电力企业管理创新管控体系研究与应用

李猛

[摘 要]随着国有企业的改革和当前电力企业的体制改革的不断深入，电力企业应当不断提高自身的创新能力和管理水平。当前电力企业的管理管控体系已经成熟了很多，但其中还是存在着很多问题。基于此，文章从电力企业管理创新管控体系的现状以及创新方法两方面入手，尝试探讨如何创新电力企业的管控体系。

[关键词]电力企业；创新管控体系；管理质量

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）07-0022-03

创新是引领企业发展的第一动力，随着电力企业的体制改革不断加深，电力企业应当不断创新自身的管控体系，从而达到驱动企业高质量发展的目的，保证在电力方面满足当前人们日益增长的需求。在创新电力企业的管控体系中，工程财务管控和人力成本管控是其中比较重要的两项，电力企业应当先从这两方面入手研究创新管控体系。

创新理论是某美国经济学家在《经济发展理论》中首次提出的。书中提到创新是创设一种新的生产函数，把之前没有过的生产要素和管控条件组成新的“组合”，并引入当前的生产体系，其目的是增加企业当前的利润[1]。那么电力企业的创新指的是全方位的创新，比如创新安全生产的管控、创新电网建设中的各项管控、创新对于用户的服务制度等，从而提高企业的管理水平，利用新的方法提升企业的运作效率。

工程财务管控在控制过程中要求建设电力企业的财务工作人员的自我能力评价[2]。电力企业大都采取这种类型的评价机制。所以企业内部财务人员在实际工作中的自我评价机制就显得至关重要，尤其是当前电力企业所处的市场已经趋近于饱和，逐渐变成“红海”。大多数的企业都已经意识到了评价机制对于本身管控体系的重要性，能够提高企业的运作效率。但是在实际的工作中，一部分电力企业会随意地选择几个标准建设企业内部的评价机制。这种自我评价的机制很明显对于从业人员没有什么实际的意义。

电力企业的工程项目一般都是传统的工程项目。那么传统项目就有一个弊病就是双方在建立最初的约定时都是口头上的约定，其中隐含着很多的风险和暗坑[3]。这种情况的最好解决办法就是在最开始双方建立合作的时候就严格按照法律程序进行书面文件或者合同的签订。

（一）人力成本管控中核算机制的现状

人力成本核算包含的知识比较多，核算的过程非常复杂，还需要用到大量的原始数据和会计信息。而我国电力企业中现行的会计核算的体系中有关于人力成本核算的内容并不多。而且对于人力成本的核算我国又没有一个统一的标准和规定。人力成本的相关信息也无法在当前的企业财务报表中体现出来。由于每家电力公司在成本方面的核算各不相同，资金的来源和支出的方法以及记录的方式也都各不相同，所以在进行人力成本的核算时很容易出现重复核算、少记的情况，这就使得核算的结果不准确。因此，企业在创新管控体系时要把人力成本管控体系放在首要的位置上，要坚决地把人力成本核算放在人力资源会计核算的核心位置。其实早在20世纪80年代，国内就有很多学者针对人力资源会计领域进行了大量的研究，同时也提出了很多可用于实际工作的会计模式和相关理论。但是我国企业，特别是像电力企业这种大型的国有企业，运用人力资源会计理论的少之又少。

（二）人力成本核算中分析和管控的现状

整体的人力成本量化是企业人力成本管控的首要前提和重要基础。人力成本分析需要利用相关的统计工具对人力成本的指标进行统计分析，然后再把人力成本的每一个指标进行对比分析，从而给企业控制人力成本的工作提供相关的理论依据和工作基础。然而很多电力企业并没有设置专门对人力成本量化分析的书籍库，人力成本的指标分析和对应的原始数据并不够全面，没有办法及时地了解到人力成本发生变化的情况。从管控方面来讲，人力成本的管控是企业运营从开始到结束都要进行的工作，在这项工作中需要不同部门的配合。由于电力企业的人力成本信息过于分散，导致管控的力度不到位。比如人员的工资分配由人事部门负责，其他的费用由财务部门负责。两个部门的管控方式不一样，数据信息也做不到共享，这就造成后期人力成本核算的反馈和跟进工作无法开展，导致人力成本的分析和管控工作无法顺利地进行。

