论业财融合在国有企业财务管理中的应用

魏嘉轩

[摘 要]随着经济全球化的持续深入，在现代化经济持续发展的今天，国有企业面临的挑战与竞争也在持续加剧，使得市场环境出现了较大的变化，对于国有企业而言，财务管理就成为一项必修课。财务管理的业财融合，成为国有企业需要重点探讨的问题。基于业财融合作为基本特征的财务管理模式，财务管理问题的陆续出现就成为主要考虑的方向。因此，文章基于国有企业财务管理的业财融合问题加以分析，希望可以满足国有企业的实际发展需求。

[关键词]国有企业；财务管理；业财融合

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2022）06-0067-03

在财务管理中，业财融合作为全新的管理模式以及基本特征，其主要是与财务管理的诸多方面相互结合起来，可以重点把握财务管理与业务之间的相互融合，这对于当前国有企业财务管理的创新具有重要的价值。那么，如何才能够让国有企业财务管理保持持续的活力，在应对当前全球经济下行的时候，就属于财务管理的重要问题。而业财融合的出现，让国有企业财务管理拥有了新的活力与动力，最终也能够促进企业的可持续发展。

（一）业财融合模式的内涵

业财融合作为管理会计的重要工具，其强调的是财会职能从原本的基础职能转变成为深层服务职能。基于财务部门与业务部门的相互融合，以及企业共同价值战略目标实现深层次的协作与交流，能够推动业财信息流、数据流以及资金流的一体化，让财务部门了解一项业务的实际情况，做好准确的会计核算、财务风险评估、财务资源筹划等一系列的决策支持；让业务部门对于企业战略目标与财务管理价值加以了解，及时反馈，与财务人员一起商议并且完成各项财务管理制度，最终实现财务战略目标以及自身业绩目标的顺利完成。通过业财融合，可以满足财务管控效果的提升，更为合理、科學地配置各项业务资源，提升财务管理的协同性、标准化以及信息化[1]。

（二）实施业财融合模式的必要性

1.有助于制定战略目标

对于国有企业而言，业财融合作为重要手段，通过业财信息一体化，实现其组织架构的完善，落实具体工作分工，可以让财务部门及时掌握各项动态化的信息，并且真正深入到业务部门，实现对于预算编制、成本控制、调整以及监督等各项工作的辅助，最终让业务能够符合规定，同时又能够高效地配置资源，创造经营利润，为国有企业发展奠定良好的基础条件。

2.有助于财务管理转型

传统模式下，财务管理部门与业务部门各行其是，导致信息沟通成本增大，信息传递相对滞后，由于国有企业的财务部门远离施工现场，无法实现各个环节成本耗费、进度、风险控制、预算执行、账款回收等情况的获取，最终导致上报的财务信息容易出现不完整、失真、错报漏报等问题，降低了财务分析质量，丧失了价值创造与决策支持的基本作用。业财融合的出现，弥补了财务管理模式的不足。通过业财一体化信息系统的搭建，做好业财融合组织架构的合理设置，可以确保财务数据的可靠性，让风险防控能够直接延伸到业务的前端，从而给业务价值的创造提供财务方面的服务，助力财务管理职能得到真正的转型。

3.有助于创造价值

数字经济时代的来临，企业参与市场竞争的价值创造方式也出现了一定的改变，现代化的企业主要是通过大数据、云计算、互联网等技术创造多元化的价值。企业基于客户价值作为基本核心，围绕客户的内外信息，就可以直接实现信息的整合、分析与利用，最终作用于产品产量与服务附加值的全面提升，从而实现良性循环价值的创造。价值创造作为业财融合的最终目的，价值创造理论的出现，促进了业财管理体系的建立健全。

