公立医院预算管理若干问题探讨

孔海燕

摘要：在当今医药卫生体制改革不断推陈出新的大背景下，公立医院作为其中最重要的组织之一，既要考虑外部医疗市场日趋严峻的竞争形势，又要保持自身“公益性”、“非营利性”，方便广大老百姓看病并看好病，公立医院如何探索出一条适应各方需求的健康可持续发展之路，加强预算管理，实行全面预算势在必行。但是目前公立医院预算管理工作的实际开展情况并不理想。源于此，本文主要从全面预算管理的定义、重要性出发，简要阐述了公立医院预算管理的现状，以及存在的一些问题和解决对策探讨。希望公立医院可以强化管理，注重细节，不断提升医疗质量和服务水平，增强自身竞争力。

关键词：公立医院;全面预算;预算管理

随着我国国民经济的不断发展强大，医疗卫生体制改革的持续推进，公立医院所面对的内外部形势异常严峻，公立医院发展过程中遇到的瓶颈越来越多。从外部情势来看，第一，国家逐步把原本完全由财政统一提供的部分公共卫生服务推向市场，医院能从政府部门得到的补助日益减少，公立医院的长远发展主要要靠自身增收节支，加强管理，提高效益;第二，社会医疗保险制度的实施，新的卫生服务价格政策的出台，患者可以自主选择就诊机构，这对医院的运营管理和服务水平提出了新挑战;第三，现代医学的发展，新技术、新药品、新设备等的广泛应用，使得医院经营方式必须由粗放式向精细化转变。

在外部形势发生翻天覆地变化的同时，公立医院自身也存在许许多多的困境和难题。首先是资金短缺问题，公立医院基本建设落后，设备更新换代慢，患者就医体验感差，需合理安排资金对其进行更新改造;其次是医疗技术和管理人才缺乏，人才梯队建设跟不上发展需求，要加强医院内部管理，合理引进人才，从而提高公立医院软实力;最后是公立医院购置一些设备时，没有进行科学的论证，并将其纳入预算的编制中，闲置浪费率高。

面对上述各种形势和问题，公立医院如何抓住机遇，迎接挑战，创造出一条健康可持续发展之路，根本上在于深刻分析发展过程中的各种矛盾，探究相互关联性，找出根源，加强内部综合管理，降低医疗业务成本，优化资源配置，走出一条“服务优、消耗低、效率高”的健康之路，全面预算管理则是达成上述目标的最有效方法之一。其可以实现医院长期战略与短期策略的有机融合，建立有效的绩效评价机制，激发员工积极性，开源节流，合理使用各项资源，在多创收的同时也能赢得社会一片好评。

一、公立医院加强预算管理的重要性

预算是公立医院在一定期间内经营、资本、财务等各方面的总体计划，将医院的全部经济活动用货币形式表现出来，体现在各类财务报表中。预算管理服务于医院的日常业务管理，通过预算的编制、审核、执行、监测、调节、决算和考核分析等方式，帮助医院管理者对医院的业务活动及时进行改善和调整，更加有效的管理医院和最大限度的实现战略目标。对公立医院适应新的经济环境、新的国家政策、新的财政补助方式，促进公立医院提高自身竞争力有着非常重要的意义。

（一）提高公立医院预算资源利用效率

全面预算管理不局限于是管理理论界的一种手段，更是一项系统而全面的制度，通过立体化、实时化的监控医院的全部运营过程，战略性规划医院的各项资源，打破原有格局，重新安排，严格把控一切不合理支出，优化收支结构，整合现有资源，提高利用率，实现公立医院的综合效益提升。

（二）有利于医院长期战略与短期目标的互相融合

医院的全面预算管理不是对医院经营过程中各种数据简单生硬的汇总，而是一个完整的过程，是将医院的未来事业发展规划和任务按照时间先后顺序，分步骤的细化成一个个短期小目标，准确细致的计算出医院各项资源的内涵价值所在并合理使用，长期战略与短期目标有效融合，上下团结一致，齐心协力，医院的发展动力十足。

（三）有利于促进各科室加强沟通，互相协调

全面预算管理不仅需要充足的财务数据，也需要许多非财务信息来支撑，单位预算管理不是医院财务科一个部门的管理，是医院综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的一种机制。通过全面预算的编制、审批、执行、调整、分析和考核，加强了各科室之间的沟通协调，也为各科室的综合考评提供一个相对参考标准，充分调动了广大职工的工作积极性，集思广益，改善经营管理，提高单位可持续发展的能力。

