国有钢铁企业对标世界一流管理提升指标体系实践研究——以首钢长钢公司“学巴钢”管理创新实践为例

首钢长治钢铁有限公司

一、引言

为走出一条属于企业的高质量发展之路，2020年首钢长治钢铁有限公司（以下简称“长钢”）开启了“学巴登钢厂，促长钢发展”（以下简称“学巴钢”）之路。经过两年多的探索实践，长钢基本搭建起以党组织书记为第一责任人的“组织体系”，以公司、厂级、作业区、班组、岗位指标层层支撑的五级“指标体系”和以指标提升奖励、工作创新奖励、专业稳产提质奖励为主的专项“激励体系”的“三大体系”。2021年，通过构建1700多项“五级指标”体系和实施1000多万元的奖励，长钢创造了超亿元的经济效益，交出了学巴钢的优秀答卷。

二、长钢“学巴登钢厂，促长钢发展”管理创新实践的具体做法

德国巴登钢厂（以下简称“巴钢”）的优秀举世公认，但国情不同、企业资源禀赋不同，如果对巴钢经验精髓的学习理解和路径方法选择存在偏差，极易半途而废。长钢深谙知不易、行亦难、知行合一才圆满，因而在学巴钢之初，便做好了打持久战的准备。

1.两大讨论，凝聚共识

思想是行动的先导。没有思想上的共识，很难形成行动上的合力，极难形成上下同欲、攻坚克难。

基于学巴钢在推进长钢高质量发展中的重要意义，为夯实学巴钢的思想基础，长钢公司在2020年和2021年的关键时间节点，认真组织开展了两次干部职工大讨论。

（1）第一次大讨论——“学巴登钢厂，促长钢发展”。这次大讨论开展于长钢学巴钢的初期，为填补干部职工对巴钢的认知空白，为制订学巴钢实施方案，以及构建学巴钢组织体系、指标体系、激励体系，打下了坚实的思想基础。

讨论从2020年4月到9月，历时5个多月，围绕“巴登钢厂赢在哪儿”“学巴登钢厂，怎么学”“学巴登钢厂，要达到怎样的成效”三大问题开展。先是以长钢公司党委理论学习中心组（扩大）专题研讨会形式组织领导干部带头讨论，然后组织35个基层单位、6000多名职工全员参与，实现自上而下、层层开展。

第一次大讨论的特点是“虚功实做、问题嵌套、层层递进、由彼及己”。例如，“巴登钢厂赢在哪儿”的大问题，包括但不限于“如何持续进行设备改造”“如何精细化管理时间”“如何持续推进全员创新”“如何进行科学的成本管理”等7个小问题；讨论“学巴登钢厂，怎么学”，从部门（及专业、科室、作业区、班组、岗位）找差入手，思考如何改进、需要什么政策与资源支持，落脚到岗位、工序、协同、效率、效益；“学巴登钢厂，要达到怎样的成效”的讨论，突出了引导全体员工树立争当长钢高质量发展“答卷人”的理性。

（2）第二次大讨论——“做有追求企业，做有追求职工”。这次大讨论是站在迎接中国共产党建党百年的重要历史节点上，着眼于“十四五”开局之年，结合首钢集团对长钢“要站得稳、立得住”的殷切期望，长钢职代会提出的“已经实现的指标不降低、已经达到的水平不后退、已经取得的成绩不丧失”要求，以及长钢干部群众中出现的“喘口气、歇歇脚”的苗头，坚持以“空杯”的心态和拼搏奋进的姿态，起好步，开好局。

第二次大讨论从2021年3月开始，历时4个月，通过中层以上领导干部、科长和作业长、班组和职工，从三个层面共同聚焦长钢职代会确定的83项重点工作任务如何完成，“学巴钢经验，促指标提升”如何更进一步，各自针对不同问题展开讨论。讨论伊始，长钢党委主要领导即阐述了“有追求”的三层含义。讨论过程中，干部群众坚持问题导向，探讨了形势和任务，剖析了既往指标的优劣，制订了个人提素计划。讨论结束，公司追求、单位追求、职工追求有了普遍共识：公司要保持成本优势，不断提升发展质量，把现有高炉和转炉建成行业最高效的高炉、最快的转炉，将产能水平发挥到极致，做精做优300万吨钢运行体系，力争达到360万吨钢生产能力，筑牢永续生存根基，让长钢职工端稳“饭碗”；各单位要发挥自身优势，调动一切积极因素，扎实提升管理水平和经营指标，为实现公司追求提供强有力的支撑；职工要把思想和行动聚焦到公司和单位的目标要求上，立足本岗，主动作为，不断自我提升，为实现单位追求做出努力和贡献。