（一）国有企业思维有待提升

第一，管理层理念相对陈旧。无论外部环境如何变化，自身的壮大发展，都需要先进管理理念的支持。管理层如果局限于现状，难以实现与时俱进，那么就会不进则退。第二，缺少对于业财融合的认识。业财融合推进较慢，直接关联到管理者的基本认知，同时也和实施环境有着必然的关联。管理者对于业财融合认识不到位，或是在具体的实施环节考虑不够周全，导致业财融合效果大打折扣。例如，国有企业为了有效地实施业财融合，构建完善的信息共享平台，需要基于信息技术有效集成业务财务信息。但是因为管理者没有做好业财融合部门的设置，没有配置对应的信息管理机制，就会影响业财融合的推进。第三，国有企业其他部门参与度不高。企业本身属于一个整体，大家利益都是一致的。业财融合虽然可以实现财务部门与业务部门的融合，但是如果缺少其他部门的协同，那么其业财融合效率也会降低，创造价值也会减少，必定会影响转型[2]。

（二）缺乏管理制度体系

时代的发展，使得国有企业开始在工作中应用各种先进技术与制度，国有企业财务管理部门缺乏相应的管理体系。作为国有企业的隐性管理部门，财务部门需要为决策者提供市场发展数据的分析报告，从而帮助决策者决定企业未来的发展方向[3]。所以，在财务管理中融入业财融合理念就成为重要一环，也是必然趋势。但是，在实际的操作进程中，国有企业缺少优秀的人才，没有业财融合的经验，因为经验匮乏，往往就导致业财融合缺少科学、完善的管理体系。那么，业财融合在国有企业内部发展就会面临重重阻碍。

（三）方法过于陈旧

对于国有企业而言，利用业务活动中的财会信息的预算处理，就可以满足对于成本费用的控制，有效地规避业务风险，制定相应的活动方案。但是国有企业实施预算会面临预算人员判断、以往业务经验等因素的影响，从而导致财务管理优势难以发挥，所以，就需要做好业财融合财务管理建设方法的合理改革，这样才能够多角度地提供条件完成建设目标[4]。

（四）业财融合与实际运营脱节

在财务管理业财融合推行中，国有企业还需要考虑到业务财务发展目标是否一致、业务财务交流是否存在壁垒两个方面的问题，这样才可以避免业财融合与实际运营情况出现相互脱节的问题。但是，大部分国有企业都难以做到尽善尽美。例如，对于前者而言，业务部门看重业绩、收入与费用支出，所以，在经济活动开展中，优先考虑的是市场占有率与销售率。财务部门则是考虑到企业的整体利益，更多地关注资产收益与企业净利润等，所以，就无法将所有的精力全部放在业务上。总体来说，财务管理制度、流程等都没有真正深入到业务管理层面，导致程序相对烦琐，丧失良好的发展机遇。又如，财务管理部门存在壁垒，财务人员对于任务与流程的实际了解度有所欠缺，业务部门对于财务方面的认识相对有限，这样的模式下，就算是再怎么下功夫来推行业财融合也都只能够停留在表面层次上[5]。

针对国有企业财务管理下的业财融合，其主要是从进一步加快全体员工思维转型、构建国有企业财务管理制度、合理丰富建设方式、适当延伸业务领域深广度几个方面进行处理，从而实现财务管理与业财融合的相互匹配。

（一）进一步加快全体员工思维转型

开展国有企业财务管理的业财融合工作，第一，要明确国有企业本身是一个统一的利益团队，如果强调个人利益，往往会弱化全体员工的创造价值。所以，为了能够开展业财融合管理，全体员工就需要做好思维的主动转变，基于主人翁的身份来要求自己，提升职业修养与业务能力。尤其是作为业财融合核心力量的财务人员，还需要基于业务经营服务者的身份扩展视野，能够了解行业的基本特点，树立正确的业财融合观念，做好对应的业务服务与监督工作[6]。第二，努力提升企业管理人员的基本素养，发挥带头作用，把握财务未来的发展趋势，支持业务部门与财务部门之间的相互融合。基于负责人的身份，建立业财融合研究小组，创造业财融合的有利条件，为后续的业财融合实施奠定基础条件。

（二）构建国有企业财务管理制度

在构建国有企业财务管理制度方面，第一，需要建立业财融合激励机制。在实际操作中，财务管理部门需要拿出一部分的利润激励员工，尤其是对于业财融合推动作出了巨大贡献的员工，调动员工的积极性，从而实现业财融合实践主观能动性的提升。第二，构建业财融合监督管理机制。为了在财务管理体系真正融入业财融合，需要企业能够建立对应的财务监管制度，通过监管实现财务管理人员专业水平的提升，从而让业财融合能够真正得到具体的应用。第三，构建业财融合的调整机制。科学的管理体系本身是一个闭合系统，基于不同的参数背景进行主动化的调整。企业需要建立完善的财务管理制度，结合时代发展的基本特点，随时调整，通过财务管理的制度化、规范化，来发挥业财融合的作用[7]。

