新时代城市商业银行公司业务转型的挑战与策略研究

摘要：近年来，转型一直是城市商业银行（以下简称“城商行”）乃至银行间的热门话题。几乎所有的城商行，都在时代大潮中亲历着转型，有的是主动为之，有的是被裹挟前行。从结果上看，有的颇见成效，多数城商行历经辛苦，方向曲折。城商行面临的更大挑战是，行业加速分化，转型机遇窗口快速收窄。城商行公司业务是其利润的主要来源，是其他各项业务发展的基础，是核心竞争力的重要体现。城商行如何适应快速发展的经济，寻找恰当的转型路径，制定适宜的转型策略，实现公司业务战略转型，是当前必须思考和解决的问题。

关键词：城市商业银行;公司业务转型;挑战;策略

引言：随着互联网技术的快速发展，我国逐渐进入了信息数字经济时代，科技成为推动行业发展的重要因素。在此背景下，金融市场上出现了云闪付、大数据风险管理、互联网消费信贷等金融科技工具和经营模式，为传统金融行业创造了新的服务模式。随着金融需求的多样化、复杂化和个性化，在金融市场竞争日趋激烈、商业银行传统业务模式面临严峻挑战的情况下，坚持“以创新引领发展、加快金融科技”的战略布局显得尤为重要。

1 城市商业银行公司业务转型的动因与挑战

1.1 文化机制转型难，治理结构单一

城商行公司业务转型最大的困难是对转型战略的长期坚守，知行统一难。反观很多城商行，公司治理结构单一，激励机制落后，组织困于“官僚主义”，形式重于实质，有业绩不如有关系，组织活力低下，短期主义盛行。这样的城商行，无论转型口号喊得多么响亮，都不可能做出什么成绩来。从根本上看，文化机制转型才是城商行转型最大的障碍，机制转型之所以难，根源在于很多城商行并没有意识到公司业务转型的紧迫性和必要性。着意于转型的城商行，必须认识到这种变化，从治理机制、文化流程、激励制度等方面着手做出深刻的变革，要更加重视管理层的价值。从这个意义上看，城商行的转型改革已步入深水区，若不能在治理结构、激励机制等方面做出进一步的突破，业务层面也难见大的进展。

1.2 金融科技凸显了商业银行

运营模式升级的迫切性商业银行的半智能化已经难以适应市场的变化，而金融科技可以提高银行智能化水平——前台可以利用金融科技来提供实时对接的场景化服务;中台可以利用金融科技来进一步优化业务流程，实现创新发展;后台可以利用金融科技来实现各系统的云端化。因此，实现前台、中台、后台的一体化管理，是商业银行适应市场变化的迫切需求。

1.3 客户管理水平、管理能力有限

尽管城商行以客户需求为导向，采取优化营销触点、提升全员营销开口率以及为客户提供个性化的优质服务等一系列措施提升客户服务质量，但是在实际经营管理客户时，由于受考核因素的限制，很多城商行还没有完全从以产品为中心的经营理念转变为以客户需求为导向的经营理念。在经营管理客户时，虽然城商行对公司客户进行分层细化管理，并设置不同的管理部门，如绿色金融中心、公司银行管理部、投资银行部、金融市场部、乡村振兴中心等，但是这将会导致客户的资产是分散管理的，每个部门都难以形成客户的全景资产图，不能对每个客户进行系统的、全方位的划分，无法匹配全面的业务需求。

1.4 商业银行的经营和交易成本高

商业银行的经营成本包括自身的经营成本和客户的交易成本。在自身的经营成本方面，由于商业银行依赖于实体网点，实体网点的相关设备费用维护及人力成本都是一笔高昂的开支。而互联网金融不需要实体网点，直接在网络上就能进行相关交易，省时省力。在客户的交易成本方面，商业银行虽然已经开发了线上系统，但是很多业务依然需要客户直接到实体网点去办理，颇费时间和精力。另外由于商业银行的信贷门槛较高，审批手续繁杂，需要耗费客户更多的时间成本以及更多的资金成本，而互联网金融贷款门槛较低，审批流程简单快捷，更符合客户的需求;同时资金成本较低，具有更强的竞争力，所以导致商业银行的市场份额和盈利水平不断被挤压。

1.5 客户经理素质与市场需求不匹配

城商行同业竞争手段的多样化以及激烈程度，对客户经理综合专业知识储备、识别信息的敏锐性、营销技巧的适用性等方面提出了更高更新的要求。当前，城商行很多客户经理缺乏市场化运营理念，尚未完全摆脱“等、靠、要”的思维定式，还是存在通过面子、关系去营销客户，而不是通过有竞争力的产品、通过有价值的服务来营销客户，无法适应更加多元的市场化需求。

1.6 商业银行之间产品服务的同质化较严重

目前各大商业银行所推出的产品和服务同质化现象比较严重，行业的竞争更为激烈。大型商业银行、地区性商业银行、外资银行的服务及产品都有重叠。所以中小商业银行的生存空间受到严重的挑战。因此中小商业银行必须开发出具有差异化的个性产品和服务，并且以更为低廉的价格来抢占市场份额，才能够进一步拓展发展空间。

