地铁企业国有资产管理的探讨

胡梦飞

摘要：地铁企业为国有企业，其资产属于国有资产。地铁建设投入大、建设时间长，建成后资产体量大、种类繁多，这对地铁企业资产管理带来了很大的困难。本文以地铁企业为研究对象，对其国有资产管理问题展开研究。首先阐述了地铁企业资产构成及其资产管理的目标;其次，结合实际情况深入探讨了目前地铁企业资产管理存在的问题，并剖析了问题产生的原因;最后针对问题提出了行之有效的解决方案。论文对于同类企业优化国有资产管理具有一定的参考价值。

关键词：国有资产;地铁企业;资产管理

虽然我国地铁建设起步晚，但截至2020年底，中国内地累计有40个城市开通城轨交通运营，运营线路达到7978.19公里。随着城市化进程的进一步加速，中国的城市轨道交通建设有望迎来黄金发展期。在我国，地铁企业为国有企业，因此其资产属于国有资产。地铁建设具有周期长、建设成本高的特点，给地铁企业资产管理带来了困难和考验，如何提高地铁企业国有资产管理水平，做到资产账实相符、计量精准，提高资产使用效率，是地铁企业需要迫切解决的问题，本文对此展开了研究。

一、地铁企业国有资产管理的内涵及目标

（一）地铁企业资产构成及特点

地铁企业，即地下轨道交通企业。在我国，地铁企业是由国家出资，依法成立的国有企业。地铁企业一般负责地铁投资建设、运营管理、维修保养、综合开发的职责，为市域内百姓出行提供公共交通服务，因此地铁企业并不以营利为唯一目的。

地铁企业资产是指由地铁企业拥有或控制的，能以货币计量的经济资源，按照地铁公司管理范围和资产属性，资产可以分为办公类资产、经营类资产、生产类资产、运营类资产等。其中特别是运营类资产，主要是指直接、间接为运营生产服务的各类资产。运营类资产具有建设周期长、资产类别多、资产体量大、地点分散的特点。首先从资产形态分析，一般包括有形资产和无形资产;其次从专业类别划分，运营类资产包括轨道、电客车、工艺设备、信号系统、通信系统、专用设备、工具及器具和高价周转件等。

（二）地铁企业资产管理的内涵及目标

由于地铁企业属于国有企业，因此其资产属于国有资产。地铁企业资产管理是指地铁企业代表国家对其资产行使所有权、使用权、处置权和监督权等一切权利的管理活动，包括从资产配置、使用到处置、监督的全过程、全生命周期的管理。

由于资产管理主要涉及配置、使用、处置、监督几个重要环节，而且地铁企业宗旨是为市民出行提供便利和服务，因此地铁企业资产管理的目标是确保其国有资产能得到科学配置、有效使用、规范处置，并在资产配置、使用、处置的全过程中确保监督到位，保障和维护国有资产的安全與完整，为市民提供高质量的公共服务。

二、地铁企业国有资产管理存在的问题及原因分析

（一）地铁企业国有资产管理存在的问题

1.资产购置时需求不明确

地铁建设时间长，资产专业性强、体量大，主要包括车辆、通风、空调、给排水及消防系统、供电、通信、信号等专业，首先不同的设计院具有不同的设计风格，专业工程师和业主代表也是仅凭经验，根据当时客观条件考虑购置资产，待运营后往往已经与实际不符，更或者，建设者在招投标时根本不知道运营需要，而是凭借其他地铁公司的常规做法或者建设单位的经验，招标的设备包括一些备品备件、高价值周转件都不是运营所需要的，或者需求数量完全与运营实际不符，造成后续资产大量积压，导致国有资产浪费。其次，地铁建设时供应商移交时间与实际需求时间不匹配，集中于初期运营评审阶段进行移交，但由于设备仍在质保期内，实际领用需求较少，故有保质期限的资产，将由于长期无法使用导致过期。

2.资产移交时台账建立不及时

建设移交的运营类资产具有价值高、使用年限长、地点分散、管理难度大等特点。一是目前很多地铁公司建设移交资产通常根据建设移交接管清单建立。但是移交接管清单取自建设合同清单，由于设计单位、施工单位或供应商的不同，移交接管清单创建时没有依据规范的分级分类标准，原建设合同分级分类方式与运营现有固定资产分级分类标准存在很大的差异，且由于部分出入口或车站开通进度不一致或施工过程变化造成合同清单与接管实物存在不一致情况，从而导致建设移交固定资产存在合同清单、接管清单、资产台账信息不对应的状况，造成资产台账建立困难，录入的准确性、完整性得不到保障。二是运营在移交接管完成后再建立资产台账，但地铁开通后日常运营维保任务重，因而存在台账建立滞后、建立过程耗时长等情况。因此地铁公司移交接管方式及建设移交资产台账建立方式将无法满足地铁建成后资产台账建立的需要。