2.指标提升，找准抓手

学巴钢，有了思想共识还必须找准行动的抓手。人的健康状况要看生理和心理指标，学巴钢的成效也必须通过技术经济指标进步，最终体现为财务报表的进步，体现为企业经济效益的进步和市场竞争力的提升。

2020年9月，长钢党委《关于引深“学巴钢经验，促指标提升”工作实施方案》明确：学习巴钢精神，借鉴巴钢经验，最直接、最有效的办法，就是发扬锲而不舍的精神，从指标持续提升入手，脚踏实地走好每一步。

在成立以长钢党委书记为第一责任人的领导机构的基础上，各单位、各部门领导小组成员及相关专业人员，紧密结合KPI考核指标、问责指标、小指标竞赛及能体现公司及本单位经济技术水平的关键指标、重要指标进行充分论证。在厘清每一项指标的行业先进水平、本单位指标水平在行业所处位置基础上，按照“每月改进，每季提升，全年突破”要求，由上到下，分层制定对接公司主要指标的厂级、作业区级、班组级、岗位级小指标。

例如，炼铁厂对接公司产量成本指标，设定厂级指标11个，作业区级指标31个，班组级指标120个，岗位级指标162个。其中，为提高硅含量0.3%-0.6%的稳定率（二级指标），炼铁厂级，将该指标权重设置为20%，并参照历史最好水平（78.99%）和上年平均水平（76.27%），将指标值设定为79.28%；作业区级，为保厂级指标实现，在综合分析论证各自历史水平和现实条件的基础上，8#高炉作业区设定硅含量稳定率为85.01%，9#高炉设定硅含量稳定率为74.96%，喷煤除尘作业区设定喷煤稳定率为100%；班组级，为支撑作业区指标，炉前班组甄选了出铁正点率、日出铁炉次、铁量差等3项指标，喷煤班组精选了煤粉水分指标；岗位级，则由高炉作业值班工长领衔选取了铁水物理热达标率、炉渣碱度合格率、班料批达标率等3个岗位具体操作指标，以及磨煤粒度指标。

以小指标保大指标，以精细管控和标准化操作的严格执行，以日统计、日纠偏、日管控，确保生铁含硅稳定率从2020年的75.05%提升至86.57%，生铁含硅量从0.45%降至0.41%。

炼钢厂对接公司产量、成本指标，设定厂级指标9个，作业区指标18个，班组级指标59个，岗位级指标95个，涵盖了铁耗、产量、质量等关键技经指标，列车时刻表、冶炼周期等效率指标，蒸汽回收、水消耗等能源指标。各承担指标部门按照体系要求，逐级分解压力责任，形成了厂级指标引领、作业区纵向支撑、系统横向管控的指标管理网。

其中，围绕转炉日历作业率（91.56%）二级指标的达标创优，3个作业区合计设定6项三级指标，5个班组合计设定9项四级指标，10个岗位合计设定16项五级指标；厂级领导和专业科室分片包保，靠前指挥，挂牌督战；相关工序深入推行标准化操作；骨干党员领衔开展了降低出钢温度和缩短冶炼周期等课题攻关。

2021年平均冶炼周期同比缩短1.80分钟；出钢温度实现了1646.72℃，较历史最好水平降低13.98℃；转炉一倒命中率达78.32%，较历史最好水平升高2.23%。

3.三个体系，聚焦合力

通过半年多的努力，几上几下的研讨、分析、论证，在2021年一季度，以公司产量效益为一级指标，以焦、铁、钢、轧、计财、生产等15家单位96项指标构成的二级指标，以各单位分解的292项作业区级指标、508项班组级指标、899项岗位级指标构成的“五级指标”体系基本构架完毕。

