企业全面预算管理问题研究

李素梅

摘要：企业全面预算管理是企业内部管理调控的方法和手段，对于提高企业内部的经营管理起到了尤其关键的作用，必将成为现代化企业不可或缺的重要模式和管理。企业全面预算管理也是实现企业战略目标的重要管理措施，要想发挥其在企业管理中的关键作用，就要充分理解预算管理的含义、特点、体系、内容、编制方式及方法、作用。本文分析了目前企业全面预算管理模式存在的问题，提出强化预算执行能力的措施，进而强化企业的全面预算管理水平，通过一系列的控制管理手段提升企业的运作效率和市场竞争力。

关键词：全面预算管理;经营决策管理;战略管理

企业全面预算管理应以企业目标利润为导向，以销售指标体系预测为出发点，从而对加工生产、成本以及资金收付等方面进行分析测算，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来时间段的财务指标状况和经营收益。企业全面预算管理的特点是对未来指标状况的准确筹划，把加强企业整体目标效益为出发起点，以企业价值形式为主导，以企业全员参与为保障，以及以财务预算编制管理为核心。

一、全面预算概述

（一）全面预算概念

预算不同于预测。预测是一种事先的估计，可以是口头的，也可以是书面的，程序化不明显。而预算是从几个方案中选择一个最好的方案，必然是程序化的而且是书面的形式。因此，企业全面预算既是由企业各部门分项预算组成的责任预算，又是企业的整体预算。

（二）全面预算管理的流程

第一，明确公司战略规划和年度经营计划。第二，预算编制、上报、审核、批准。第三，将预算、核算划分为最小单位，划分到具体岗位，划分到个人，细分目标和责任。第四，确定各级各部门各岗位各人员的责任预算以及责任目标。第五，有计划有目标准确认真地编制预算，预算指标数值要接近实际，不可盲目夸大或盲目缩小，要切合实际。第六，国家政策、经营条件，以及企业生产经营状况发生变动或重大变动时，会导致预算执行结果有偏差或者重大偏差，这时可以适当调整预算指标计划，从而使预算指标更加切合实际。第七，编制预算分析表时，表与表之前的勾稽关系要合理，要切合实际，与实际相结合，不能盲目编制。第八，预算管理的最后一个阶段就是预算考核，通过动态和静态指标的预算分析和考核，便于发现企业经营过程中存在的问题，及时采取各种纠偏补救措施和方法，为企业预算目标的管理实现提供科学合理的保证。这些预算业务环节相互影响相互关联、相互衔接，促进预算指标的考核。

二、全面预算管理的意义和作用

面对市场的变幻莫测，企业进行全面预算管理是顺应市场现状，提高竞争力的必要途径。第一，企业进行全面预算管理可以有效地加强企业战略目标的落地。通过企业进行全面预算管理的方式使企业战略思想目标得以固化和量化，预算的执行过程即为企业战略管理的过程。第二，企业进行全面预算管理可以达到对企业经营业务有效的监管和控制的效果。预算的编制过程给公司提供了合理的业绩指标，预算的执行结果可作为公司业绩考核的重要指标，有效的对比为企业管理者提供了良好的监控途径。第三，企业进行全面预算管理有利于企业高效使用资源。预算管理可以反映不同部门对资源的需求程度以及现有资源的使用状况，从而企业可以对有限的资源做最优化的配置，避免资源的浪费和低效使用。第四，企业进行全面预算管理可以有效避免某些经营风险。预算管理可以使有些问题提前暴露，发现潜在的风险和漏洞，并事前积极的采取预防措施。第五，企业进行全面预算管理可以做到提高收入和控制成本。编制预算的过程也是对企业收入、成本关注和监控的过程，迫使执行者提升应对市场和控制成本的水平，保证企业收入增长和控制成本的可行性。

三、全面预算存在的问题

（一）全面预算脱离战略目标

全面预算的编制脱离企业的长期战略目标，只注重眼前短期预算活动。一把手和参与者都没把预算管理当回事，每年做预算时，各级管理者并没有真正重视，大多数是由财务人员来做，纯粹沦为数字游戏。企业战略与业务规划脱节，预算只是基于业务规划，与发展战略关联度不够，导致预算并不是真正意义上的全面预算。

（二）全面预算编制方法单一

目前状况是全面预算编制方法单一，即在以往实际发生的数据的基础上，根据制定的预算指标，调整有关数据确定预算表格，根据其他已有的项目历史数据做参考，不能满足企业发展的需要。

