施工企业数字化转型下的财务管理研究

刘行波

摘要： 在当前市场经济形势不断变动的情况下，施工企业不仅面对来自市场的竞争，还要适应数字化转型需求。在数字化转型阶段推动企业整体管理水平提升，需要创新内部管理方式，不断提高财务管理效率。通过对施工企业财务管理现状的分析，根据当前的数字化转型需求，指出实际发展中存在的若干问题，结合业财融合等工作内容提出具体的财务管理优化措施。

关键词： 施工企业;数字化转型;财务管理模式

0 引言

在数字化转型阶段，施工企业要提高内部项目管理效益，实现企业经济效益的不断增长，落实内部生产成本的控制工作，就需要创新财务管理工作机制，探索新的财务管理模式，利用新兴的信息化技术，引入财务共享模式，如建立专门的财务共享中心，规范财务管理的数据处理工作流程，确保财务数据的真实性，不断推动业财融合工作发展，从而适应当前的市场变动，实现长远发展。

1  施工企业数字化转型阶段财务管理优化的必要性

在数字化转型阶段的财务创新中，施工企业要不断创新管理理念，运用新技术，探索财务共享模式，提高管理工作中的业财融合程度，加强财务工作对业务工作的指导作用，提升内部的财务处理效率，从而在国际形势激烈变动及市场经济深化改革的关键时期，大幅度降低管理成本，提高管理效益。这对于完善企业管理形式、促进企业战略目标的达成也具有重要作用，能够保证企业的项目管理收益不断增长，减少以往工作中存在的项目成本浪费情况，提升企业内部管理质量，保证企业决策的科学性和在市场竞争中的持续优势。

例如，运用大数据技术对财务管理工作进行分析，构建专门的财务共享服务中心，为企业发展提供财务支持，能够保证各项财务数据的精确性。这对于大型施工企业具有积极作用，可有效解决大型施工企业下属分支机构较多，在对工程项目进行管理时需要处理大量的财务数据的难题[1]。借助专门的财务共享服务中心，保证财务处理工作适应企业的业务拓展，运用信息技术实现财务工作与业务工作的相互结合，能够持续减少以往财务数据处理失误的情况，保证财务处理结果的精确性和有效性。相反，传统的财务管理工作模式无法适应急剧增长的财务数据处理效率需求。

总体而言，在数字化背景下，施工企业实现财务管理工作转型，能够增强核心竞争力，在确保财务处理结果准确性的前提下，帮助决策者了解当前企业的发展情况及资源配置情况，从而为企业做决策提供更多的财务支持，保证战略规划的可行性。推动业财融合，也能使企业的运营成本得到有效降低，提高财务工作对业务工作的支持及指导作用，保证业务开展符合企业的发展需求，进而增强企业的运营效益，优化成本投入与产出比，提高企业的管理稳定性。

2 施工企业数字化转型阶段财务管理现状

2.1 内部工作统筹性较弱

利用数字化技术推进财务共享中心建设，能够整合企业内部资源，加强业务部门与财务部门的合作，适应各部门的工作需求。在这一过程中，需要对财务部门与业务部门的工作目标进行统一，强化工作统筹安排力度，根据工作目标安排开展财务共享服务中心建设[2]。但是，财务部门与业务部门的工作目标往往不能统一，导致财务共享模式难以落实到位。业务部门的工作目标主要是拓展市场份额，保证工程项目的顺利施工;财务部门的工作目标主要是降低企业的经营和管理成本，提升企业经济效益。实际工作中，部分企业财务共享服务中心过于注重财务成本控制，忽视了企业业务发展，难以对业务工作提供支持，导致施工企业业务能力下降。而业务部门在管理施工项目过程中也容易忽视财务成本控制，导致大量应收账款的产生，增加了企业的财务资金压力。最终，施工企业难以推动财务管理创新，业财融合工作进程缓慢，降低了企业管理的稳定性。除此之外，施工企业内部各部门之间还存在一定的竞争关系，资源内耗严重，对财务资源等分配效率的提升也带来了不利影响。

2.2 信息化建设力度不足

数字化阶段调整财务管理模式，优化财务管理内容，主要是构建财务共享服务中心与推进业财融合，提升财务管理水平，最终推动财务管理向管理会计发展，提高财务管理决策对企业发展的支持作用，为企业战略决策提供保障[3]。为此，企业需要注重内部信息化建设工作，提高内部信息应用水平，为财务部门管理工作提供更多支持。例如，打通内部线上数据传输渠道，打破以往财务数据传输工作中存在的地域限制，运用信息化平台对内部数据进行统筹管理。但当 前施工企业信息化建设力度相对不足：一方面，受传统财务管理理念的影响，企业内部对财务管理转型工作扶持力度较弱;另一方面，由于施工企业下属机构较多，不同施工项目类型不同，考虑不同施工项目特点和不同分支机构的管理需求，难以推进线上数据一体化管理，进而进行线上信息处理。简言之，在推进财务共享模式过程中，财务处理结果与施工项目契合度难以保证，导致部分人员对信息化建设持否定态度，信息化建设进程缓慢，无法适应施工企业的发展需求。