图1 长钢“五级指标”体系

为促进“五级指标”体系的有效落地，真正将指标提升的成效，体现到经营效益的改善上，体现到财务报表的利润增加上，长钢又搭配了“组织体系”“激励体系”。

（1）组织体系。鉴于学巴钢促发展，是集团党委要求，是长钢高质量发展的路径选择，长钢起步即将学巴钢作为党委的重大政治任务，建立起以各级党组织书记为第一责任人的组织机构。公司层面，成立以党委书记为组长的领导小组，凸显学巴钢的顶层意志，以基层党组织书记例会为常规平台，每月通报学巴钢推进情况，定期学习分享基层学巴钢的亮点，及时纠正学巴钢的意识和行为偏差；各单位党委（总支或支部）及所辖支部，凝聚党、政、工、团各方力量，引导支部战斗堡垒、课题攻关组织、创新工作室、职工之家、青年文明号、“三八”红旗班组建设，形成学巴钢合力，促进学巴钢在基层具体、精细、可量化，将党建与经营生产深度融合的生动实践，转化为企业经济效益提升的重要支撑。

指标提升奖励。分为进步类（Ⅰ）和达标类（Ⅱ），按指标数量和对公司效益贡献度，对二级指标完成情况作A、B、C、D四类评价。

表1 指标提升奖励评价表

进步类评价指标，达到历史最好水平，评价为A级；达到上年度最好三个月平均水平，评价为B级；达到上年全年平均水平（平均水平低于上年计划时，以上年计划为平均水平），评价为C级；比上年没有进步，评价为D级。新设无历史数据指标，由专业部门结合2021年1-3月实际，制定指标计划值和目标值，评价不设A级；完成目标的，评价为B级；完成计划的，评价为C级；未完成计划的，评价为D级。

达标类评价指标，主要指标只存在完成与未完成两种结论的（如：故障率为零等指标），评价不设B级和C级，完成评价为A级，未完成评价为D级。

单项指标满分为100分，评价为A得100分、评价为B得80分、评价为C得60分、评价为D不得分。有行业对标数据（参与排名单位数不低于30家）的，达到行业前十名，指标得分乘1.1系数。单项指标得分与权重相乘为本指标评价结果最终得分。

按照上述评分规则，各单位单项指标得分按权重折算后，相加形成综合评价得分，综合评价得分低于60分不兑现奖励，高于或等于60分时，按比例兑现奖励。

工作创新奖励。以“永远向现状提问题”为切入点，鼓励基层职工针对本岗位生产运行中发现的各种问题，通过持续改进，不断创新管理方式方法，创出新的技术诀窍和新的工具，不断解决问题，提高作业水平和效率。工作创新包括管理创新和技术创新两方面。本次工作创新奖励继续采用设立创新基金的方式开展，按年度设立创新基金，每半年评价一次，由人力资源处、生产技术处牵头，相关职能处室参与审核。

创新基金按照各单位生产任务大小、作业流程繁复，岗位设置、人员数量等因素设定定额标准。定额标准分为三个档次，一档基金10万元、二档基金8万元、三档基金5万元。

创新基金按配置方式分为定额配置和非定额配置。公司焦、铁、钢、轧等12家单位为定额配置单位。职能单位+其他单位为非定额配置单位。定额配置基金的单位，由单位自主使用管理。非定额配置基金的单位，由申报单位按半年期向公司创新委员会申请使用。

1.2.3 质量控制 现场调查阶段，由接受过专业培训的团队成员指导调查对象完成资料采集。分别从填写回收问卷阶段，检查所有现场填写问卷，及时补充不完整的数据；录入问卷阶段，去除无效问卷，控制混杂偏移；分析问卷阶段，采用多因素分析的方法对资料进行分析等几个方面提高数据质量和调查分析的效率。

专业稳产提质奖励。为激励与生产结合较为紧密的专业（生产、技术、安全、环保、设备）发挥主观能动性，积极提升专业管控水平，开展课题攻关，在对基层单位按年度设立创新基金的同时，对专业设立季度稳产提质奖励基金，具体标准为生产、技术、设备专业各10万元，安全、环保专业各5万元，2021年2-4季度共安排120万元（专业部门不得参与分配，管理方法实现创新的，可纳入公司管理或技术创新成果参与评比）。奖励基金由各专业结合专业管控实际制定具体激励办法，明确具体参与单位、项目、目标和奖励标准，经分管领导审核，公司经理办公会审议通过后，组织实施，达不到既定目标的一律不提取奖励。