3.资产使用时管理不清晰

地铁企业资产在全生命周期管理中，因资产量大，造成管理困难。首先，在使用过程中，如轨行区设备，专业维护人员多，导致管理复杂，无法避免人员的疏忽带来的安全隐患;此外，资产盘点困难，往往欠缺一份完整的资产清单，使盘点准确度下降。其次，对于资产调拨、借用等管理，相应管理制度不细致，导致此类资产信息更新不及时。最后，资产管理思想落后，无法打破传统的管理模式，注重企业经营投资管理，而忽视资产使用等企业实际运营管理。

4.资产处置权与管理权割裂

运营类资产在建成后，目前多家地铁公司都采用由建设公司移交运营公司进行实物管理的方式，价值管理仍然保留在建设公司，造成价值管理与实物管理相分离。当资产报废处置时问题就凸显出来，资产报废时实物管理公司掌握基本情况，但是实物管理公司没有处置的权限。且在资产处置时，交易所需要资产所有权方出具资产处置的会议纪要等相关文件，而资产价值管理公司仅财务账面体现资产价值，不清楚实际资产管理情况，资产价值匹配难度大，多数资产价值追溯较为困难，导致资产原有价值缺失，无法处置，资产处置搁置，大量报废资产囤积在公司，将产生大量的保管成本，恶性循环。

5.资产监督不到位

部分地铁企业缺乏资产监督管理部门，大多数地铁企业只配备了资产管理部门，由管理部门牵头做好资产的建章立制、资产主数据维护、资产清查盘点等工作，流程过程中缺少其他监督管理部门，对资产的配置、运行等环节监管不到位，或者有些虽设置监管部门，但是形同虚设，导致部分国有资产流失。

（二）地铁企业国有资产管理问题的成因分析

1.资产管理体系不健全

新兴的地铁行业，在地铁运营前，往往大量精力都投入到地铁建设中，土建、机电设备等建设，一般都是侧重于如何建好、怎么建，忽视了建成后这么大资产谁管，怎么管？首先，没有完整的资产管理体系，管理中忽视管理体制的建立，部分地铁公司长时间未设立资产管理部门。其次，建章立制不健全，管理制度中未明晰各部门职责，特别是价值管理与实物管理相分离，财务部门、保管部门、维修部门分工不明确，各部门相互间的管理制衡缺失，造成管理混乱，一旦问责，出现相互推诿现象。最后，资产流程不明确，导致资产需求提报、调拨、转移、借用、归还等流程往往无法正常运作。

2.资产管理手段落后

目前整个地铁行业资产管理手段比较单一且落后，一是整个集团内部资产分类无统一标准，造成盘点过程中资产类别无法精准匹配，给盘点带来困难。二是资产众多，资产盘点效率低，目前主要还是靠人为清点的模式开展工作，按清单进行盘点，每次盘点耗费时间长，盘点不准确，核对差异时，再复盘发现盘点数量与原来又不一致，导致需一而再、再而三的清点，让很多资产管理者不愿配合参与盘点工作，增加资产管理难度。三是资产跟踪难，资产分布广、可移动资产位置变动频繁，导致资产难以集中管理、跟踪。四是地铁运营后，运营压力大，运营主要精力放在安全运营、维修保养上，无更多精力开展资产盘点此类繁琐事宜，特别是这种落后的盘点方式，占用员工大量工作时间，更甚至加班加点，导致资产盘点需要领导层支持，自上而下的组织盘点，这样就导致恶性循环，给资产管理带来更多的不确定因素。

三、优化地铁企业资产管理的建议

（一）明确职责，建立资产管理体系

好的资产管理就要有好的管理体系。首先提升地铁企业管理思路，改变目前管理者落后的管理意识，不只注重经营管理，更需注重资产管理，提高管理的主动性和积极性。其次建议地铁公司改变目前职责不分的管理现状，设置独立机构牵头做好资产管理工作。不仅在集团本部从源头设立，还应在各个分子公司设置相应的牵头管理部门，这样整个体系才能完整，资产分类才能有统一标准，各个公司各部门才可以职责清晰。最后建章立制，制定相应的资产管理办法，如《资产管理实施细则》《资产处置实施办法》《资产分类明细标准》等基本的资产管理制度需要及时建立，且在制度中明确各个部门在资产管理中的职责，牵头管理部门、归口管理部门、保管部门等具体分工，并且做好资产的分级分类。

（二）从源头入手，做好“开流节源”

