现代企业治理体系下“多标一体化”管理模式研究——以中车大同电力机车有限公司为例

李晓军 郭 倩

（中车大同电力机车有限公司，山西 大同 037038）

中车大同电力机车有限公司（以下简称“公司”）在深化改革促发展道路上，强化落实各专业体系管理要求，先后建立13个专业管理体系。多体系、专业化的体系建设，是公司体系构建之初为强化巩固专业化发展，满足专业体系认证要求的阶段性经营策略选择。随着专业化监管的持续加强，更多的专业体系应运而生，专业体系独立构建、分散管理、并行运行的弊端也逐步显现。一是专业体系目标的单一性，使得相同要素或过程在不同体系文件中规定深浅不一，容易造成“两张皮”甚至“多张皮”现象；二是各专业体系对管理业务规范存在差异冲突，制度上“群龙戏珠”使制度的执行面临诸多困惑；三是多体系对共同要素管控、评审、检查重叠，不仅造成管理资源的浪费，也使基层单位疲于应付。为降低体系运行管理成本，优化提升企业管理绩效，公司致力于探索集约型“多标一体化”管理平台，构建系统化、规范化、结构化的现代企业制度体系。

一、“多标一体化”管理体系建设的必要性和可行性

（一）推动管理协同，提升经营管理绩效的需要

尽管公司目前各专业管理体系的建立、实施、保持和持续改进管理过程呈现平稳良好的运行态势，但体系运行与管理绩效关系不明显，与过程管控能力提高相脱节，仍是制约体系管理创新及经营绩效提升的关键问题。“多标一体化”管理体系的构建不是简单地将各专业体系文件汇总整合，而是将质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系、能源管理体系、两化融合管理体系等各专业体系先进管理理论、方法和工具集于业务活动本身，实现共有要素规范化、标准化管理，形成专业体系管理相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体。通过体系要素的业务贯标，促进各体系管理协同效应不断增强，实现企业管理绩效的有效提升。通过执行一套制度、履行一项职责、开展一项活动、保留一套记录，可降低业务活动主体重复劳动，提高工作效率。

（二）优化资源配置，降低综合运营成本的需要

各专业体系要求组织确定体系覆盖范围、组织机构、管理职责，按照策划、实施、检查、评价改进的工作思路管理维护体系运行。分散的体系管理独立运行需要重复投入人力，造成人力资源浪费。一是体系要求业务单位分别配备相应体系管理人员，同时因体系人员业务素质及视觉角度差异，专业管理的片面性、局限性突显，难以客观全面地反映经济活动全貌，为管理经营决策提供借鉴。二是为满足体系要求，同一业务因体系要素的差异性，其工作方式方法、文件记录有所差异。同时，内审、管理评审的独立开展造成重复劳动，资源浪费。通过多体系整合，可实现资源的合理配置，培养整合型人才，促进经营管理水平系统性提升，降低企业综合运营成本。

（三）管理体系系统策划，实现体系共享的需要

尽管各专业管理体系关注的绩效目标不同，但都以管理承诺和目标管理为核心，强调过程绩效及过程职责分工。各体系在管理理念、运行模式及管理手段和方法上有诸多相同之处。一是管理理念和运行模式基本相同，均提倡“预防为主”“持续改进”。所有控制因素都不是末端治理，均遵循过程的方法和PDCA螺旋式上升过程循环运行模式，通过持续改进提高企业外部环境变化适应能力，提升企业综合经营能力。二是各体系标准结构及管理手段基本相同，均通过内外部环境分析、方针、过程识别控制、监视与测量、审核/评审、信息沟通、报告和记录等管理手段和工具保障体系有效运行。三是管理思路和原理相同，强调最高管理者的承诺，要求组织建立适宜的方针目标，并精确地围绕管理方针和目标开展系列行之有效的活动，减少或消除偏差。均强调员工意识提升和全员参与。综上所述，虽然各专业管理体系的关注点有差异，但其管理理念是相通的，这些相通之处，是实施“多标一体化”管理体系的核心。