两级激励从物质和精神层面，双向牵引职工长本领、提业绩、创效益。

公司级，2021年4-12月的考核期，奖励兑现1256万元，占预算额68.2%。其中：指标提升奖励1082.15万元，占预算额66.8%，炼铁厂和轧钢厂两个单位年度获奖总额在200万以上，炼钢厂、焦化厂、运输部三个单位年度奖励总额在100-200万元，炼钢厂、炼铁厂两个单位月人均奖励水平超400元；工作创新奖励62.7万元，涉及生产技术、设备管理、信息化等8个专业76个奖项；专业提产稳质奖励110.65万元，涉及生产、技术、设备、安全、环保5个专业。

基层单位，对于奖金的分配，坚持重点激励的同时兼顾公平，奖励额大幅向承担指标的作业区、班组和个人倾斜。如：销售中心为有效调动销售人员跑市场、拿订单、增效益的工作积极性，制定《直供直销奖励实施办法》，对最赚钱的品种实行加倍奖励，2021年长钢直销比达76.5%。轧钢厂2021年拿出206万元专项奖励，用于学巴钢关键指标竞赛、产品结构调整奖励、学巴钢小指标专项奖励。采购中心每季评出3名明星党员、3名明星采购员，进行内部表彰奖励，形成“人人追求小指标，小指标促进大指标”的良好氛围。

4.交流分享，共同进步

学巴钢对长钢来说是新鲜事物，需要摸着石头过河。巴钢的经验做法，是从巴登钢厂的资料中和集团各类会议的学习宣贯中学习感悟。“五级指标”体系则是从长钢实际出发，为将学巴钢的成效，真正体现到财务报表上推出的举措。

受能力、水平、认知限制，在指标推进过程中也出现了不平衡的现象。在指标推进之初，长钢公司领导亲自带队，到主要推进单位一家一家调研，形成指标分解共识。推进过程中，对指标分解科学、措施支撑得力的单位，常以现场参观、党组织书记例会经验交流会、长钢媒体刊发优秀做法等形式，通过典型选树、思路借鉴，不断拓宽学巴钢的思路与措施。例如，2020年11月组织党组织书记现场参观轧钢厂、炼钢厂关键指标分解和挂牌督战做法，2022年元月召开“学巴钢经验·促指标提升”总结表彰暨经验交流大会。每月召开的党组织书记例会同时是“学巴钢经验·促指标提升”工作通报和经验分享会。通过上述做法，在一点一滴的分享中，各级党组织书记更自觉地承担起第一责任人职责，他们通过更务实的作风和举措推进学巴钢持续走深走实。

三、长钢“学巴登钢厂，促长钢发展”管理创新实践的推进效果

两次大讨论凝聚的共识，“三个体系”形成的合力，党组织书记例会搭建的擂台，助力长钢基础管理不断夯实，精细化管理水平不断提升，多项关键指标和重要指标不断突破历史最好水平，以学巴钢创超亿元的经济效益，支撑长钢2021年提前4个月完成年度利润目标。

1.多项指标创出历史最好水平。

2021年，在一级指标超额完成基础上，96项109分项二级指标中，391项次超过2020年度最好水平，占比40%；221项次超过2020年度最好三个月平均水平，占比23%；225项次超过2020年度平均水平，占比23%。

图2 2021年指标完成逐月统计及指标进步情况表

炼铁厂生铁含硅稳定率从75.05%提升至86.57%，生铁含硅量从0.45%降至0.41%。高炉利用系数、烧结机电耗、焦炭负荷等9项指标突破2020年最好水平，生铁合格率、一级品率进入行业前五，平均热风温度等4项指标进入行业前十。工序增效2352万元。

表2 炼钢厂“学巴钢经验·促指标提升”厂级指标运行分析表

炼钢厂转炉一倒命中率、钢坯一检合格率、蒸汽回收量等5项指标创历史最好水平，占有历史最好水平记录项目的71%；铁耗、周品种计划兑现率、直轧及热送比率超上年3个月最好水平，9项二级指标累计平均水平全部超过上年平均水平，占指标比重的100%，工序增效438万元。

