浅析企业财务管理信息化之路——基于制造型企业的实践

蒋 丽

引言

现代制造型企业的财务管理工作，应主要围绕“产业链协同、价值链管理”的指导思想，从“核算型”的传统财务会计向“价值创造型”的管理会计转型，从“事后结果型”向“预测管理型”转型，基于数据加工、数据分析为基础，为提升企业价值提供指导方向。根据企业自身经营的特性，以会计信息质量要求为基础，促进财务人员思维转换，以信息化为依托，促进业务财务融合，提升企业财务管理，适应企业运营发展的需要。

制造型企业的运营过程中，应该在注重“资产”思维的同时，更应注重“数据资产”思维、“现金”思维，“有利润的收入、有现金的利润”，提纲挈领的说明了企业在经营过程中财务管理需要达到的效果，基于实践过程的总结梳理，可通过以下六个方面的实施安排，以达到预期目标。

一、促进财务人员的思维转换

人员因素是解决好各项工作的根本性因素，财务人员思维的转换，是做好向管理会计转型的起点，认知的统一有助于转型工作的推动。

企业传统型的财务工作，重点在会计核算、报表编制、核算单据管理等处理的日常性会计工作，而现代制造型企业在面对市场快速变化时，往往需要基于数据特别是财务数据计算分析，以数据结果是否能达到公司经营预期进行分析后，快速的对市场做出反映，这就不可避免的带来财务人员的素质及人员结构与企业基于数据要求转型升级的匹配性不足。矛盾主要体现在传统会计核算有其固有的流程要求，不会因为信息化的运用而减少其固有流程，固有的流程消耗了财务人员较多的时间和精力，关注市场、关注业务的时间相对较少，久而久之缺乏对公司业务的感知，而企业因市场变化，使得企业的运营要求传统财务人员向管理会计转型的时间诉求又非常强烈，平衡好这两者之间的矛盾，是企业对财务人员管理过程中需解决的问题。

在实践中，对于财务人员，除按要求提升财务核算水平外，还需按照“财务+业务、财务+信息化”相结合，定位自身转型的方向，并辅以个人绩效的考核为引导，促进企业财务人员从“核算型”的传统财务会计向“价值创造型”的管理会计转型，从“事后结果型”向“预测管理型”转型的思维意识的转换，基于共同的认识，以减少转型过程中人员之间的矛盾。

二、以信息化手段，作为业务财务融合的通道

基于企业的业务形态主要涉及销售、采购、生产、物流、费用五个方面，因而将业务与财务之间信息通道的建设考虑为：销售与财务、采购与财务、生产与财务、物流与财务、费用与财务，共五个单元分别进行简述。

(一)销售与财务

1.销售订单的管理。建立销售订单决策模型，销售订单排产的筛选基于客户评价，实现系统基于历史合作情况的数据分析，做好客户贡献度进行客观评价。评价指标及指标数据，从SAP 系统抽取数据的指标，即客户采购量、付款周期、客户毛利贡献等。指标权重及指标得分，最终根据指标实际数据由系统自动计算出每个客户评价分数及根据分数段设定评价等级，且此评价结果根据数据情况可实现系统更新。根据客户评价结果来给予客户服务的优先级以及给予客户的资源投入，如应用于生产排产、应用于内部信用限额计算、应用于提供信用限额宽限的决策参考。信用限额计算，基于客户评价相关结果和参数，在系统里设定算法，由开发出的报表系统算出建议的内部信用限额，加上保险公司给出的该客户信用限额，二者之和作为对该客户的信用管理限额。

2.销售过程的管理。结合企业应收账款管理的需求，通过对销售业务流程的梳理，借助信息系统实现销售合同、销售价格、客户信用限额的信息化管理，达到销售收款通过系统对应每一笔销售发票自动销账的功能。对应收账款发票明细、收款明细查询、销售逾期账龄分析、预计收款目标统计、收款完成进度、客户的应收账款周转天数等，可进行表单式的数据信息模块的实时查询，将财务数据信息通过OA 平台同步到业务部门（电脑终端和手机终端），以满足应收账款“总额管理，每单必清”的管理要求，实现销售信息的实时共享。

3.销售的后续管理。企业面对市场，尽管在销售前端设立了客户信用管理的防火墙，仍会出现应收账款成为呆坏账的风险，将企业的信息系统与保险公司的信息系统对接，当客户出现逾期付款情况时，逾期数据通过企业的信息系统实时传递到保险公司系统，除企业通过自身关注逾期客户的经营状况外，还通过保险公司的渠道关注逾期客户的经营变化，综合两个维度的信息，提出对逾期货款及对逾期客户调整信用限额等的处理建议，化解逾期货款的风险，做到应收账款的闭环管理。