二、“多标一体化”管理体系建设思路目标和路径选择

公司开展管理体系优化整合重点是站在企业经营改革发展视角，改善现行管理制度体系存在的业务衔接交叉重叠、规范差异及真空断档现象；全面梳理管理业务流程，融合各专业体系认证要求，保障体系认证标准落地执行；全方位识别国家、监管机构法律法规，构建依法合规推进公司战略目标高质量发展的基础管理制度体系。公司管理体系优化整合，通过各专业体系认证要素的有效识别、业务嵌入，实现各管理体系专业管控要求与管理业务有效融合及管理业务流程的优化改进，规范统一固化标准，满足多方认证需求，构建可操作、可执行、可检查、可评价的“多标一体化”管理平台。

（一）畅通优化管理业务链流程，增进业务管理向战略目标绑定

管理业务实现规范化，是企业创新发展的出发点和落脚点，是关乎企业盈利生存、支撑企业战略经营持续发展的命脉。公司管理体系优化整合，是以管理业务为主导，以提升业务绩效为目标，畅通优化公司大业务链流程，打破职能壁垒，系统构建业务模块化制度体系。全面贯彻流程化管理思维，明晰业务管理的两条主线“事”与“人”。“事”即管理组织、流程及方法；“人”即管理职责与权限。运用“3W1H”方法绘制管理业务流程图，明确谁（WHO），在什么时候（WHEN），做什么（WHAT），如何做（HOW）。明确输出成果物，保障业务制度的可执行、可检查、可评价，更好地支撑业务目标的高质量实现。

（二）识别解释专业体系标准，推进认证要素融合回归管理业务

满足专业体系标准是企业管理现代化的重要标志，是企业对标持续改进的目标与方向。它像一根指挥棒，指导着企业从全局性、统筹性、前瞻性角度优化管理流程，提升运营管控。“多标一体”管理体系融合，不仅要构建一整套满足各专业体系认证要求的制度体系，更要将体系的管控思想和方法嵌入管理业务，实现管理业务运行机制与体系认证要素的同步策划、同步规范、同步执行，促进体系认证要素融合回归管理业务。ISO9001：2005、ISO/TS22163：2017、ISO14001：2015、OHSAS18001：2007、ISO50001：2011、GB/T 23001-2017、ISO10012：2003等作为多国界、多行业、多体制通用标准，为经营管控提供了先进的管理方法。要深入理解体系实质内涵，充分贴合管理实际，合理转换实现方式，有效将体系认证要素融入业务制度源头策划，实现体系认证标准的有效落地。

（三）顶层设计、系统策划搭建管理制度体系框架

企业治理体系是一个系统性的循环系统，制度体系框架是整个循环系统的根本遵循和灵魂。制度体系框架搭建要坚持战略引领，聚焦业务协同，要从企业发展全局出发系统规划，实现管理运营系统的结构化、层次化、系统化，避免制度表面上面面俱到，而实际执行中的各自为政。公司以业务为主导，贯彻流程化思维，系统梳理可制度化的业务清单，深入调查研究、多方论证，顶层设计整合搭建“十六大业务模块”管理制度体系框架，推进模块内流程科学高效，筑牢模块间业务保障支撑，打造推动企业高质量发展的基础制度保障体系。

（四）贯彻落实全方位监管要求，促进防风险、强内控、促合规

全方位贯彻落实国家法律法规、中车规章制度等业务管控要求，充分发挥内部控制对企业强基固本、防范化解重大风险作用，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业。管理体系优化整合要充分依托公司现有制度资源，系统梳理公司管理标准、体系程序文件、中车管理制度、风险指引及内控指南等制度规范。将国家法律法规、中车规章制度监管要求转化融入具体的业务制度整合编制过程，将内控活动主要流程及控制点风险、合规管理要求嵌入业务流程，促进依法、合规地开展各项经营活动。