（三）合理丰富建设方法

为了实现国有企业业财融合财务管理建设质量的全面提升，还需要考虑到融合方法的合理创新，不断地丰富管理建设模式，从而让业务与财务之间的融合管理变得更加高效。例如，国有企业通过信息技术满足财务共享目标的实现，可以搭建对应的业务与财务联动数字化平台，直接将共享服务作为业财融合财务管理的基础，落实组织结构与管理流程的优化升级，全面提升管理水平，降低管理成本，通过业财融合创造更多的价值，让市场作为业财融合下的财务共享服务布局载体。基于这一条件，渗透到业务绩效管理、服务管理以及质量管理等各个领域，强化财务管控，特别是对于存在子公司的大型国有企业，更需要提高管理决策的上传下达有效性，以便子公司的信息可以及时地进行传递，为财务管理提供科学化的判断依据。又如，国有企业可以利用ERP系统的建立，将系统本身的运营系统集成、动态绩效监控、强化财务管理等诸多优势发挥出来，从而面向对象技术、EDI、分布式结构、数据仓库，按照国有企业经营需要划分模块，如市场销售、生产控制、供应链管理、库存监管等，从而为业务活动的实施提供必要的基础条件，并做好系统的优化，融合更多的业务场景，推动ERP系统功能充足、加速更迭、信息聚集，最终发挥业财融合在财务管理之中的作用[8]。

（四）适当延伸业务领域深广度

新时代下，国有企业想要取得更好的发展前景，还需要一套完整的产业链加以支持。在完整产业链构建的进程中，要求结合行业发展的实际特点，基于市场作为基本的导向，结合市场发展规律，来准确把握市场实际销售情况，从而开展后续的市场服务。同时，财务部门也需要对国家相关的扶持政策与单位的具体项目资金加以掌握，在市场信息分析、产业结构调整的基础上，可以与业务部门联动，积极配合上级主管部门夯实工作基础，确保国有企业销售额、净资产的增长，最终满足资产的保值与增值。另外，为了推动业财融合在国有企业财务管理中的顺利实施，国有企业还需要落实业财部门表达能力的优化，消除壁垒，以此促进合作。财务部门需要利用专业术语描述业务活动开展的具体情况，但是这对于非财务人员的查阅会产生一定的困难。所以，财务人员应该深入到业务的前端，能够将专业术语直接转化成为大众都能够认知的“语言”。同时，企业还可以选择交流会、研讨会等方式，来增强业务财务之间的联系[9]。

总而言之，现阶段国有企业的业财融合是财务管理工作实施的基本指引，同时也是激烈市场竞争下国有企业取得成就的重要选择。但是在实际应用中，依旧会有诸多问题的存在，导致国有企业业财融合的尝试进展非常缓慢。针对这一系列的问题，就应该采取合理有效的改善措施，合理应用业财融合，促进国有企业发展。

[1]唐天祥.试论国有企业财务管理中业财融合问题[J].商讯，2020（04）：50-51.

[2]赵敬霞.业财融合视角下国企财务管理的对策[J].中国总会计师，2020（01）：120-121.

[3]刘元元.关于推进国有企业财务管理的业财融合的研究[J].财会学习，2019（33）：46-47.

[4]卫红.浅析国有企业财务管理的业财融合[J].纳税，2019（11）：157+160.

[5]胡海笑.试论如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].商讯，2019（09）：69-70.

[6]毛国俊.论国有企业业财融合的财务管理[J].财会学习，2019（07）：38-39.

[7]李紅.探讨新时期如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].大众投资指南，2019（04）：172.

[8]张晓阳.论如何推进国有企业财务管理的业财融合[J].财会学习，2019（05）：28-29.

[9]魏薇.新形势下国有企业财务管理中的业财融合问题探析[J].当代会计，2019（03）：48-49.