工程项目收尾阶段降本创效措施研究

吴为群

摘 要：工程项目收尾阶段管理是项目全生命周期管理的最后一环，也是项目成本管理的关键阶段，收尾阶段如何降本创效与项目最终经济效益情况直接相关。近年来，随着国家基础设施建设投入的不断加大，施工企业生产经营规模也随之扩大，工程项目数量不断攀升，收尾项目数量也随之增加。工程项目收尾阶段管理、降本创效至关重要，是建筑施工企业普遍存在也是亟待解决的问题。

关键词：项目;收尾;降本创效

一、收尾项目现状及研究目的

施工企业往往对施工过程的重视程度更高，而对项目收尾阶段的工作不够重视，施工期间各类人员配备齐全，人员待遇相对较好，而收尾阶段主要人员大多调往新项目、新岗位，留守人员业务水平、薪资待遇不尽如人意，严重制约了收尾阶段工作开展，导致效益流失，甚至信誉受损。

（一）收尾项目现状

通过对某公司及所属处于收尾阶段的工程项目进行调研，调研内容包括收竣工移交、会计账套、银行账户、清收清欠、分包商结算、变更索赔及竣工结算、物资设备结算、实物资产盘点、完工审计、绩效考核等。截至2021年12月底，该公司有18个已完工未结算项目，管理现状如下：

1.会计账套和银行账户情况

该公司共有财务账套108个，其中在建项目60个，占账套总量的55.56%;已完工未结算项目42个，占账套总量的38.89%;竣工已结算项目6个，占账套总量的5.55%，已完工未结算项目会计核算、资金管理跨度大。

2.缺陷修复、竣工资料移交情况

18个处于收尾阶段的工程项目中，完成竣工资料移交的项目4个，完成竣工资料编制未移交的项目10个，未完成竣工资料编制的项目4个，竣工资料移交管理有待加强;存在缺陷修复的项目7个，占收尾项目总量的38.9%。

3.劳务分包商结算情况

18个收尾项目共使用劳务分包商453个，在用劳务分包商71个，已退场382个，已结算300个，已退场未结算劳务分包商82个，未结算分包商合计金额约61896万元，结算率66.2%，劳务队退场结算比例偏低，结算任务较重。

4.物资设备供应商结算情况

18个收尾项目共使用2306家供应商，其中物资供应商1644家、设备供应商163家、租赁商499家;已完成对账结算的供应商2248家，对账结算率97.48%，未成对账结算58家，未结算金额约2000万元。

5.对上计价结算情况

18个已完工未结算项目对上应计未计5.25亿元。

6.两金压降、合同资产压降、变更索赔、清收清欠亟待突破

收尾项目两金总额311727万元，占公司总额522459万元的59.66%;其中合同资产188262万元，占公司总额231922万元的81.17%。根据变更索赔报表及成本报表，待批复的变更索赔25545万元;从资金占用情况来看，收尾项目调剂资金余额65348万元，占公司调剂资金的56%。

7.竣工考核情况

因這部分收尾项目对上结算、对下结算及收益货币化均未完成，未开展竣工考核工作。

（二）收尾项目普遍存在的问题及不足

通过某公司收尾项目工作开展情况调研及相关建筑企业的了解，项目收尾阶段普遍存在如下问题与不足：

1.对收尾项目重视程度不足，收尾留守人员业务水平有待提高

施工企业往往更加重视施工过程的管理，各岗位、专业配置较齐，业务能力相对较强，而到收尾阶段留守人员数量少且大部分不是业务骨干。收尾阶段涉及的工作面广，工程、财务、物资设备、经管等部门都有相关业务需要处理，大部分留守人员的业务水平与工作任务不相匹配，影响收尾项目的工作开展。

2.施工过程重进度、轻内业

许多项目施工过程注重现场施工生产及进度，而对内业资料重视程度不够，过程内业资料归档不及时，内容缺失，签认手续不及时，导致项目收尾阶段的竣工资料、竣工图等整理工作量大。特别是涉及结算的各类变更索赔签证、原始凭证不齐全、不完整，影响项目对上结算的进度及效益。

3.物资设备等资产处置不及时、不规范

部分项目对拌合站设备、试验仪器、现场临时设施、机械设备、周转材料及剩余物资等缺乏管理，未严格按照公司有关规定进行盘点、处置，流失、损坏等现象严重，导致项目效益流失。