（一）研发工程财务管控信息系统

电力企业工程财务的工作人员可以借助工作人员的辅助，把前期系统里的成本业务信息，比如施工成本业务信息、服务成本业务信息、工程相关的业务数据信息等，依据相关的财务规则录入系统[4]，并根据工程竣工计算财务的规定，把工程竣工转资明细、待支付的基础建设费用等制作各种明确的分摊规则。比如把等待分摊的资金和法人管理成本分摊到相应的工程中，把安装工程的成本转资明细合并到竣工设施的财务清单中。这样一来，工程财务的管控人员就可以根据已经设定好的规则和函数的信息系统处理电力企业中财务管控的工作，进而完成工程财务管控方面的创新。

（二）利用信息技术自动编制工程财务报表

工作人员可以通过工程财务的相关辅助软件，遵循SAP标准报表的方式导，导出工程项目的数据资料导，无须更改，再把导出的报表导入到之前研发的财务系统中。这种编制财务报表的方法和传统编制财务报表的方法相比更简单，仅仅需要每个月导出相应数量的SAP报表再导入电力企业自身研发的工程财务管控系统中，就能够通过系统的规则自动进行统计和运算，同时构成财务管理所需的财务报表。比如，把工程项目的统计表、工程财务成本的明细表、工程投资计划的明细表等输入系统，经过系统的自动计算就可以一键生成总体的财务报表，这种操作简单快捷，数据也比较准确，出现差错的概率也比人工操作概率要小。创新财务报表的管控方式不仅可以简单快速地生成相应的财务报表，还可以给经营者提供管理的便捷，达到穿透管理的目的，相关的管理人员可以层层地穿透各个项目中的各个阶段查找自己所需要的信息，以這种方式来加强财务人员的分析能力。

（三）实行工程财务信息整合与集中化管理

在工程财务的管控过程中创设辅助性的管理模式，通过现代的信息手段，把SAP系统中的成本信息、预算数据信息、资信信息、投资规划信息等进行实时的归纳和整理。通过结构化的信息系统将这些数据进行整合管理，创设一套完整的可以全面反映工程项目基础状态的总体财务信息[5]。这样有助于对高层管理人员进行统一管理。同时，电力企业也可以以这套数据为基础，对数据进行批量的、多维度的查找、观测。还可以根据不同的业务对象，比如电力基础建设项目和电力后期维护项目，把两个不同类型项目的数据集中后进行统一查找，从而让电力企业实现对工程的全面控制和分析优化。

（一）创设以作业成本法为基础的人力成本管控体系

人力资源是电力企业的重要组成部分，人力成本的价值量化在传统时期并未在企业中得到充分的实践应用。随着知识经济时代的到来，人力成本的量化问题也得到了电力企业的重视。传统的人力成本的量化方式大部分都是以生产制造型的企业作为对象。这显然不符合电力企业对于人力成本量化的标准。考虑到人力资源部门的特殊性，建议电力企业的工作人员使用作业成本法实现人力成本的量化和核算。这种办法与传统生产类型的企业以“产品”为标准的人力成本量化方法相比，作业成本法的着重点由传统的“产品”转移到了“作业”，以作业为标准。作业成本法是以作业为中心，作业的划分先从产品的设计开始，到物料的供应、包装、质检到销售的全过程为标准，那么套用在电力企业中就是把工作人员的考勤、项目种类、自身的工作内容、工作的完成情况做一个综合的考量，从而量化出比较准确的人力成本，同时对影响量化结果的各个标准做不定期的跟踪和抽查，增加这个量化结果的真实性可靠性，实现以人力成本量化的方式给企业节约人力成本、提高企业利润，同时提高电力企业的决策能力、计划能力以及对项目的控制能力，帮助电力企业进行工作人员的细分作业、平摊作业。

人力成本的具体项目包括：人才的取得成本，比如人才引进、利用网络进行招聘等；人才的开发成本，比如新员工上岗之前的培训、在职过程中企业组织的在职培训等；使用方面的成本，比如员工的工资、奖金、各方面的福利费用等；保障方面的成本，比如公积金、养老保险、医疗保险等；离职方面的成本，比如员工离职造成的损失、老员工退休等。以作业成本法为基础的人力成本核算方法的具体创新步骤大概分为以下两个步骤。

