在疫情反复的不确定中，企业能做什么？

文 陈春花

疫情来临时，首先受到冲击的就是个体户和中小企业：现金流不稳定，供应链管理能力弱，抗风险能力差，靠地面人流吃饭的模式失效……种种问题被暴露出来。从长远的角度来看，经营者面临的问题并不仅仅是活下去，而是如何把这次“危机”视为企业以后必须考虑的一个背景因素，从而让企业活得更长，走得更远。

在危机中，保有现金流可以让企业获得应对危机的时间和空间，把有效价值做到极致。一般而言，企业保有现金流可以采取3个措施：挑战极限式地降低成本、业务价值“加减法”、释放员工的能量。

首先，挑战极限式地降低成本

成本是衡量企业管理水平的关键元素。在危机之时，笔者更加强调挑战极限式地降低成本，尤其是对中小企业而言，其根本的目的只有一个，就是保住现金流。在现金流紧张的情况下，要尽可能压缩投资支出，暂缓一切不必要的投资现金流出。疫情迫使企业需要更强的危机意识，更坚定地开展自我救赎，缩减费用、剥离不良业务、杜绝亏损和没有质量的增长。只有确保现金流，才能确保竞争力。对于具有良好现金流的企业，笔者依然建议重构成本能力，因为应对不确定性是一种常态能力。

其次，业务价值“加减法”

在做“减法”的同时，应关注“加法”，开辟现金来源是非常值得探索的方向。“加法”就是关注真正的顾客价值，并创造顾客价值。在疫情中需要非常清晰的方向判断、足够强的勇气和抵抗风险的能力，更需要理性的决策。如果能在危机中找到一个明确的方向并增加投入，之后所获得的增长将是无法估量的。以三星为例，其在挑战极限式降低成本的同时，加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。而在经济危机中成功运用了加减法的三星也获得了重生。

不少企业的实践表明，在危机中，评价业务的有效价值并针对业务价值调整，是获得现金来源的一个有效途径。同时，借助于业务有效价值评价，做出相应的业务价值加减，可以帮助企业在应对危机的同时，获得新的业务能力和新的业务价值。

最后，释放员工的能量

数字化时代的到来，使人们更加感受到个体价值的崛起，企业管理者也开始认真去理解员工价值创造，并为员工价值创造提供平台与发挥作用的机会。企业最重要的三项资产是员工、顾客和文化。如果管理者不能注重利用和开发员工的创造力和潜力，那么公司最有效的一项创造性资产就被浪费掉了。只要把员工的创造力和潜力与所有的顾客连接在一起，企业就会具有明显的竞争优势。

2020年疫情发生时，许多实体门店、商场被迫停业。客流量、销售额的急剧下降使大部分零售企业面临严重的现金流紧缺问题。危机中总有生机，以广州天虹百货为例，其迅速开启 “全员直播”计划，5万名导购连接着超过500万的数字化会员，“全员直播”这一大胆举措，让不少品牌在疫情期间单日销售超过100万。疫情最严重时，天虹到家深圳单日订单甚至接近2万单，全国单店最高超过1000单，总订单量翻6倍，各门店销售占比普遍提升了1倍以上。

动荡环境下，员工对于市场及顾客的敏感度，有时会超过管理者。释放员工能量，依靠员工的创造力与行动力，往往能够获得更直接的效率。正如德鲁克指出的那样，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。

这一点，在危机时显得更为突出，在危机中的企业，需要挑战极限式地降低成本，需要根据市场环境的变化快速行动，需要根据顾客需求的变化调整业务，需要找到新的现金流来源，还需要想办法贴近顾客，而这一切，都是由员工去实现的。

在保有现金流的同时，面对不断变化的挑战，建议企业可以从以下3个方面提高自身抗风险能力。

1 平衡当期经营与长期战略

企业界的朋友问，怎么解决当期和长期的问题？笔者的回答很明确，以当期经营为主，平衡当期经营和长期战略的关系。如果以当期经营为主，至少有两件事情非常重要。

第一件事情，用不亚于任何人的努力改造当前业务。如果不能够用极大的努力去改造当期的业务，在这样一个完全不确定的外部环境中，很难找到业务的业绩。也就是说，如果当期的业务不能做到，可能就活不下去，这就是笔者为什么说以当期经营为主，并且一定要用不亚于任何人的努力来改造当期的业务。

第二件事情，在一个完全不确定的环境中，当期的业绩其实就靠两样东西，组织效率与顾客语言。如果企业有非常高的效率，比任何企业调整的速度都快、执行效率都高、品质都好，且在变化波动当中，顾客很多新的问题、新的需求都能够得到解决并愿意理解，那企业确实能够获得当期的业绩。

综上，企业至少需要做到两点：其一，保持一定的组织开放度，为未来的成长布局。任何的变化当中，一定意味着有转机，所以要开放组织，为未来成长去做准备。第二，做好当下即是未来。基于变化以及随之而来的机会，企业的能力将会随时接受来自变化的检验，你是不是做好了准备？

2 关注伙伴共生

2020年疫情发生以来，包括很多经济学家都在探讨，现在是不是进入了类似于1929～1933年的大萧条时期？学界普遍认为，当时是罗斯福新政把美国从大萧条当中解救出来。可是当仔细研究其中所有的策略，笔者发现一个很重要的策略——“人尽其责”的“蓝鹰运动”：250万雇主让所有员工能够获得工资。如果没有250万雇主参与，相信新政不能取得效果。

因此，在过往的大危机当中，能否走出来取决于我们有没有能力去为产业伙伴和价值伙伴寻求共生的机会。再看2020年的危机，笔者为此写了《危机自救》这本书，探讨企业怎么能走出来，以及怎么能推动很多企业找到机会。彼时，华为、阿里、腾讯等企业均发布了致合作伙伴的一封信，给出了与合作伙伴共生的承诺、担当和付出。

在应对危机的过程中，有能力的企业要更关注产业伙伴和价值伙伴的共生。从一棵大树变成森林，这个生态才可以存活下来。

3 依靠企业家的经营意志力

越是难的时候，越要靠企业家，要依靠企业家的经营意志力。笔者在做企业成长的研究中关注一个维度，即在企业成长过程中遇到危机时，企业家怎么克服？他们大多有以下4个特征：

第一，企业家自己是危机中的指南针，很清楚怎么给员工以明确的方向；

第二，很多时候大家会认为企业成长的问题是资金问题、战略问题或者环境问题，但从实质上来讲，它其实是管理者态度的问题，就是管理者有没有意志力；

第三，如果愿意在危机中去仔细深入分析，就有可能寻求到任何一种可能性；

第四，与环境互动，给员工信心，做明确选择。

在危机中，问题的焦点最后都会落到领导者身上。如果你的领导者具有非常强的经营意志力，你就会找到更多可能性。

在研究和学习中，笔者始终对那些经历了数次变革、渡过各种危机、保持旺盛生命力的企业充满敬意。这些行业背景截然不同、个性迥异的公司，有一个共同的重要特征：在危机中确定增长的信心，在危机中彻底地自我变革，时时校准前进的目标。