并没有进行相关研究。

第二，两种领导风格下的高绩效员工，表现出不同的组织承诺，是员工本身的特质不同，因而被不同领导风格的管理者认可，还是在不同领导风格下的工作交互过程中，员工形成了不同的组织承诺，是本文研究的空白。

参考文献：

[1]Shondrick，S.J.，& Lord，R.G.Implicit Leadership and Followership Theories：Dynamic Structures for Leadership Perceptions，Memory， Leader follower Processes.In Hodgkinson，G.P.，Ford，J.K.（Eds.）International Review of Industrial and Organizational Psychology，2010.

[2]杨红玲，彭坚.内隐追随理论研究述评[J].外国经济与管理，2015，37（03）：16-26.

[3]祝振兵，罗文豪.中国组织情境下的内隐追随：内容、结构与测量[J].江西社会科学，2017，37（03）：235-244.

[4]彭坚，王霄.与上司“心有灵犀”会让你的工作更出色吗？——追随原型一致性、工作投入与工作绩效[J].心理学报，2016，48（09）：1151-1162.

（作者单位：百色学院）