2.3 人员配置不合理

在数字化阶段强化财务管理力度，提升财务管理质量，不仅需要注重财务共享模式的推广与应用，提高管理会计发展水平，更需要在新的管理模式下注重内部人员配置的合理性。比如，部分施工企业在内部虽然构建了完善的财务共享服务中心，能够为下属分支机构提供财务支持，但是财务人员高度集中于财务数据分析工作，仅仅负责线上及线下管控工作，对其考核指标也以财务工作为主，导致财务人员在对财务数据进行分析时无法了解数据背后的业务内容，对公司所面临的财务状况无法全面了解。虽然部分工作经验丰富的财务人员能够通过数据变动了解施工企业内部业务情况，但多数财务人员无法切实了解企业当前的经营情况，对财务数据进行处理时缺乏管理战 略思维，从而导致财务管理结果缺乏专业性与有效性。另外，在财务共享模式应用之后，财务共享服务中心内部人员岗位配置过于集中，容易出现“机关作风”盛行等问题，也使财务共享模式的优势无法充分发挥。随着企业规模不断扩大，财务共享中心工作人员对业务工作内容熟悉程度不断降低，财务管理决策与企业项目管理需求脱节严重，不利于施工企业推进业财融合[4]。

3 施工企业数字化转型阶段财务管理优化策略

3.1 提升一体化管理水平，推动业财融合

优化内部管理工作，需要注重内部资源的统筹安排，从企业战略发展角度出发，结合信息化技术对财务管理工作进行调整，促进财务管理效率的提升，协调好内部管理中各部门之间的利益问题，明确并统筹财务管理方向，提高企业内部一体化管理水平;推动财务共享模式在企业中的应用，强化内部财务工作与业务工作的结合力度，减少工作当中由于部门协调性不足而产生的问题，不断优化内部处理工作流程，提高内部管控力度，增强内部凝聚力，高效利用企业内部资源，保证管理战略性能够顺利推进。只有这样，施工企业才能够适应当前变动的竞争环境，统筹规划内部管理活动，提高内部成本控制力度和企业盈利水平，增强企业的市场竞争力，适应当前深化改革的要求，不断创新管理工作，通过改革内容及变更管理方式，实现企业战略管理水平的提升，为战略目标达成提供保障[5]。

施工企业内部进行数字化阶段财务管理工作创新，需要在保证业务工作稳定、施工项目建设质量良好的情况下，推进财务管理优化，确保资源合理分配，提升财务管理效率。优化财务管理工作的目标不仅是降低成本，更需要通过财务成本控制提升企业的业务管理活力，增强企业的项目管理质量。为了保证这一工作的可行性，应在企业内部成立专门的联合小组，小组成员由财务部门与业务部门人员共同构成，在财务管理优化过程中充分听取小组成员的意见，根据财务管理要求与业务工作需求，对财务管理机制进行创新，切实解决业务部门与财务部门之间的工作矛盾。同时，内部人员也需要加强管理认知，了解财务管理创新的具体方向，统筹管理转型，实现财务会计向管理会计发展，增强财务管理工作对企业业务层次的支持力度，提高财务处理决策的战略性。企业内部可展开专门的培训，通过定期宣传和讲解的方式，在企业内部营造良好的工作氛围，引导各部门工作成员主动为财务管理工作优化提供支持，增强内部协调性。财务部门也可以开通专门的意见反馈渠道，让各部门成员对当前财务管理工作与本部门工作之间存在的冲突情况进行反馈，辅助财务人员跟进企业内部管理问题，找到具体可行的解决方式，为后期管理会计推进提供保障。

适应数字化阶段工作要求，施工企业内部还应当构建全面的预算管理体系，推进全面预算管理体系在企业内部的运用。借助全面预算管理体系，施工企业内部资源配置效率能够得到大幅度提升，对投资经营及财务管理等做好控制，通过完善的预算编制与预算执行等工作环节，进一步协调企业内部各部门之间的利益，推进业财融合工作。特别是对于规模较大的施工企业，其负责的施工项目数量较多，通过全面预算管理体系能够协调好不同施工项目，实现跨项目资金规划，保证项目成本费用控制，及时发现资金管理中存在的偏差，在保障施工项目质量的基础上，有效降低施工项目成本，保证企业资金链稳定，减少项目管理风险与亏损情况。