（二）采购与财务

1.采购管前端管理，财务人员参与采购业务合同的谈判及合同审核，对合同的交易结构、价格、付款方式、账期、违约风险等做出明确要求。

2.采购的过程管理。根据销售订单决策生产排产，根据生产排产以及目标成本计算采购物料，以促使资源投入到经过筛选的优质客户中，另一方面也为采购决策提供数据支持；在OA 平台完成采购合同流程的审批，采购合同对应每一单采购业务的付款，根据采购合同约定的付款条件及付款账期，由系统自动判断是否达到支付条件，付款信息在采购部门和财务部门之间实现共享，消除职能部门之间获取信息的时间性差异等障碍。

3.采购的后续管理。采购的付款方式、付款期在过程中系统已做到过程监控，对于交易结构、供应商结构、采购数量等信息，在采购结束后，通过报表开发等方式，以取得这部分信息的交易数据，通过数据分析实施监督，对采购的结果进行管理，使采购活动符合公司的经营预期。

（三）生产与财务

企业根据产品盈利性对销售订单进行排序筛选，安排生产计划，通过精细化的成本信息对订单进行筛选，提升营销预测的准确性及对原材料等物料采购的指导性，基于现行成本信息系统的基础上，以成本管理为载体，要求财务人员与项目管理人员互动，进入生产现场，对生产现场的工艺、装备、消耗等进行了解学习，对生产指标的实际运行成本进行跟踪管理，与生产系统人员一起梳理、完善成本的核算及成本的控制。将目标成本管理前移至生产线及资源配置的设计，在项目的设计阶段导入目标成本，从而提升设计效率及优化目标成本，完善成本管理的体系。同时，将目标成本以预算管理的方式，固化在企业的生产管理系统中，当企业每天的生产数据运行至生产管理系统时，会自动比对生产的预算数据，以分析生产实际情况数据与预算数据的偏差，有助于生产系统快速找到问题点，做好生产偏离度的管理，并辅以月度成本例会的形式，对公司生产成本预算、生产成本的过程管理查漏补缺。

（四）物流与财务

基于物流费用以传统手工会计凭证进入SAP 系统，整个物流的数据信息，如运输方式、价格信息、供应商选择的标准等，都不能进入到公司的信息系统，在数据是公司越来越重要资产的背景下，这部分数据进入公司信息系统已成必然。做法是将物流费用按公司对应的业务形态，通过SAP 系统的订单管理功能，分别对应到每一单销售、采购、生产、内部转运等业务，明晰费用的受益方。将销售物流费用作为重点管理的对象，按单位里程运费进行管控，并且与销售订单进行关联，实现销售业务链条管理的完整性。整个过程将推动财务人员对物流方式、物流线路、物流单价以及承运商等因素进行深入地了解，并结合业务与财务管理的需求，制定和完善物流的管理流程。

（五）费用与财务

费用在公司的日常管理中显得比较零散，且多以手工入账的方式进入到公司的信息系统，且财务人员对费用性质、报销标准的判断有一定的主观性，是企业日常财务管理的一个难点，借助信息系统，将费用报销制度的管理要求、标准与OA 报销流程进行融合，以解决这一难题。以差旅费为例，将出差申请、交通工具预订申请、借款申请流程进行三合一整合，将报销申请单和出差申请进行关联，费用报销明细到每人每天每项费用，同时对差旅费的报销要求附上“行程单”和“登机牌”，即可对出差的事前、事中、事后形成一套完整的管理流程，降低内部管理风险，同时，用数据接口的方式，将公司员工在第三方票务平台的订单数据接入公司的信息系统，完成机票、火车票等交易数据的收集，减少个人订票可能涉及的不规范事项。

三、以信息化手段，提升资金管理效率

以资金管理为纽带，协同企业的销售、采购、生产、物流、费用等，基于OA 系统与SAP 系统的同步性，对资金与业务进行管理，解决基础业务信息数据来源于业务部门，与财务部门的数据产生时间差异、口径差异的问题。构建从合同审批到收、付款业务处理在OA 系统运行的资金管理平台，收付款业务数据的集成，实现跨部门信息共享。

财务人员全过程参与资金管理，以保证数据的准确性，强化从现金流管理的角度，审视业务的改进方向，优化财务与业务的过程管理，提出资金管理审批意见、建议，提升资金管理效率。

在信息化完善的基础上，设立“现金流水库”，即设立资金安全储备金，以调节资金余缺。实施松下幸之助讲到的“水库式经营：一旦下大雨，未建水库的河流就会发大水、产生洪涝灾害；而持续日晒，河流就会干，所以，建水库蓄水，使水量不受天气和环境的左右并始终保持一定的数量”。建立安全资金储备量，降低资金紧张的额外成本。同时约束性的资金储备额度，也可以为资金管理决策提供约束边界，将有限的资金资源投入到更有效率的业务和项目中。

