国有企业健全市场化经营机制工作探究

王文晶

摘要：国资国企改革政策不断深入，健全市场化经营机制既是国有企业改革的目标，也是建立国有资产管理新型体制的需要，要从理念转变、体系建设、流程优化、考核激励等方面入手，抓紧建立“干部能上能下、员工能进能出、收入能高能低 ”的市场化用人机制，为深化国企改革提供有力抓手。

关键词：国有企业;经营机制;市场化;;选人用人

近年来，国务院国资委陆续出台了健全国资国企改革工作的指引政策，从推出少量试点到横向扩大试点范围 ，从示范企业引领到纵向深化操作指引，可以看出国资国企市场化改革迫在眉睫，要从变革国有企业领导人员选人用人机制入手，以任期制和契约化管理为抓手，积极推进国有企业健全市场化经营机制工作。

1.国资国企改革的政策导向

2014年国务院国资委推出“四项试点”的顶层设计，标志着国资国企改革正式开启。2016年改革思路拓宽，出台关于落实董事会职权、市场化选聘经营管理者等“十项试点”政策。2018至2019年开展“双百行动”、“区域性国资国企综合改革试验”、“科改示范行动” ，政策由“点”到“线”深入，创造了一些改革的先锋。2020年“三年行动方案”将改革拓宽到“面”，在前期典型示范企业的带动下，逐步形成国有企业领导人员分层分类管理的政策导向。

2. 国有企业领导人员选人用人机制的变革与难点

目前，国有企业领导人员选人用人方式呈现分层分类管理，前期主要有三类。选举制度，通过选举方式确定委任对象的委任;聘任制是指国资委或其他聘任机构经审查后直接任命行政领导人的制度;聘任制是合同制，企业以合同形式聘用员工。后期通过多年改革实践，国有企业领导人员的管理方式也在不断融合创新，不再是上述三种单一的方式，而是与市场经营相结合，采用更加灵活的选人用人机制，即任期制和契约化管理以及职业经理人制度。任期制和契约化管理是对企业经理层成员实行的，以固定任期和契约化关系为基础，根据合同或协议约定开展年度和任期考核，并根据考核结果兑现薪酬和实施聘任（或解聘）的管理方式;职业经理人制度是按照“市场化选聘，契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”的原则，公开招聘体制外人员，聘专业的人做专业的事，以追求行业快速发展。

经理层任期制和契约化管理具有关键引领作用，紧紧抓住就会产生“牵一发而动全身”的改革效应，困扰多年的员工能进能出问题就解决了，进而能够带动整个企业转换经营机制。以上市场化经营机制工作的推进要明确四个难点，第一实行内部培养与外部引进相结合，平滑管理者与职业管理者身份转换的渠道。第二，董事会应当以市场为导向选拔和管理职业经理人，合理提高市场化选拔和聘用的比例。第三，尽快建立合理的退出机制。四是明确责任、权利、义务，严格任期管理和目标考核。

3.如何开展任期制和契约化管理以及职业经理人经营机制的工作

（1）做好理念转变

既然要为改革提供抓手，态度就要摆正，要明确选人用人是难事，更是严事。第一，企业董事会或者企业的控股股东及其党组织要严格确定并明确经理层成員职数，细化岗位职责及分工，按照“一岗一责”原则，建立能够清晰界定选人范围的岗位说明书。第二，任期内管理团队成员分工相对稳定。第三，明确和厘清党组织、董事会、监事会和经理的权责边界，建立权责清单，明确权责界限。

（2）完善体系建设

改革由问题倒逼而产生，又在不断解决问题中得以深化，国企改革必须奔着问题去，要逐步建设范围明确、指标全面、薪酬可变、机制灵活的国企改革体系。一是定范围，经营班子一定要在范围内，明确党委书记、董事长、副书记、纪委书记、工会主席不在范围内的需求。二是定指标，原则上对标市场均值以上的法人代表企业，尽量涵盖不同岗位、不同发展阶段的指标项。三是定薪酬，要参考业绩对标、薪酬对标，薪酬上浮部分纳入中长期激励。四是定机制，上市公司基本都要配套股权激励方案，不允许使用现金激励方案。

（3）尽量优化流程

基本原则是要结合实际制定的工作方案，遵循企业 “三重一大”决策机制，根据公司章程或控股股东及其党组织有关要求，履行相关程序。任期制和契约化管理主要推行五项基本操作流程，即方案、报批、签约、考核、应用。职业经理人主要推行六项基本操作流程，即方案、报批、选聘、签约、考核、应用。

（4）建立市场化考核激励手段

建立全方位动态考评机制，形成以岗位目标责任为核心的年度考核和以战略绩效为核心的任期考核体系。

第一，对国有企业进行分类，主要是在充分竞争的行业中评估行业的利润、资本回报率和市场竞争力;主要业务是国民经济的命脉。重点考察企业利润的完成情况、国有资本的维持与增值情况、经济增长情况以及主要的特殊任务非营利性企业应注重EVA、国有资本增值维护、产品服务质量、成本控制、经营效率和保障能力。

第二，建立以“战略绩效”为核心的任期考核机制。任期考核是对企业中期战略目标实现的牵引、考核与奖惩，可从总体目标达成率入手，主要关注营业收入、行业地位、市场地位、业务转型等，以三年均值及增长比率类指标衡量整体经营质量，以业务机构类指标、技术突破项目等衡量企业成长能量。

第三，建立绩效市场标杆管理机制，实现动态评估。通过收集、分析和比较行业内优秀的职业经理人的总利润、EVA改进、产品市场占有率等相关经济指标，确定职业经理人的绩效考核指标，以加强对职业经理人管理水平和绩效的评价，不断关注职业经理人的绩效。

第四，建立全方位、多维度的评价体系。充分发挥董事会的监事会作用，对职业经理人进行日常考核、监督、全方位、多维度的综合评价。重点评估了职业经理人在市场开拓、业务模式创新、人才培养等方面的个人贡献，并将评估结果与职业经理人的招聘和奖励紧密联系起来。

第五，董事会是职业经理人的主体。董事会是选聘和管理经理职业经理人的主体，与职业经理人签订年度和任期经营业绩责任书，行使对职业经理人的最终考核权。党委行使监督和建议的权力，注重规范和程序。

参考文献

[1]李莉.探讨深化国企改革与建立经营者的激励和约束机制问题[J].中国商论，2018，（01）：90-91.

[2]李鹏程. 关于经理层成员任期制和契约化管理问题的思考和建议[J].国资报告，2021（04）：102-104.