3.2 增强信息化建设力度，提高财务管理效率

施工企业适应当前发展阶段，实现财务管理工作的不断优化，在数字化转型时期提高财务处理优势，保证企业的管理稳定性、适应市场变动，需要对内部信息化建设力度进行增强，完善内部信息系统的建设与应用，保证内部数据传输效率的提升，打破以往的地域数据传输限制，构建一体化的信息平台，对数据真实性进行专门的审核，提高财务处理效益，为企业管理提供更多支持。特别是对于大型施工企业，提高信息化建设力度，能够提高财务处理集成度，减少财务管理过于分散的问题，增强集团总部对各分支机构的 财务管理力度，更加科学规划内部决策，降低管理风险。

在推进信息化建设过程中，施工企业需要注重差异性原则，确保信息化系统的建设与应用能够适应企业内部实际情况。在前期工作中，施工企业需要投入大量资源，引入专门的信息化管理人才，或者与专门的机构项目合作，就企业内部现有的财务系统与办公系统做好分析，了解各系统的模块划分情况与施工企业的发展需求，根据企业需求搭建新的信息化平台，构建一体化信息管理机制;将原有的系统内部数据在一体化平台进行集中处理，并对新的信息系统中的模块做好科学划分，保障信息模块的划分适应企业的项目管理需求。在一体化信息平台构建完成之后，可以由单位内部各部门提出意见，对信息化平台进行不断优化。在此基础上，施工企业内部可以建设财务共享中心，提升内部信息化管理水平，借助财务与业务一体化信息平台，落实财务共享模式，提高内部财务数据处理效率和财务数据处理质量。通过专业化的处理工作，增强对内部财务资源与非财务资源的控制力度，保证企业管理的稳定性。

在信息化机制运用过程中，施工企业需要对成本管理加强重视，将其作为当前竞争环境下管理工作的重点，构建专门的成本管理子系统，对内部项目及项目信息做好专门控制，增强对项目人工及材料费用等的把控力度，确保企业的核心竞争力。此外，在一体化信息平台中还应引入专门的监督机制，做好对资金管理情况及预算执行过程的动态监督，了解资金的具体使用流程与审批变动情况，从而使资金使用更加合理，实现内部资金专款专用。

3.3 优化内部人员配置，适应财务管理创新需求

施工企业在创新财务管理模式时，需要对内部人员重新配置，提高内部人员配置的合理性。虽然财务共享服务中心在部分企业中已经有了具体的应用，但是在人员岗位设置等方面还存在不足，岗位职责与管理方向契合度较低，难以保证工作的顺利开展。因此，需要对此加强重视，不断落实并规范岗位职责，规划好中心内部工作流程，减少管理中的漏洞，实现财务管理工作中的责任可追溯性，通过具体的岗位职责与考核指标约束，增强财务管理人员的工作积极性。对已经构建财务共享服务中心的施工企业来说，可以定期对原有财务人员进行岗位调换，一部分财务人员负责管理会计等方面工作职责，通过研究财务数据变动与企业发展环境变化，出具专门的分析研究报告，为企业战略决策提供支持;另一部分人员则负责财务共享中 心基础性的会计处理工作，运用先进的信息系统对会计基础数据做好分析，了解数据变动背后的业务活动情况，及时发现企业管理风险，减少企业 管理损失。根  据管理工作需求，施工企业还需要定期精简财务共享服务中心的行政层级，减少行政化问题严重的情况。

对于尚未构建财务共享服务中心的施工企业，在内部人员优化配置中，可以根据未来发展规划对财务人员进行专门的培训，提高员工对管理会计等方面工作的了解，掌握一定的管理会计工作能力，进而推动内部业财融合工作。

4 结语

处于数字化转型阶段的施工企业开展财务管理工作，需要注重内部财务管理机制研究，创新财务管理内容，解决财务管理工作中存在的问题。要切实根据工作需要转变管理方式，实现战略性与统筹性的相互统一，增强企业发展的稳定性。在对新的财务管理方式如财务共享模式等进行落实时，需要了解该过程中人力资源成本变动情况与财务人员职能弱化问题，创新管理机制，促进财务管理升级，增强企业的发展活力。

参考文献

[1] 耿斌.财务共享服务中心在施工企业中的应用[J].财经界，2021（18）：78-79.

[2]吴瑾.论大型建筑施工企业建设财务共享中心的特点[J].中国总会计师，2021（9）：65- 67.

[3]谭妮.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].财会学习，2019（9）：58-59.

[4]侯岩伟.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升[J].财会学习，2019（27）：76.

[5]曾璐.对施工企业业财融合管理机制的建设研究[J].财会学习，2020（21）：42- 43.