2.精细化管理水平再上新台阶。

学巴钢提指标的过程，也是巴钢“永远向现状提问题”“以秒为单位”的理念逐渐向长钢基层渗透，在干部职工头脑中扎根生根的过程。干部职工们将对巴钢管理精髓的感性认识，自觉转化为岗位提升的理性思考和实际行动。

（1）时间管理更加精细化。学习巴钢“以秒为单位”的时间管理理念，五个主要生产单位共计建立7个列车时刻表作业单元。炼铁厂编制了高炉冶炼时刻表和烧结生产时刻表，生产计划性更突出，上下工序间互相制约、互相影响的因素基本消除，八高炉连续稳顺运行2164天，九高炉第二代炉役连续稳定顺行989天（截至2021年底）；炉前班组将出铁间隔分解为走罐、进罐、开铁口三个环节，每个环节打开分析，优化操作，缩短作业时间，高炉开铁口时间从40分钟缩短为25分钟，出铁炉次从2020月均13.3炉次提升至2021年14.4炉次。炼钢厂建立“列车时刻表”生产组织模式，合理协调匹配转炉，缩短冶炼与连铸拉钢周期，8月份列车时刻表准点率达65.7%，2021年冶炼周期同比降低1.80分钟/炉，30分钟以内冶炼周期占比50%。轧钢厂棒线作业区借鉴巴钢“误工管理”的概念，通过对4个班组更换轧机操作步骤、用时、动作等逐一进行分析，形成定人员、定动作、定时间的具体规范，2021年轧机平均更换时间同比减少30分钟/次。

（2）设备管理更加精细化。学习巴钢预防性维修和点检相结合的检修维护模式，各作业区按照区域设置不等数量的专职点检员，以包机点检与专业点检相结合的方式，使点检工作网络化、专业化、制度化全覆盖，确保及时、全面掌握设备的磨损和劣化程度，及早发现并消除设备隐患。长钢2021年非计划停机率同比降低0.35‰，轧钢厂高棒精轧机非计划停机时间由月均3小时降至1小时以内；高炉定修由3个月延长至4个月，在降低500万元定修费用，降低炼铁动力能源介质消耗的同时，同步带动炼钢、轧钢、焦化、熔剂工序检修费用大幅节约。

（3）成本管理更加精细化。各作业单元，将构成成本的要素逐一打开，一项一项制定攻关措施。如运输部针对局车停时26小时的状况，走出去对标学习。对外，加大与铁路部门沟通，最大限度压缩国家车在厂区停留时间。对内，将进厂核对品名、解编、上货位控制在1小时内，单批次控制在6小时内，收获了局车停时19.23小时的历史记录。焦化厂在满足焦炉生产的前提下，严格控制各皮带的输送量，使煤塔存煤量保持在较低水平，以减少煤塔中水分的挥发时间，较好地保证了入炉煤的质量，使塌煤率由0.5%降至基本不塌。为降低干熄焦烧损对焦炭的损耗，对干熄焦循环气体CO浓度进行精细化管控。为提高焦油回收率，适时监测初冷器冷凝液喷洒量，保证喷洒量在设计值偏差范围内。同时，定期化验冷凝液成分，调整初冷器冷却后煤气温度控制在21℃左右等等。动力厂和炼钢厂精准配合，实现2021年12月氧气放散率为0。各工序精细管理，确保在2021年供销两头市场大幅波动的情况下，长钢焦铁钢轧制造成本持续保持行业前十。

（4）工序管理更加协同高效。学习巴钢“上道工序服务下道工序”的服务理念，各工序间牢固树立“一盘棋”思想，以生产指挥中心调度系统协同协作优势发挥为基础，配合焦铁界面小焦炉试验数据支撑配煤结构调整、铁钢界面铁水取样前置支撑炼钢精准操作、钢轧界面钢坯加快流转支撑坯材高效衔接，各工序间将自己工序的成功作为下道工序伙伴成功的保证，在保全局思想指导下，实现了各工序的全面进步，实现了长钢整体效益的全面提升。