目前各家地铁公司的资产在需求提报阶段与实际不符，导致资产浪费的现状，建议地铁企业从源头抓起。首先做好库存存控分析，一是参照工器具通用性措施，对库存备品备件、维修材料、劳保用品进行通用性梳理，优先领用长库龄物资、消耗定额外或配置标准外的物资库存;二是及时处置已“无用”物资，包括已失效或即将失效化学品的处置，以及已不适用的备品备件与维修材料的处置。然后需求部门应严格把控建设移交物资清单，剔除化学品，保留采购周期较长、价格较高、采购来源单一或进口、故障率较高的备品备件。其次是在建设合同清单审核阶段，将移交时序纳入备品备件清单中，借助设备承包商的专业知识与经验积累，预估初期运营阶段备品备件的故障率，明确初期运营前与后的移交清单。最后在初期运营评审前，由各专业梳理库存可通用的备品备件，延缓移交该部分备品备件。多举措的管控资产，实现资产的保值增值。

（三）提前做好價值管理

针对价值台账建立滞后的问题，须将资产清单核对时间前移至运营接管前，节约运营人员对移交接管前期工作的准备时间，提高工作效率，首先在建设期进行资产清单、资产组成部件的核对，保障资产建设移交运营过程中实物与台账数据的准确、完整，为国有资产保值增值提供基础。其次建立资产管理建设至运营的大数据，提升数据维护、分析能力，大数据分析有利于提升资产管理整体能力，同时为线路竣工决算编制工作服务。根据运营新线筹备各阶段的具体管理内容、程序和要求，将资产管理介入建设期的工作分为三个阶段：

第一，工程实施阶段。在设备安装阶段，依据建设方提供的设备清单，对接相关专业核查设施设备清单的分级分类，对照运营公司资产分级分类标准，新增该新线新增的资产分级分类及各实物层级分类下所含的组成部件，解决分级分类不一致问题，为设施设备资产卡片建立服务。

第二，工程验收阶段。在各专业分部验收、单位工程验收阶段，依据验收时设备清单，核对设备合同号、合同名称、规格型号、数量、出厂编号、承包商、品牌制作商、合同价格、安装日期、组成部件等信息，保证建设期提供的资产数据的正确性和完整性，将创建新线资产台账的原始台账前置至工程验收期间，可根据分部验收进度按地理位置按专业分步建立，提高资产台账创建的效率和质量，为建设移交清点做充分准备。

第三，移交接管阶段。在设施设备使用权交接阶段，可由建设方（业主代表可委托施工单位/承包商）在正式移交前提供移交接管清单（可直接按运营公司资产分类明细标准编制），运营公司相关专业接收人核对移交清单和资产原始台账，利用原始台账为移交接管服务，提高核对效率。对核对一致的资产进行资产码的贴码工作，贴码时再次核对资产型号和出厂编号并维护资产位置信息。核对过程中发现信息不一致的资产，要求建设方修改移交接管清单上的错误信息，复核一致后，再进行移交。

（四）优化资产管理模式

地铁资产管理存在专业众多、资产种类多、设备价格高、资产数量多、位置分散、资产可移动等特点，对于资产管理工作具有较大考验。轨道交通行业作为公共服务行业，各城市对于轨道交通的资产管理正在不断优化，不断创新。一是借助信息化手段，有针对性地开发具有公司管理特点的资产管理系统，通过资产管理系统来实现资产的出入库、领用、退库、调拨、借用归还等全生命周期的资产管理体系。二是进行分级授权管理。在各资产管理组中，分不同专业、不同类别专业管理人员进行分级管理，有利于明晰资产实时信息。三是完善内控机制，建立内部审计机制，明确监督的范围和内容，加大内部资产使用监管，利用内审流程，将企业资产管理制度落地实施。并且资产购置、使用和报废处置等流程中都有相关审计部门的介入，使资产管理更趋规范化。四是探索和实施新的资产盘点模式。依托资产管理系统，可通过资产线上自动盘点、资产位置可视化、资产数据实时上传、分解总工作量，解决资产盘点效率低、盘点人员多、耗时长等问题。根据现在盘点存在的问题，后续还可探索两种盘点方式：一是引入RFID技术对高价值的固定资产进行管理，实现资产位置可视化、资产数据的实时上传，状态监控，线上自动进行盘点。二是利用日常扫码，日常维修作业的资产量大，可通过扫码盘点，实现部分资产扫码作业时自动记录进行盘点。

四、结束语

资产管理对企业至关重要。好的资产管理能更好地促进企业发展。本文主要从研究地铁资产管理目的出发，阐述问题，剖析问题存在的根本原因，最后提出解决这些问题的建议，提升管理理念，创新管理模式，积极根据内外部环境，借助信息化手段，有序地开展各项资产管理工作，优化资源整合，杜绝资产流失，实现资产的安全、保值、增值等全生命周期的管理，进一步提高国有资产的使用率，真正提升国有资产其自身价值。

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