基于企业合作的金融机构，利用现金流管理系统，减少财务人员在资金管理过程进行统计和查询的工作量。实现数据对资金管理人员的实时更新，实现部分资金预测的功能，实现对现金流的分类、经营、投资、筹资等资金管理与资金分析，杜绝手工操作的差错，保证资金的安全。

四、以信息化手段，进行预算跟踪管控

全面预算管理是现代企业管理中必要的一种管理手段，财务人员按照全面预算管理的要求，对预算执行情况进行跟踪分析，推动财务人员与对口业务的过程管理的控制。

预算的基础工作方面，将业务部门预算中的每一事项与财务会计科目进行对照，将业务实际发生的单据根据预算项目进行区分，以促使业务事项与财务核算一致性的深度融合。同时，要求业务部门对部门预算定期进行分析，关注预算的完成进度。财务人员在对业务事项审核审批时参考预算标准，关注预算执行的过程，促使业务部门人员与财务部门人员互动，共同关注已发生的业务事项是否控制在预算范畴内。并将业务成果以表单的形式在SAP 系统与OA 系统中进行固化，并实现SAP系统数据与OA 系统数据的同步，辅以季度经济活动分析会的方式，定期回顾总结预算的执行情况。

五、组建财务信息化团队，加强财务专项团队建设

在业务与财务的结合点上，由财务人员、信息技术人员、业务部门人员共同搭建信息系统专项小组，亦作为跨部门职能的团队，负责对各分支业务进行梳理、规范及项目的实施。在组织财务管理培训时，对财务人员与业务人员进行同步培训，增进财务人员与业务人员的沟通有效性。在财务信息化项目实施的过程中，对工程建设设计、人力资源管理、采购、生产、财务等跨部门的业务，将财务管理职能向业务计划及操作管理流程前移。财务信息化对于财务人员的综合素质提出了更高的要求，财务人员必须积极介入业务的风险管理、识别业务流程中的优化点、为企业管理层提供全面立体的管理地图。

在前述第二点“以信息化手段，作为业财融合的通道”描述了销售与财务、采购与财务、生产与财务、物流与财务、费用与财务业务与账务融合的五个方面，以及第三点“以信息化手段，提升资金管理效率”简述了财务部门与各个业务总计的分散对接，强调得更多的是数据信息的贯通，在财务专项团队的建设过程中，要求财务人员要树立数据的概念，并以数据加工、数据分析为解决问题的出发点，形成数据是现代企业非常重要资产的观念，从之前的重“管资产”为主，转换为“管资产”与“管数据”并重的管理形态，将公司的管理地图建立在数据管理、数据分析的基础上，才是成立财务信息化团队的初衷。同时。基于现代移动办公及数据可视化的管理特点，将数据通过各种移动终端，及时、准确的呈报给公司的各级管理层，做财务数据对经营的快速响应。

六、信息系统的不断优化，对企业经营和决策的数据支持

企业的运营始终处于不断发展变化的过程中，在充分运用信息化时，系统性地梳理生产、采购、销售、安全环保、业绩导向、企业文化建设等企业经营中的要素条件的变化，不断重新审视这些经营要素在企业运行的现状对经营结果的影响。财务协助业务部门共同提升业务管理效果以及提升财务数据对管理层决策支持水平，具体体现在以下几个方面：

1.财务部门人员与业务部门人员梳理业务流程，识别业务流程中的增值作业与非增值作业，对于非增值作业部分，与业务部门讨论如何减少此部分作业以降低相关的成本费用。

2.不断完善财务人员月度预算跟踪分析的形式的方法，及时发现改进点，提出管理建议。

3.组织各业务部门预算跟踪分析，一方面，将管理关注点及业绩优化建议反馈给业务部门。另一方面，促使各业务部门对业务管理进行过程跟踪，及时发现问题，及时制定应对措施。

4.提升财务人员对数据分析工具的应用水平，加深对信息化的认知。

在可能的范围内，对销售与财务、采购与财务、生产与财务、物流与财务、费用对财务，这五个单元进行不断地优化、改进或再造，做到管理上的循环，以适应企业生产经营不断变化的需要。

结语

综上，通过对制造型企业在财务管理信息化上应用的实践，强化数据思维，以信息化方式共享经营数据为基础，突出市场为导向，在快速响应客户诉求的基础上，企业实现“有利润的收入、有现金的利润”这一良好的经营成果，最终实现企业总体经营业绩在同一平台展现。