集团公司资金集中管理存在的问题及对策探讨

关 宇

（台山核电合营有限公司，广东 江门 529228）

一、集团公司实施资金集中管理的必要性

集团公司的资金集中管理可以分为狭义和广义两个层面。狭义的资金集中管理是指集团总部借助内外部的信息系统将下属成员企业的资金进行统一归集，实行收支两条线管理、结算集中、理财集中；广义的资金集中管理包括在资金归集基础上开展的债务融资、风险防范以及其他必要的资金业务集中管控。集团公司实施资金集中管理的主要目的是提升集团整体资金的使用效率，增强其安全性、经济性和灵活性。

1.发挥资金规模效应

集团公司将成员企业的资金进行归集后，通过化零为整、期限错配功能形成资金的规模效应；类似支付宝等电商结算平台每日收取买家的资金、定期与卖家结算而形成大规模的日均资金沉淀。这种规模效应可以增强集团公司在金融市场的谈判地位，在存款端提高资金理财价格，在贷款端也可压降银行等金融机构的贷款利率水平。

2.提高资金周转效率

集团成员企业之间的交易往往较为频繁，成员企业的资金如果分散管理，则企业之间的结算需通过不同银行的账户进行汇划，结算效率相对较低且形成在途资金占用。实施资金集中管理后，成员企业之间的交易结算可直接通过内部账户划转完成，集团公司可大幅提高结算效率、降低结算成本，减少在途资金占用。

3.有效配置资金资源

根据波士顿矩阵，集团公司往往有的业务板块销售增长率低但市场占有率高，属于资金充裕但缺少投资机会的现金牛；有的业务板块销售增长率高但市场占有率低，属于市场前景广阔但缺乏资金的问号板块。如果成员企业的资金分散管理，可能有的成员企业存款较多，而其他成员企业需要从外部大量融资，导致集团出现存款贷款双高、资金利用效率低下的局面。集团公司进行资金集中管理后可以打破成员企业之间资金壁垒，归集现金牛板块的资金后投放到问号板块的业务当中，根据集团发展战略实现资金有效配置，同时减少外部融资需求和整体利息支出。

4.有效防范整体资金风险

集团公司往往成员企业众多、业务领域广泛，在政策或市场环境发生重大变化时局部可能出现现金流紧张甚至资金链断裂情况，容易波及集团整体信用而引发危机。集团公司实施资金集中管理后，其统筹运用、统一调度资金应对资金缺口的能力大幅增加，对成员企业的资金业务和现金流的监控能力大幅增加，可以有效防范资金风险以保障稳定发展。

二、集团公司实施资金集中管理存在的问题

1.管理机制不完善

管理机制不完善主要体现在集团公司资金集中管理的制度不健全，资金集中管理无法有效实施。集团公司资金集中管理涉及众多的法人主体、政策法规和各项业务安排，需要建立健全完善的机制才能保障业务合法合规和有效实施。例如，资金归集、下拨安排如果缺少统一的资金结算制度，未能协商制定统一的利率与结算规则，资金集中管理就无法实施，且可能违反现行的金融与税务法律法规。如果集团内债务融资管理的制度不完善，成员企业可以随意从外部银行、资本市场获取融资，那么集团内资金的合理配置将成为空谈。如果资金业务审批授权制度不完善，资金信息监控的要求不明确、不完整，集团公司的资金风险防控也无从着手。如果缺乏健全的考核机制，那么成员企业往往对实际工作的重视程度不高、积极性不强，这也不利于资金集中管理工作的开展。

2.集中管理效率低

集团资金集中管理的主要目的是提高资金的使用效率，效率决定了集中管理的成败。然而，如果集团公司的资金集中管理还主要依靠传统人工记账、人工审核控制与统计分析，缺少完备的集中管理信息系统进行资金流、业务流和信息流的高效处理，那么资金周转速度将大打折扣，这一方面将影响集团资金统筹运作的效果，另一方面将导致成员企业的抵触情绪和消极行为。而且，集团公司的成员企业分布广、业务领域多元化，资金数据来源复杂、层级多，如果缺少信息技术支撑，分散的资金数据资将无法被集团公司总部及时掌握，从而影响资金的合理筹措、调度与资金风险的合理应对。