4.过程质量把关不严，消缺成本大

部分项目质量意识不强，抓进度，忽视工程质量，验收存在质量问题多，整改消缺工作量大，影响项目移交进度，增加成本。

5.临时设施处置不规范

存在对取弃土场、施工便道、拌合站等临时设施处置不规范的现象，防护工程施做不及时、不到位，未按合同约定进行复垦，导致水土流失、污染农田，场地恢复工作量大，影不仅影响项目竣工移交，也增加了项目成本。

6.劳务分包商结算不及时，工程数量签认不及时、不准确，结算扯皮，导致成本增加

因施工过程管理不规范，完工确认手续不及时，物资保障、技术服务不到位，导致现场施工不顺畅，停窝工现场频发，劳务分包商额外施工成本增加，与项目部扯皮，无法按合同完成结算工作，导致劳务成本增加。

7.收尾阶段目标不明确，考核机制缺乏

部分项目未明确收尾工作节点目标，工资、绩效未与收尾工作成效挂钩，工作效率低、推进缓慢，项目资金短缺，留守人员待遇低、工资发放不及时，导致工作积极性不高，缺乏主动性，项目收尾工作时间长、效果差，增加了大量管理费成本。

（三）研究目的

通过对工程项目收尾阶段降本创效的措施研究，加快收尾阶段工作进度，有效控制成本，增加结算收入，提高项目经济效益。

二、项目收尾阶段降本创效的措施

针对项目收尾阶段存在的问题与不足，明确各项工作目标，逐项制定对策，完善各类规章制度，制定收尾项目管理专项办法，采取强有力的措施，切实改进收尾项目现状，提高收尾项目管理水平。

（一）确定目标

根据在建及收尾项目行业分布情况，分析不同行业收尾阶段的重点工作，制定变更索赔、对下结算、留守人员控制及财务并账等收尾阶段节点目标，并根据各行业的特点针对性制定关键目标：如铁路行业的清概、消缺，公路行业的交工验收、竣工结算，房建行业的竣工结算审计及清欠，市政项目的竣工验收及清欠，PPP、EPC投资类项目的财审等。结合各项目实际，制定收尾阶段节点目标，并与项目签订《收尾项目目标责任书》。为充分调动项目积极性，对各项工作目标拟定力争值、确保值，如：变更索赔、对上对下结算时间力争压降40%，确保30%;竣工资料编制、物资机械设备调拨及报废、财务并账时间力争压降30%，确保25%;收尾工作留守人员数量力争压降40%，确保30%。

（二）公司层面设立收尾项目管理专门机构

首先从公司层面重视项目收尾阶段的各项工作，明确公司分管领导，并从经管、物资设备、工程、财务等相关职能部门抽调业务骨干，专职负责收尾项目的监管、督导、帮扶，改变以往项目收尾工作目标不明确、职责不清晰的狀况。建立完善收尾项目相关管理制度，明确收尾项目的界定、工作验收等各项流程，设置收尾项目工作台账，逐个项目制定收尾工作计划及工作目标，明确考核机制，签订目标考核责任书，严格考核兑现，充分调动收尾人员的工作积极性和创造性。

（三）加强项目收尾阶段人员管理

按照收尾项目管理办法，对熟悉项目情况的项目经理、总工程师、经管、物设等主要人员在收尾工作相关目标完成前不得调往新项目，形成倒逼机制，维持收尾人员相对稳定，要加强同促进项目收尾工作有效开展。

（四）强化施工过程质量控制，狠抓内业资料管理，建立内部验收机制，加快项目验收移交，降低消缺成本

在加强过程检查、管控的同时，公司组织工程项目移交前质量及内业资料内部验收，制定消缺及现场、竣工资料移交工作节点目标，及时完成交工、竣工验收移交，减少消缺成本，压缩项目收尾工作时间，节约管理费支出。

（五）重视项目变更索赔及对上结算工作

结合工程项目变更、结算的普遍状况，项目收尾阶段往往是变更索赔、竣工结算的重要时段，直接关系到项目的收入与经济效益。应加强与建设单位、设计单位、监理单位等沟通协调，明确责任人、结算目标并制定奖罚措施，认真研究合同文件、施工图纸及相关政策规定，完善签证、票据等相关原始凭证，防范审计核减风险，巩固结算创效成果，实现“创效”目标。

（六）抓好劳务分包商结算管理

劳务分包商结算是项目成本的重要组成部分，应按照公司劳务分包商结算管理办法的规定，建立项目收尾阶段劳务结算监控台账，明确完成结算期限，对照合同抓好结算工作，特别是做好合同外费用、零星用工、机械台班及补偿等审批与控制，规范审批流程，及时锁定对下劳务成本，实现“降本”目标。