（三）全面预算编制与企业实际情况不符

随着我国社会主义市场经济体制的完善和发展，收付实现制已经显露出若干重大缺陷。它无法全面、正确地记载和正确反映企业的财务经营情况，不能以真实、详细准确地反映成本消耗与效率水平，与实际情况不符。编预算的是财务人员，干业务的是业务人员，两线作战，业财不能有效融合。业务运作过程中资源不足时才来找资源，使得业务规划缺乏保障。预算编制往往头重脚轻、虎头蛇尾，为了预算而预算。重编制轻执行，脱离实际，将预算管理过程简单化、形式化、表面化、理想化。预算是企业对预期经营管理的调控和整体安排，各级主管部门和职能部门都应该编制切合实际、切实可行的预算。然而在实際工作中，就会表现出现急功近利的情况，预算失真。

（四）全面预算执行不到位，缺少必要的监督

企业预算编制与预算执行存在较大差异，预算与工作计划相互脱节，与实际不符。一些支出费用超出标准，而另一些支出项目却有结余，预算执行分析仅仅只是停留在简单的数据加总上，没有实现预算与执行分析相结合。不能为领导和决策层提供准确科学的参考依据。预算管理做得不好，会形成“水多加面，面多加水”的局面，管理者会令自己陷于被动状态。所以事先做到心中有数，做好全面预算管理并真正执行到位，就不会形成这种被动局面。

缺乏预算监督意识，只是做了预算编制，缺乏具体监督审核，无法在实务层面上发挥作用。全面预算缺少必要的监督，管理报表偏重于与历史情况进行比较，缺少与同行业的横向比较。或者监督审核时间匆忙，使监督审核工作不能从形式上检查向实质性检查进行转变。

（五）全面预算考核指标体系不完善

对于预算管理的考核主要是以短期目標为主，管理层激励直接与利润挂钩，对战略和预算的驱动不足。预算考核指标的设定没有与战略目标相匹配，没有对战略目标的实现发挥积极的作用，甚至会产生相反的作用。预算考核是全面预算的最后一环，也是逻辑闭环的关键，但往往存在不符合预期的问题。

四、全面预算存在问题的解决对策

（一）全面预算应与企业战略保持一致

预算指标应是企业实现预计目标和业绩考核的依据。各级主管部门、企业职能部门的长远目标应是统一的，预算执行的预算单位之间关系也应该是密切相关协调统一的，自始至终围绕企业整体的预算战略指标，通过企业预算价值链条将提升收入、降低成本、预防控制风险、考核绩效等串联起来，保障预算编制的客观性、准确性、有较强的操作性。

（二）全面预算编制方法可根据企业需要组合选择

除了增（减）量预算，还应该结合实际情况使用零基预算、滚动预算和弹性预算。零基预算适用于虽然过去一直发生，但未来可以不发生的费用，帮助企业改变思路，跳出历史经验来重新考量预算，可以节省成本费用。滚动预算能够进一步提高预算的准确性。如今企业所处的环境瞬息万变，可能每个季度都要对以前的预算进行重新的测算，如果一年只编制一次预算，会使企业不能快速适应环境的变化，在激烈的竞争中不能及时止损。弹性预算要求对企业的经营情况进行多种情况的考虑，不能一成不变，同时也可保证绩效考核的公平和公正。总之，为了让全面预算更加准确，在编制预算时可以使用多种方法，取长补短，保证预算作用的充分发挥。

（三）全面预算编制应符合企业的实际情况，加强预算控制

企业在运用预算时不应过分夸大预算的功能，只有在充分了解自身需求的基础上，正确认识预算对企业的作用，才能够建立起一套行之有效的预算系统，并在企业管理中发挥其最大功用。企业在编制预算时要严格按照全面预算内部控制的过程推进，进而保证编制的预算与实际情况相符。要针对全面预算风险评估的结果，确定全面预算的一般控制点和关键控制点，并编制全面预算控制要点表。

第一，设计关键控制点。企业在构建与实施全面预算内部控制过程中要针对全面预算风险评估的结果，确定全面预算的一般控制点和关键控制点，并编制全面预算控制要点表。

第二，设计控制目标。全面预算控制目标就是要保证全面预算合法、安全、有效、可靠，从而有效控制全面预算中可能存在的各种风险。实际工作中，应根据识别出来的全面预算具体风险来设计，不能固定化、模式化。

第三，设计控制措施。企业在构建与实施全面预算内部控制过程中，要强化对全面预算控制点、尤其是关键控制点的风险控制，并采取相应的控制措施。企业全面预算控制措施要与全面预算相融合，嵌入全面预算流程当中。

第四，按照《全面预算指引》的要求，企业应当提高全面预算工作的组织、管理、协调。各预算执行管理单位的责、权、利应明确、授权批准程序和工作协调机制等。企业应当设立、组织编制和平衡预算草案、下达经批准的年度预算，企业还应下设预算管理工作的组织构架履行日常业务管理职责，一般设在财会部门。