3.集中管理的效果不佳

集团公司资金集中管理效果不佳的表现，首先是在纵向上未能覆盖足够多的成员企业，如部分控股或实际控制的成员企业无法纳入集中范围。这类问题的内部原因往往是成员企业存在较为严重的地方主义和本位主义；外部原因较多，例如银保监会的监管要求令成员企业的贷款资金难以归集，成员企业的合作银行要求留存一定额度的存款，上市成员企业为满足独立性要求而难以纳入集团公司的资金集中范围等。其次是在横向上未能充分涵盖资金业务领域。例如，一些集团公司仅实现成员企业资金的归集和收支两条线的管理，未能将成员企业的债务融资、外汇交易、资金风险防范工作统筹起来，未能充分挖掘和发挥资金集中管理的价值。主要原因可能是集团总部重视程度不够、管理模式落后或者投入的资源不充分等。

4.内部存在管理摩擦

集团公司资金集中管理的内部主体一般包括集团总部、财务公司、各成员公司，相互之间往往存在不同的利益目标。集团总部关注的是集团整体资金效率最高和资金效益的最大化，财务公司主要关注公司经营效益和集团考核目标的完成情况。各成员公司是自负盈亏、独立的利润主体，需要完成集团公司安排的相关生产经营目标，而且还需要考虑与当地银行的长期合作，因此希望有更大的资金管理自主权。不同主体由于追求不同的资金管理目标就会产生管理摩擦，容易导致工作效率低、管理成本高。

三、加强集团公司资金集中管理的措施

1.建立完善的资金集中管理机制

首先，集团公司要合理确定内部资金集中管理的平台。常见的集团公司资金集中管理平台包括集团资金结算中心和集团财务公司两种模式。一般来说，规模较大、管理较成熟的集团公司会申请成立具有综合性金融服务功能的财务公司，并依托财务公司进行资金集中管理，这样可以全方位地发挥资金集中的作用。而规模较小、管理不成熟的集团公司可先通过集团资金结算中心进行资金集中管理，积累管理经验，然后逐步扩大集中管理的范围和业务领域。其次，要建立健全资金集中管理的制度。从实践来看，集团公司应以涵盖账户设置、资金归集方式、计息机制、计划控制、支付机制的资金结算制度为基础，配套建立债务融资制度、外汇管理制度、债务风险防范制度等，同时还要与集团预算、会计制度等做好衔接。再次，要建立完善的资金监控和预警机制，明确监控范围、监控指标、阈值和风险应对措施等。最后，要建立统一的对外沟通协调机制。集团公司的资金业务一般涉及各家合作银行总行与大量地方分支机构，容易产生信息不对称而影响业务合作。在实践中，集团公司一般负责银行总行层面的战略合作、总体授信与重大业务谈判；成员企业一般对接地方分支机构落实具体的业务操作安排，财务公司则要协助集团公司协调总行，也要协助成员公司协调地方分支机构。

此外，集团公司还应注意完善资金集中管理的考核机制，促使成员企业严格落实资金集中管理要求。常见指标如成员企业的资金集中度（成员企业已归集资金/成员企业全部资金*100%）、成员企业支付计划偏差率（成员企业实际支付金额-计划支付金额/成员计划支付金额）等。在实际操作中还可以对不同的期间的指标进行加权综合考评，以便对资金集中管理措施落实的全过程进行跟踪、反馈、分析、评价，可以不断优化完善资金集中管理体系，提升资金集中管理效益。

2.利用信息系统提升资金集中管理效率

集团公司资金集中管理应贯彻价值链的理念，将无法创造价值的简单重复劳动尽量通过信息系统来完成，例如资金的归集、结算单据的传输、内部往来对账等。一方面，完善的信息系统可以极大提高集团公司资金管理的效率，减少人工错误并可以让资金管理人员将更多精力投入理财、融资、业务优化、外汇交易等价值创造工作中。另一方面，完善的信息系统可以帮助集团公司实时掌握和分析整体存款结构、债务结构、现金流情况、资金成本状况、资金风险等，帮助集团公司进行合理的资金调度、债务重组以及风险防范等。

完整的资金集中管理信息系统应至少包括资金计划模块、资金结算模块（包括资金上收下拨、结算、收支计划与支付额度控制等）、信贷管理模块（内部贷款的提款、结息、还本等）、外汇交易模块（外汇交易申请、审批、操作等）、信息监控和分析模块（内外部存款、贷款、理财、现金流等信息）。管理较为成熟的集团公司还可以建立资金预警信息系统，对集团公司的现金流指标、债务指标、外汇头寸等进行动态监控，出现异常时资金预警信息系统可发出信息传输至管理客户端，以便集团公司和成员企业及时采取应对措施。资金集中管理信息系统的建设实际也是对集团公司各项资金业务流程的规范和梳理，有利于改进资金管控模式，提升资金管理水平。一般而言，规模较小、业务简单的公司可以通过合作银行并依托其技术、系统和人员进行；而规模较大、业务多元化和复杂的集团公司应投入成本和人力开发，结合自身的业务架构和业务需求采取个性化的系统实施方案，更好满足自身的管理需求。