二、目前公立医院预算管理存在的主要问题

（一）对预算管理的认识不够深入，管理意识淡薄

多数公立医院对预算管理工作没有足够的重视和深刻的认知，普遍存在“重医疗，轻管理”的现象，认为预算管理仅是做做样子，收集数据填填表格，应付相关部门的督查任务，没有从内心深刻领会到预算管理的地位性，对预算管理的认识存在一定的误区。同时，没有在全院范围内开展预算管理的教育，预算管理理念没能深入人心，这样难以全面推进预算管理工作的实施，非常不利于医院的未来发展。如，国内某县级公立医院，2009年开始动工建设医院新区，2014年建成搬入，新院区占地面积是原来老区的两倍，编制床位数也有500张增加到1000张，随着医院规模的扩大，院领导层开始筹划引进新设备，招聘新人员，拓展新业务，可是管理意识却没有提升到一个新档次，医院预算管理形同虚设，致使医院经济效益和社会效益一年不如一年，资源没有得到有效利用，浪费现象严重，严重阻碍医院的未来发展。

（二）预算的编制不够科学

首先，参与度低，大部分公立医院的预算编制都是财务部门负责的，没有调动起全员参与的积极性，财务科对各个科室的工作流程等并不是太了解，仅靠自己手头上掌握的一些数據进行预算编制，预算的科学性和准确性难以得到保证;

其次，编制方法过于单一，是财务部门机械照搬上级有关列报要求，在往年预算、决算数据基础上，再依据本年度预算计划，经过简单汇总，适当增减而得出，在全面预算编制方法上，没有做到因时、因地制宜，与业务发展实际相脱节，缺乏合理性;05F9DF0E-97D7-4F83-A7D9-4684BF83DC0C

最后，预算编制内容范围过于狭小，仅将医院的门诊住院收入、业务支出、管理费用等列入其中，忽略了人力资源变动、设备维护、药品采购等的相关预算，预算编制的内容没有涵盖医院运营过程的全部，很难对医院的长期发展起到推进作用，不利于医院各项资源的优化配置。

（三）预算管理缺乏有效的考评机制

目前，相当多的公立医院还没有建立起完善的考评机制，这是决定预算管理到底是纸上谈兵还是能实际执行的关键性因素。首先，没有根据医院的实际业务发展、科室建设情况等制定出合理的预算执行分析考评办法，没有明确的考核指标，不实行动态监督，这样使一些科室或个人对预算执行结果的好坏毫不在乎，思想上存在很大的随意性。

其次，各部门、各科室的预算执行指标完成情况，本科室控费情况，各科室工作效率和效果没有与其评先、评优及综合绩效评价相挂钩，从而很难带动起各员工严格执行预算的热情和激情。

（四）预算管理体系不健全

首先，大多数公立医院就没有在组织机构上为预算的执行保驾护航，未设置专门的预算领导决策机构、日常管理机构，没有确立各责任中心和执行部门;

其次，全面预算管理体制不完善，没有制定出符合医院自身发展实际和业务流程的各项规章制度和具体细则;

最后，由于没有组织和制度的保障，职工参与度低，医院各部门之间各自为政，难以协调一致共同推进预算工作的有效实施。

（五）预算管理信息化程度较低

首先，很多公立医院没有构建起预算管理的网格化信息大平台，大多还是停留在手工电子表格阶段，某些医院即使引进了信息化系统，也只是某个部门单独的信息系统，如财务部门账务处理系统、后勤部门物资管理系统，相互之间没有打通接口，有效衔接，不能为预算管理信息化提供重要支撑。

其次，由于编制数据细小入微，涉及面广，仅靠人工收集、汇总，编制，太繁琐，速度相当慢不说，管理效果难以保证，没有信息化的支持，很难对预算的实时执行情况和剩余预算指标进行快速查询，也不能凭借事情发生的紧急程度来合理谋算各项开支，预算容易出现走过场现象，太多的精力耗在前期归集整理上，对后期的预算执行结果未能及时分析原由，评价优劣，无法提高预算管理的精细化水平。

三、针对上述问题的对策措施

（一）提高全面预算管理的认识，加强宣传

意识形态领域的进步是任何个体不断发展和创新的前提条件。首先，公立医院的高层领导应当改变以往的旧理念，倡导全面预算为先的新思想，充分了解到它对医院内部管理工作的重要意义，并据此构建科学的预算管理体系，规范预算编制、执行和分析评估等各个环节;

其次，医院领导层应在全院范围内加大推广力度，加强全面预算管理意识形态领域教育，通过知识学习、经验交流等方式让广大职工意识到预算管理的重要性，明确自身在预算管理中的责任和义务，提高在预算管理工作中的能力，从而积极参与、配合医院全面预算管理工作的顺利实施。

（二）完善全面预算的编制

预算编制是公立医院落实全面预算管理的重要基础，必须将其与医院整体战略发展目标充分联动起来，坚持根据收入预算编制相关支出预算，收支平衡，统筹考虑，确保重点支出，不允许编报赤字预算。首先，全员参与，全面预算管理贯穿了医院运营活动的自始至终，涉及到医院各个部门，因此需要人人设身处地地参与其中，各负其责，通过各部门、科室、项目、人员的有机结合，避免相互之间由于信息交流不畅所带来的不良影响，使预算的编制更加科学化。