第五，设计控制证据。为了全面预算制度的有效实施，需要制定必要的表单，作为全面预算制度的附件，为全面预算过程留下控制证据。全面预算相关文件资料很多，包括预算目标、预算政策、预算草案、批准预算文件、预算分析报告及预算考核记录等。

第六，优化控制制度。企业需要建立一系列制度体系和保障机制，促进全面预算的作用得到有效发挥。全面预算控制制度不是新建的一套独立制度，而是将内部控制思想嵌入全面预算制度中去。全面预算制度到底制定多少个，内容到底包括哪些，因企业而有别，从务实角度考虑，不宜过多，可制定一套统一的全面预算控制管理制度。

第七，绘制控制流程图。全面预算控制流程图要根据全面预算流程、风险点、控制点及其相关的控制措施，结合具体单位的实际情况来绘制。特别要强调的是，应把全面预算内部控制流程和全面预算流程整合在一起，并在图中标示风险点和控制点。

第八，编制控制矩阵。全面预算控制矩阵是对全面预算流程图中风险点、控制措施和控制证据等要素的详细说明与描述，是全面预算内部控制设计结果的集中体现，也是企业内部控制管理手册的重要组成部分。

本阶段设计工作成果是形成《全面预算控制要点及关键控制表》《全面预算内部控制目标表》《全面预算内部控制措施表》《全面预算控制证据表》《全面预算制度完善建议表》《全面预算控制流程图》《全面预算控制矩阵》等。

（四）全面预算执行要到位，加强预算监督力度

加强全面预算的监督环节预算的监督是企业对未来整体经营规划的统筹安排，它有助于领导者科学决策。

第一，建立预算支出进度评估制。在对纳入投资评审范围的项目进行评审时，对项目支出进度进行科学评估，明确项目实施的时间进度，提高预算执行的科学性和可操作性。

第二，建立专项资金限时办理制。对本级预算安排的专项资金，除应急性支出以及据实结算的项目支出外，一般要求上半年落实到预算单位。

第三，建立预算执行责任制。对每月支出进度进行层层分解，要求各部门将预算执行进度落实到具体科室，科室支出进度落实到具体预算单位。每月对支出进度进行调度考核，对预算执行不力的部门和单位，采取通报、约谈等方式，督促其加快预算执行进度。

第四，建立预算执行督查制。加强“三督促”，一是督促项目实施部门尽快落实预算编制的执行;二是督扣部门各科室协调相关单位，对预算执行进行监督、检查、验收;三是根据预算执行体制，结合各部门实际情况，督促相关预算单位预算执行进度，确保预算指标的完成。

（五）完善全面预算考核指标体系

全面预算管理根据表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，从而为实现预算目标而努力。在经营期末，预算还可以作为业绩评价的标准，因为预算代表了在预算期间内对企业员工和部门行为结果的期望和要求，企业管理者可用此来评价实际经营状况和经营成果的业绩，并根据预算进行考核，利用必要的奖惩措施来引导员工对建立预算管理体系给予足够的重视，并愿意严格执行，要求预算总额一般不能超过预算额度。根据战略目标，构建合理的绩效考核指标体系，包括财务指标和非财务指标。通过绩效考核引导员工朝着一个目标前进，实现资源的优化配置。

五、结束语

综上所述，全面预算有助于企业长远目标的分解和落实，有助于部门与部门之间、上层与下层之间、员工与员工之间相互理解、配合和认同，对绩效考核的执行起着助力的作用。全面预算管理有利于资源优化分配，可以及时发现企业的漏洞和不足，降低风险，有利于控制费用，降低成本。但如果全面预算缺乏灵活性，宽严把握不当，与长期战略脱节的缺点也就十分明显。由于全面预算管理至今已有近百年的时间，有很多地方已不适合当今社会的管理要求。实践中，以管理会计为基础发展起来的新的全面预算要更符合实际，更有效率。围绕预算目标编制预算体系，对采购、差旅、项目等各项业务的费用支出进行流程审批监控，结合移动报销、票据管理、记账等多种功能，让预算执行情况看得见，费用管控更精准。在市场经济激烈的竞争中，企业首先要明确自己的战略目标，然后按照战略科学编制和运用全面预算，这样才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化

的企业。

参考文献：

[1]岳格丽.浅谈全面预算管理在建筑业企业的应用[J].财经界，2019 （19）：104-105.

[2]蔡莉.初探建筑施工企业成本控制中全面预算管理[J].纳税，2019 （10）：276+279.

[3]陈琳.企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国市场，2020 （30）：82-83.

[4]陈战成.中小制造企业全面预算管理困境与对策[J].行政事业资产与财务，2020 （20）：29-30.

[5]魏斐.工业生产企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].中国集体经济，2020 （30）：41-42.