提高资金集中管理效率的另一个方面是标准化的建设。集团公司进行资金集中管理后，还应注意加大内外部结算、融资、外汇交易等业务的标准化建设力度，在标准化的基础上推动更大程度的信息化，实现集团总部、平台公司与成员企业之间、各成员企业之间、成员企业和外部银行之间的资金结算、贷款缔约、贷款提款与还本付息等业务的便捷和高效。

3.加大集团公司资金集中管理力度

为最大限度地集约化运用集团公司的资金资源，集团公司的资金集中管理应努力实现纵向到底、横向到边的“司库模式”。所谓纵向到底是指资金集中管理的范围从集团总部到二级、三级乃至最低层级的全资及控股成员企业；横向到边是指集中管理的业务既包括账户及资金余额，也包括债券发行、银行贷款、外汇交易以及银企战略合作、国际交流等各项资金相关业务。需要注意的是，集团内上市公司的账户资金归集与资金业务的集中管理需要满足证券监管部门的独立性、关联交易要求并提前获得相关审批。

首先，要加大集团公司资金集中管理力度，关键是集团公司管理层要从战略层面高度重视、强力推动，通过向财务部门和成员企业授权、赋责、考核的方式层层下达管理要求；这往往涉及打破公司组织壁垒和强化管控力度，以及转变管理理念和文化等深层面的问题。其次，有效创造资金集中管理的效益也是加大集中管理力度的关键。如果资金集中管理能给集团总部、平台公司、成员企业均创造了效益，自然而然就会得到各层面的积极落实和大力支持。这需要从四个方面着手：第一，金融的本质是服务实体经济，集团公司的资金集中管理要坚持服务集团战略和主营业务的发展，要努力将货币资金、授信以及金融服务等资源配置到这些方面，并以此撬动更多外部金融资源的投入；第二，集团公司要利用资金规模优势在金融市场开展规范、有序的竞争，扩大资金理财收益；第三，集团公司要通过资金集中管理平台开展统一的债务融资竞争性谈判，以打包、批量的方式争取更优惠的贷款利率；第四，集团公司要充分发挥总部的高评级优势，通过资本市场发债、上市或者引战等直接融资方式筹集资金，然后结合集团公司统筹等方式将资金投入成员企业，以此增加多元化融资渠道、优化资本结构、降低集团公司和成员企业的融资成本。

4.以合理的权责分配与考核安排等方法减少内部管理摩擦

资金集中管理过程中的内部管理摩擦主要是由于集团公司内部不同主体之间目标不一致、利益不一致形成的。所以，要减少内部管理摩擦，应从权责设置、考核安排、利益分配等方面着手。在权责设置方面要注意权责对等，集团公司总部、平台公司、成员企业在账户安排、资金存放、筹融资、资金交易等业务上分别享有多少管理权力，那么其应承担相应程度的资金安全性、经济性、灵活性的保障责任。在考核安排上，集团公司可以对资金集中管理平台、成员企业设立集团资金效益贡献度的共同考核指标，对不同主体的考核除了经营效益外，还应考虑对集团管理效益的贡献，以此引导管理行为的一致性。在利益分配方面，集团公司应主要从价值创造的角度来看待资金集中管理，对整体利益和局部利益、当前利益和长远利益、业务政策和财务政策进行统筹考虑和协调，还可以允许集团公司主要成员企业以合理的方式分享集团公司资金集中管理的效益，如安排其入股集团财务公司。

四、结语

集团公司在资产规模、业务规模不断扩大的情况下，为了实现内部资金资源的有效配置、提高资金使用效率和收益、降低财务成本和有效防范资金风险，进行资金集中管理是必然的选择。为此，集团公司需要注意建立健全资金集中管理机制，利用信息系统提升集中管理效率，采取有效措施加大集中力度、创造集中效益，并通过合理的权责设置、考核安排和利益分配来减少内部管理摩擦。集团公司的资金集中管理还应与时俱进，根据金融监管环境的变化、区块链等金融科技的发展情况不断更新完善，持续为集团公司的经营发展提供动力。