其次，在各种预算编制方法的比较上，应当看到单一增量预算方法的弊端，将定期预算与滚动预算，弹性预算与静止预算，零基础预算与定基预算等等方法相互融合，实现预算编制多面化，以适应各方面的预算管理需要;以前年度的预算执行情况反馈值可以为本年度的预算编制提供部分参考，结合医院长期战略，设计出总的预算目标，然后再逐层分解，细化到医院各部门、各员工、各业务，实现逐级规划、逐级编制、逐级反馈和调整，使短期计划和中长期目标相契合，自上而下，密切配合;

最后，编制内容方面，既要有财务预算，更要有业务预算和资本预算，是涵盖全部资金流、物流和信息流的综合体系。总之，公立医院在预算编制方法的选择上，要遵循实事求是的原则，并随着内外部环境的变化适时调整，不断创新。

（三）构建科学的考评体系

要提高公立医院全面预算管理水平，构建一个科学的考评体系是十分必要的。首先，公立医院要加强对全面预算管理执行情况的动态监控，可将预算指标从时间上分为年度的、季度的和月度的，并对其设置相关的预算评价指标，防止某些科室为了完成预算执行性而出现集中性的支出行为，以促进各科室建立预算的常态化管理模式。

其次，考评指标方面，要将经济性指标和非经济性指标充分结合起来，经济性指标主要侧重于财务经济效益，非经济性指标则主要偏向于人民群众满意度、费用控制、医疗质量、科室成长等方面，另外，还需把定性和定量指标，动态和静态指标充分结合起来，实现对预算管理的综合性评价，促使预算管理持续、有效的开展。

最后，对预算完成率考评指标和预算执行结果考评指标，要以适当的权重量化，要与科室综合绩效考评相挂钩，明确奖惩制度，对于预算执行结果和预算目标差异大的科室，要分析原因，非客观因素的给予相应惩处，对于在预算管理过程中表现突出的科室和个人要给予奖励，产生激励作用。更好地引导人人参与预算，人人重视预算，营造全面预算实行的良好氛围。

（四）构建科学合理的预算管理体系

首先，在組织架构上，要实行一把手工程，成立起由院长、书记任主任，各副院长为副主任，各科室负责人为成员的预算管理办公室，作为预算管理的最高权力机构，还要设置专职的预算管理部门、预算具体执行部门，形成一个相互配合、相互协调的科学管理体系，为预算管理工作的顺利实施提供组织保证;05F9DF0E-97D7-4F83-A7D9-4684BF83DC0C

其次，全面预算管理要实实在在落地生根、发芽并成长起来，还必须把预算相关配套制度建立齐全，既是预算管理本身的要求，又是预算实施过程中的准则依据。要在遵循国家一般财经法律法规、预算准则基础上，结合本院各方面的特点特性，制定预算推行的步骤细节，形成自上而下统一的预算管理制度，以指导日常管理活动，提高预算管理的科学性和效率;

最后，全面预算管理时时在，事事在，涉及医院的方方面面，应组织好各部门的沟通、协调和培训工作，落实岗位责任制，保证预算指令及时上传下达，预算执行情况实时反馈和预算执行结果的分析考评。

（五）引进先进的预算管理信息化系统

加强预算管理的信息化建设，不仅可以促进全面预算的合理编制，还可以让各科室以及各个人之间有效沟通，及时发现预算执行过程中不足之处。首先，医院应积极引入先进的、较为完善的信息系统，如HRP系统。再结合本单位信息化建设程度构建起从医院的预算编制、传达、开支申请、报销、审核和预算考评分析的完整体系，通过数据的横向纵向互联互通，实现预算数据提取及时性、准确性，预算编制多样性，预算指标标准化、精细化。预算数据的多部门集成与共享，有利于资源的统筹配置，也能对预算执行情况进行实时的追踪、反馈、分析、预警，更好的发挥预算管理的统筹协调作用。

其次，还需要注重单位内部IT技术人才的招聘和培训，为预算管理信息化系统的应用、维护、更新和升级筑牢人才基础。

四、结束语

综上，公立医院实施全面預算管理是其应对新挑战必然的要求，将全面预算管理落实到位意味着公立医院能够增强自身综合实力，以适应愈演愈烈的市场化竞争。通过提高全面预算管理认识，完善预算编制，成立全面预算管理的领导、执行等部门和制定相关制度，并强化相关考评及激励机制建设，引进现代化的预算管理数据支持系统，不断提升预算管理效能，能为公立医院稳定运营和长足发展奠定良好基础。

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