2 公司业务转型的思路和对策

2.1 细分市场，提升客户价值

细分市场时，城商行需要对公司业务客户进行动态分析与管理，通过客户的综合贡献率来筛选优质客户。在对客户群体细分的前提下，对不同價值的客户做出不同的定位，优胜劣汰。客户结构的变化、客户需求的变化对城商行客户竞争力的提升带来了一定的挑战与压力，由此来看，优质中小企业凸显了独特的优势，对公司业务转型发展带来契机。中小微企业一直是我国经济发展的生机力量，在稳定经济、保障就业和服务民生方面起着不可或缺的作用。所以城商行业务需要下沉到强乡重镇，力争把小微企业营销和风控做到实处。重人力投入叠加高激励政策，虽然成本收入比略高，但这是城商行获取竞争力的一种战略选择，对于缺乏B端场景生态的城商行，在小微金融领域构建护城河，人员密集是被实践证明的有效战略。低于同业的净息差、高于同业的成本收入比通常会拉低城商行净资产收益率的水平，但通过优秀的风险控制能力将不良率保持在低位，大幅降低风险控制成本，从而维持住了较高的ROE。

2.2 加强科技战略引领，夯实转型核心动力

商业银行应充分应用大数据技术来识别客户需求。商业银行本身就拥有一批忠实的客户群体，并且拥有较为稳定的客户资源。因此，商业银行可以应用科学技术来识别这些客户的风险偏好，从而对客户进行建模分析。另外，商业银行可以将线下服务体系与线上服务体系相结合，深挖数据资产价值;还可通过利用大数据平台，实时分析应用场景，提高客户管理能力，加快数据更新速度，打造核心竞争力。

2.3 客情维护及客户需求分析

商业银行客户来源决定着商业银行经营的稳定性以及开展业务的灵活性。随着证券市场的建设以及互联网金融的出现，“金融脱媒”现象加速，如余额宝一类的“碎片化”理财产品的出现抓住了市场需求，抢占了原商业银行拥有的大量小额活期存款，银行面临着大量客户流失的困境。金融科技的运用则可以为商业银行提供精确的客户关系管理。商业银行利用自身的数据资源，可以利用大数据分析获取客户出行、交易等习惯，运用机器学习分类方法进行客户信用评分，有效降低新客户在信息不对称情况下给商业银行带来的道德风险。同时，商业银行也需进一步利用大数据的优势主动提供针对性、定制化的服务，提高用户服务效率，精准营销以增强用户黏性。

2.4 发展普惠金融市场，找到新的利润增长点

普惠金融是指對于三农、乡村振兴、中小企业和创新创业企业的金融扶持业务。普惠金融是互联网金融企业发展的重点，互联网金融企业为小微企业、创新创业企业提供了便捷方便的融资渠道，弥补了大型商业银行融资贷款门槛较高的短板问题，从而赢得了新兴市场，使企业充满活力。我国中小微企业占全部企业总数的90%以上，对我国GDP的贡献率超过60%。大型商业银行的目标客户群为大中型国有企业及高端个人用户，对于小微企业和低端个人用户不够重视，主要原因是因为线下成本太高。中小型商业银行应把发展普惠金融作为未来经营战略的重要组成部分。支持小微企业，帮助三农和助力乡村振兴，服务实体经济，从而找到新的金融市场方向，树立良好的社会责任形象。商业银行一直推崇二八定律，其认为20%的客户带来80%的资源和利润。而由于小微企业经营情况不稳定，抗风险能力差，大型商业银行不愿意为之服务。这正是中小商业银行新的市场突破口。互联网金融的出现，中小商业银行可以使用大数据技术、人工智能技术实时了解、跟进小微企业的发展状况，及时发现不良贷款率并及时纠正可能出现的金融风险。这样不仅能缓解小微企业的融资难题，也能使中小商业银行获得持续的利润增长。

2.5 针对小微客户推出个性化的产品

在互联网金融时代下，金融市场更应当关注占据大部分比例的小于客户。这部分客户自身有着极强的个性化需求，在金额上的获取相对较少，但是这部分客户的数量非常多，因此商业银行应当把中小微储户的需求加强关注。小微用户信用评级问题可以通过互联网渠道，使得中小用户的信用度和还款能力都能及时的反馈给银行。商业银行也可以根据客户的需求和发展需要制定出具有较强个性化和针对性的产品，以此能够获取更高的利润。