（七）强化项目收尾阶段物资设备管理，防止效益流失

收尾阶段是物资设备管控的薄弱环节，极易造成丢失、损坏，应建立周转材料、机械设备监控台账，规范、及时的处置周转材料、机械设备、临时设施等实物资产，实现物管创效。

（八）妥善、及时处置临时设施恢复、复垦工作

应加强与地方政府的沟通，及时排查取弃土场、施工便道、临建设施等情况，制定恢复、复垦方案，确保该项工作有效开展，在节约成本的同时，为收尾工作创造良好的外部环境。

（九）强化收尾项目经济管控

对收尾项目定期开展经济活动分析，及时清理收尾项目债权、债务状况，必要时开展内部审计、巡察，对存在问题的项目除开展正常的帮扶、督导外，实行公司挂牌督办制度，确保收尾项目处于可控状态，防范各类风险。

（十）充分借鉴现代化管理手段，提高信息化管理水平

通过信息化手段，规范项目管理流程，减少管理漏洞，促进项目收益水平提高。

（十一）强化收尾项目考核

应拟定项目收尾阶段考核办法，对收尾阶段的项目进行专项考核评比，收尾人员工资、绩效与工作成效挂钩，及时兑现奖罚，对成绩突出的收尾留守人员予以表彰和嘉奖，提高收尾人员的工资待遇和政治待遇，使广大员工愿收尾、能收尾，促进项目收尾工作有效开展，实现“降本、创效”工作目标。

三、采取措施后取得的效果

选取公司部分收尾项目开展专题实验和研究，在公司设立收尾项目专门管理机构，梳理各收尾项目管理工作进展及存在问题，逐个项目明确目标、制定时间节点计划和明确责任人，加强收尾阶段人员管理，强化施工过程质量控制，强化变更索赔、物资管控、收尾项目考核等多种措施，经过近1年来的实验、总结、分析，取得了较好成果。

一是实验项目剩余工程全部按计划完工，竣工资料全部按计划编制完成并达到移交验收条件;临时用地复垦工作全部完成并等待移交验收。原来竣工资料需要12～24个月，实验项目平均12～18个月，时间缩短约25%。

二是经济管理中变更索赔、对上结算、对下结算等工作全部或大部分按照计划推进完成，原来收尾项目变更索赔、对上对下结算平均18～36个月，实验项目平均12～24个月，时间缩短约33%。

三是物资设备符合报废条件的已按程序履行报废手续，符合调拨条件的按程序完成了调拨。原来设备报废及调拨手续需要6～24个月，实验项目需要6～18个月，时间缩短约25%。

四是财务账务清理、财务并账手续、财务资料归档管理等均制定计划并根据各相关业务部门工作进展稳步实施。原来财务完工并账需要2～4年，实验项目计划需要1～3年，时间缩短约25%。

五是人员分流按照工作计划推进落实逐步实施，采取措施前，平均每个收尾项目人员10-15人，采取措施后平均每个项目7-8人，压降约33%，降低了管理费成本。

四、项目收尾阶段注意事项

（一）明晰项目收尾阶段界定标准

比如将工程主体完工且施工产值累计达到合同总额的95%以上的项目纳入收尾项目管理，达到收尾阶段节点条件，公司及时介入，按收尾项目实行管理，促进收尾阶段各项工作有序开展。

（二）明确公司、项目各级管理体系及职责

公司设立项目收尾工作专门机构，明确各级分工，建立收尾项目管理沟通协调机制，定期召开收尾项目管理专题会，总结经验，汲取教训。要加强与业主、设计、监理等单位的沟通协调，及时解决收尾项目存在的各类问题。

（三）对处于收尾阶段的项目实施专项策划

编制收尾项目专项策划书，明晰各项工作目标，使项目收尾阶段各项工作的有计划、有目标，制定相关的奖惩措施，激发项目收尾阶段留守人员的工作潜能，主动作为。

（四）明晰项目收尾留守人员的考核、晋级管理

明确收尾留守人员考勤、工资及职务晋升等相关标准，摒弃重施工、轻收尾的陋习，充分调动收尾项目员工的积极性。

五、结论

加强项目收尾阶段管理是提升项目效益的重要手段，投入少，产出大，建筑施工企业均应高度重视此项工作，可以根据不同行业或地区的特点制定指导性意见，适时进行总结并改进，也可采用项目群等管理形式促进项目收尾工作有效开展，助力企业及项目实现“降本、创效”的目标。

参考文献：

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