（五）构建全生命周期规章制度管理长效机制

为确保制度文件受控且有效执行，强化规章制度的规范化管理，按照文件管理有关规定建立全生命周期的规章制度管理长效机制，策划了涵盖制度立项、起草、评审、审核、审批、发布、宣贯执行、优化改进、废止全周期的管理流程。明确规章制度的编号规则，制度编号要易于区分业务模块，便于制度查阅，提升制度文件的可追溯性。系统性设计搭建规章制度发布机制，分级分层分业务模块目视化发布公司各类制度文件。新版规章制度经三级评审、系统性评估确认后，规范履行制度审批发布程序发布执行。搭建了公司规章制度信息化发布平台，动态发布公司规章制度。同时，收集汇集国家行业相关法规，组织做好公司规章制度对标国家、行业、中车管理要求的及时贯标及吸收先进管理理论经验的持续优化创新。

（六）强化制度执行监督评价、持续改进

制度的制定是基础，制度的执行是关键，管理制度体系的生命力在于贯彻执行落地。公司管理体系优化整合迈出了向现代企业制度体系建设的第一步，需要进一步加大力度去贯彻、执行和优化创新。一是采取多种形式强化组织开展全级层、全范围的新版管理制度贯彻培训，推动新的管理机制组织模式贯彻落实，推动制度规范深刻融入员工行为习惯中，逐步形成公司特色制度文化。二是建立健全制度执行监督考核机制，构建过程绩效与目标绩效相结合的制度评估体系，持续优化制度执行环境。三是采取日常检查和专项检查相结合的方式，多方位、多角度、多轮次开展制度执行情况的监督检查和效能监察。加强制度执行监督检查与绩效考评联动工作机制，从制度机制执行、管理履职、管理效能上设计绩效监视指标，提升公司管理业务执行力，提高公司整体管理水平。

三、“多标一体化”管理体系优化整合的效果

公司管理体系优化整合对深化公司制度体系改革，推动公司强基固本高质量发展具有重要意义。一是促进业务执行体系更加规范。管理体系优化整合充分融合体系认证要求、内控合规要求，真正实现一套管理标准指导公司业务活动实践，支撑专业体系认证文件审核，推动公司基础管理水平持续提升。二是促进职能分工体系更加完善。管理制度三级评审为理清公司管理职能边界提供了良好的沟通平台，切实改善制度设计中的职能错位、职责不清、管理缺位现象，促进权责清晰，权责对等。三是促进业务流程体系更加科学。管理体系优化整合制度编制，精选各专业领域业务骨干，思维缜密、逻辑清晰。结合多年工作实践经验，坚持“目标导向”与“问题导向”相结合，切实优化改善业务流程。公司管理制度由分段化，碎片化，实现全流程、全过程集成优化管理。四是推动公司管理模式转变。公司管理体系制度框架以业务为主导搭建，促进公司管理模式由职能推动向流程驱动转变，打破职能壁垒，改善执行不利痼疾，释放业务链职能部门潜能和促进积极性发挥，促进整体协同效应提升，增强企业核心竞争力。

四、结语

在新时期推进国有企业改革发展走深走实、落实落地，在健全中国特色现代企业制度上取得显著成效，在提高企业创新发展活力和效能上取得显著成效，在推进国家治理体系治理能力建设上贡献社会力量，既是国有企业的改革发展责任，也是一项政治任务。深化管理制度体系改革是公司全面贯彻三年改革行动方案，部署改革行动的关键步骤，是贯彻落实中车精益化强基工程的战略决策，也是公司改革创新高质量发展的现实选择。公司借助管理体系优化整合及持续创新优化，进一步深化管理机制改革，全方位落实国家、行业、中车、体系认证等多维度监管要求，构建制度化、规范化、法治化、程序化的管理体系，以最大效能发挥企业制度优势，推进公司合法合规效力持续保持，管理协同效应持续强化，资源要素效率持续上升，风险防范能力持续提升，企业价值创造能力持续增强，为公司高质量发展筑牢根基。