2.6 强化治理结构，完善绩效考核机制

第一，制定科学合理的绩效考核机制。合理的绩效考核机制不但要灵活，而且可以鼓励大家的工作积极性，规划员工的职业发展，打通员工的晋升通道。此外，合理的绩效考核机制不仅要包含物质激励，还需要囊括精神奖励，两者相辅相成，缺一不可。科学合理使用绩效考核机制，不仅能够充分激发员工工作主动性，激发工作活力，还可以吸引优秀外部人才，为城商行的转型发展不断补充活力，注入生机。第二，加大对核心人才的奖励力度。城商行在公司业务转型发展中，需要对核心人才以及有突出贡献的关键人才加大奖励力度。这不仅是对他们的努力付出给予高度的肯定，也是对他们能力的充分认可，从而提高关键核心人才的获得感、幸福感和归属感。第三，加大业务培训力度，提高专业化能力。城商行应对新入行的员工分批次、有计划、系统的学习理论知识，并安排综合素质高的员工和新员工形成组合，以老带新的方式为新员工搭建良好的成长平台;定期为全行员工举办全面系统的业务培训班，并针对共同痛点组织专题培训，为提升城商行员工综合素质和业务发展保驾护航。

2.7 政府与第三方机构合作开拓中间业务

商业银行的中间业务中涉及了代收业务、汇兑业务、信托业务以及信用证业务等。但是商业银行的总收入远远高于中间业务的收入。因此，商业银行可以通过与第三方支付平台展开合作，共同挖掘中间业务收入的获取渠道;另外银行需要对各个行业的电子商业特性深入研究，针对不同的行业和领域提供便捷化的支付方式;而且商业银行想要拓展中间业务也可以通过公共部分收费业务来进行。商业银行还可以提供代收代付业务，例如学费代缴、水电费支出等。

2.8 创新金融产品与服务

商业银行可以依托自身的信息优势，利用互联网大数据，分析客户特征和金融需求，针对不同的目标客户，差异化的创新金融产品和服务，吸引新客户，留住老客户;对于高净值客户还可以利用其专业优势，提供金融定制服务，瞄准客户痛点，增加客户黏性。首先，金融产品和服务的创新必须从满足客户实际需要和解决客户难题出发，只有帮客户把问题解决好，才能更好地提升客户体验，增加客户黏性，并以此为基础扩大基础客户群。脱离客户需求的创新都是镜中月水中花，并不能真正地推广并获得经济效益。其次，金融产品和服务的创新还要充分考虑客户的风险认知能力和承受能力。金融创新除了商业银行要考虑自身承担的风险外，还要考虑客户的风险承受能力和识别能力。一切创新产品和服务都是为了给客户提供更好的金融服务，这就要求金融产品和服务在创新时充分考虑客户端的情况。大多数客户只投资自己比较熟悉的、能够把控风险的产品和服务，因此客户的风险识别能力和风险承受能力是决定产品和服务创新能否成功的关键因素之一，也是商业银行在进行金融创新时要重点考虑的。金融产品和服务的创新不一定是100%的全新，它可以是100%的全新，也可以是在原有产品和服务基础上的改良和升级。不同主体的金融创新可能也不尽相同。

3 建议与展望

在当前时代背景下，商业银行面临巨大的转型挑战，正如建行原行长所言“银行也是弱势群体”。面对挑战，传统银行要从战略高度认识到金融科技的应用对其自身转型、提升核心竞争力所带来的赋能效应。从银行实践角度出发，首先，对于金融科技背景下的银行行业发展来说，人才的专业化技能要求往往比较高，这部分人才不仅要具有较强的金融知识背景，还能具有较强的信息化处理技术，还能了解相应的数学、统计学等知识内容。因此，商业银行要加强专业化人才培养与引进，一方面通过与高校合作定制培养“大数据+金融”复合型人才，另一方面加强岗位技能锻炼，完善轮岗制度，加强人才在数据技术岗位和业务岗位的交流。其次，考虑到相关的金融机构往往会具备比较高的信息化保密要求，相互之間的联系并不紧密，这样难以实现信息时代背景下的金融信息共享的要求。为了全方位掌握客户的行为内容，则应构建和用户良好的关联，建立良好的共享数据平台，以实现更加及时化、精准化来满足客户的个性化实际需求。由此可见，传统银行业在金融科技的影响下存在着很多挑战，也存在着许多机遇。面对危机，商业银行积极从实际情况出发，积极构建大数据战略思维意识，有效保障大数据的全面风险管理机制得到逐步完善，积极培养符合时代发展要求的综合性科技人才，这样才能更好地应对商业银行的转型，从而有利于金融行业稳定发展。

4 结束语

当年商业银行不断扭转自身的消费信贷业务模式，并逐步向互联网金融产品靠拢。部分商业银行已经将自身的业务与手机银行加强绑定，尽可能提高商业银行的日活跃度，但是与互联网金融产品相比，其活跃度远远无法达到同一水平。商业银行需要加强关注信用系统的建设，并利用区块链和云计算等多种技术对客户数据展开分析，提高自身的风险防控能力，进而推出符合大众需求的创新性金融产品。尽管互联网金融的规模与商业银行传统业务相比仍然较小，但互联网金融是未来发展的必然趋势，商业银行应当把握好这一趋势，改革自身，保障自身的可持续发展。

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作者简介：张丹丹（1990-），女，汉族，重庆人，硕士研究生，助教，研究方向为金融市场学。