（1）把完整的人力资源管控工作详细地划分为独立的作业，并把每个独立的作业对应人力资源作业的动因进行分析。那么套用在电力企业中的作业成本法中的成本动因可以是工程类别、员工的数量、工作的种类、工作的年限。

（2）人力资源部门的管理人员应当根据不同的动因搜集人力成本的信息，并最终分摊到人力成本的具体承担者上，比如项目的负责人、部门的总负责人。不同的成本动因可以选择不同的分摊方法进行量化计算。比如员工的工资成本、福利费用属于工程类别中的动因，可以按照实际的人力成本量化后的数值直接分摊到相应工程项目的负责人身上；招聘方面产生的成本属于工作种类层面的动因，可以根据实际的资金消耗和招聘到的人数平均分摊到人力资源部门的负责人身上。

（二）创设以ERP为原则的人力成本信息系统

可以利用信息技术创设人力成本的信息数据库。当前很多的企业都已经实现了利用现代化的信息技术来提高企业的管理能力。ERP系统的原理是把不同模块的分散信息进行集散处理，收集起来进行密切结合，从而达到提高企业管理效率的目的。然而，传统的ERP信息系统中关于人力资源的模块多是员工的基本身份信息、工资发放方面的信息、绩效奖金方面的信息。但这些信息并没有把人力成本联系起来。为了更有效地进行人力成本的核算，需要技术人员把人力资源模块的信息和财务管理的信息联系起来，按照作业成本法的核算原则把人力成本分摊计算，从而形成单独的人力成本信息数据库。管理人员也可以采集其他企业的人力成本信息数据，以及国外一些同行业的人力成本信息数据，抛去市场化程度、各个地区人们的消费水平、企业规模大小等影响，单纯地与自身企业内部的数据进行参照，对比分析。

在创设人力成本数据库的同时也应当创设企业人力成本的指标库。人力成本的指标可以分为三个方面：一是人力成本的总量指标，指的是人力成本的总额、人均人力成本等；二是人力成本的结构指标，指的是人力成本方面占据项目上的总成本的比例；三是比值型指标，指的是企业中劳动分配率、人事费用率以及人力成本占据企业总成本的比例。电力企业应当根据自身的特点和当前的发展目标，有选择地选取自身所需要的人力成本分析指标来组成人力成本指标的数据库，企业的管理者也应当定期组织人力成本总体指标的分析讨论会议，并结合当前企业的工作重点，把人力成本各个指标按照重要程度进行等级上的划分，以作为相关部门的绩效考核指标。

（三）创设人力成本管控体系

电力企业的人力成本管控是一项比较全面且具有系统性的工作，需要电力企业中的各个部门相互配合才能完成。所以在电力企业内部创设一个有序高效的人力成本管控体系至关重要。电力企业的人力成本随着当前经济形势和劳动供需关系上的变化而不断浮动。因此企业应当全面管控事前、事中、事后的人力成本变化过程。事前，电力企业的财务部门可以根据上个年度的总成本数据进行分析和总结，以对今年的人力成本有一个预测和计划。事中，人力资源部门可以以季度或者月度为单位进行人力成本信息的汇总和统计。如果超出了年初的预测，就需要进行管控。事后，可以由电力企业的技术部门通过ERP系统，对本年度人力成本的相关数据进行总结和分析，人力资源部门根据各个部门的人力成本和年初预测的人力成本相比较，按照比例进行绩效考核。

综上所述，电力企业管理创新管控体系中的工程财务管理管控体系和人力成本管控体系是两个至关重要的管控体系。其中，创新工程财务管理体系应当利用信息技术进行创新，创新人力成本核算的管控体系应当从创设人力成本信息和指标两个数据库以及构建新的人力成本管控体系等方面进行创新。

[1]李伟东.基于大数据环境的电力企业营销管理创新策略研究[J].技术与市场，2021，28（10）：175-176.

[2]郭小艳.新时期电力企业财务管理创新原则及措施研究[J].纳税，2021，15（22）：94-95.

[3]刘鹏.创新求变 行稳致远——写在《全国电力企业管理创新优秀论文集2020》出版之际[J].企业管理，2020（S2）：1.

[4]韦中华，丁羽冉，王跃超.创新电力企业管理模式 提高电力企业经济效益[J].中国中小企业，2020（10）：211-212.

[5]范伟国.电力企业多维精益管理协同机制的创新构建及成效[J].中國电力企业管理，2020（04）：86-88.