企业财务共享中心建设问题与对策研究

刘崇明 梁雅阁

摘要： 随着互联网技术和大数据技术的发展，财务共享中心模式成为企业财务管理的发展趋势。目前，我国已建成财务共享中心的企业超过500家，约占我国大型企业的2%。概括财务共享中心的发展实践和建设目标，系统分析财务共享中心已解决的问题和实现的价值，重点提出财务共享模式尚需解决的问题，对战略规划、业财融合、业务单元财务流程重构、选址偏差、商业模式创新、预算管理、项目决策、公司估值等方面进行分析，以实现财务共享中心与企业管理的全面对接和融合，促进财务共享中心模式的发展。

关键词： 财务共享中心;管理融合;财务共享

0 引言

“共享经济”已成为人们耳熟能详的热门词语，而企业管理的变革最流行的当属财务共享中心（Financial Shared Service Center，FSSC）。相关资料显示，财务共享中心已经形成明确的发展趋势。从宏观角度看，FSSC使管理形式发生了改变，由原来的分散式变为集中式;从微观角度看，财务系统发生了改变，FSSC会提供一个企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统，专门收集子公司的数据并做到及时更新、反馈，它是一种基于互联网的全新会计管理与报告模式。

截至2014年，欧美国家和地区已有90%的公司建立了FSSC。据埃森哲报告显示，30多家位于欧洲的跨国大型企业运用该模式后成本降低了30%。事实证明，这种按照一套标准流程将财务处理集中在一起的模式，更能提高公司办公效率、降低成本、规范内控、及时传达信息、整合资源和提升客户满意度。

1 财务共享中心的发展实践

早在1993年就有国外学者提出了FSSC这一概念，并指出这一新型财务管理模式可以将企业财务人员与财务系统信息技术集中提供服务，这一模式颠覆了传统意义上的基于手工的管理模式。20世纪90年代，FSSC在欧美等发达国家和地区日趋成熟，随后，迅速引起中国企业的重视。发展至今，全球企业对FSSC的需求呈现直线增长。例如，一家在华开展业务的知名国际餐饮巨头利用互联网数字化平台建立了企业财务共享中心，票据经过扫描系统（专人扫描原始票据同时加上关键字检索）上传至数字化的管理平台，就能生成电子凭证。各地分店都可以通过关键字在平台上迅速查询电子票据，并同时查看其付款/收款进程。该平台通过资源整合， 将财务管理的各项功能进行了重新调整和分配，管理人员数量大大缩减，原先简单的录入工作和发票归档工作的人员数量都降为原来的1/5。

我国最早的FSSC是由中兴通讯于2005年成立的。目前，中兴通讯不仅向企业提供专业的财务战略、咨询、信息技术、外包及培训服务，而且已向数百家大型集团企业提供财务变革及财务共享整体解决方案（All-in-one SSC Consultation & IT Solution），包括海尔、宝钢、美的、国家开发银行、中国移动、国泰君安证券等一批行业领先企业进行了大胆尝试并取得了有效的成果。这一举动给中国企业界带来了新鲜血液。

2013年12月9日，财政部发布了《企业会计信息化标准》，其中第三十四条指出，“拥有大量广泛分布的子公司的大型企业集团应该探索如何利用信息技术来促进会计工作集中，逐步建立财务共享中心”。国家政策的扶持使得财务共享中心运用更加受到广泛关注。2018年6月，中兴通讯的陈虎博士在他的《财务共享服务》一书中提出，财务共享服务实施的关键因素主要有4个，分别是流程管理、业务标准化、信息系统和人员管理[1]。

中兴通讯实施财务共享关键因素分析占比情况见图1。

财务共享中心整合与统领企业的会计核算与财务管理系统，企业财务共享中心职能分配流程见图2[2]。

2 财务共享中心的建设目标

从发展实践看，企业财务共享中心的建设目标并不完全一致， 不同企业集团建设的侧重点各有不同。财务共享中心建设首先关注的是提高财务管理效率与降低成本问题，接下来是能否有效支持公司发展战略与决策评估等重要财务事项。

从最初的建设目标看，Andersen[3]和Lusk[4]认为，财务共享服务的目的是以财务资源为中心，提供财务管理支持，降低成本，提高质量，并动态检测公司的重要发展业务。Fahy[5]进一步提出财务共享服务的目标是整合财务资源，实现集团企业会计业务流程再造，实现精益化和标准化。Ramirez[6]在随后的研究中指出，实施集团财务共享的目标取决于企业自身的战略规划，财务共享中心必须适合企业的全面管理。

外资企业最初认为，提高效益是企业经营与管理的基本出发点，引入财务共享，提高了财务工作的效率，降低了成本，用较少的人力与资源投入完成复杂而系统的财务管理工作。此外，财务共享还提升了财务标准化水平，将复杂、分散的财务工作集中统一起来，提高财务规范性和透明度，确保遵守监管要求，提升了监管效率。

建立财务共享中心已经是企业提升综合竞争力的重要举措。对企业而言，财务共享中心降低了运营成本并提高了管理效率。对财务人员而言，可以从烦琐的核算工作中解放出来，提升管理业务的能力，参与企业的战略、决策和业务运营发展全过程管理。实践证明，通过对财务的核算与管理的集中管控，信息及时反馈，可大大降低企业经营风险。

企业应首先明确财务共享中心建设的目标与定位，将企业的战略目标、规划与财务共享中心的整个建设过程统一起来。首先，提高企业财务管理的效率，减少日常运营成本。其次，要特别重视财务业务流程的再造和标准化。企业要建立科学系统的新的会计科目体系，制定并派发详细的指导日常财务与业务流程的制度文件，并提供培训与跟踪指导;推行简明、统一的财务审批工作流程及规范核算标准，逐步实现将业务与财务协同与融合。最后，要精选适合岗位职能的财务人员，并制定相关的激励措施;在信息安全管理体系建设方面，规划安全保障体系，落实权责，加强内控管理，确保信息和数据安全。

3 财务共享中心建设实现的价值

基于财务共享中心建设的目标，目前已实现的有规模效应下的降低成本、数字化下的提高效率、提高财务部门与人员的管理水平、提升财务信息质量、标准化对监管与安全提供了保障，进而提升了企业整体核心竞争力。

3.1 运作成本降低

财务共享中心模式首先是降低企业整体运营成本。子公司的财务组织得以精简，财务人员同时服务于多个核算主体，大大提高了人力资源利用率，减少了人力成本。管理模式变得更加扁平化，很多会计核算流程可以直接在财务共享中心完成，系统的自动校验也省去了人工检查的过程。高效率的财务信息平台省去了很多人工做账的环节，中间层被大大压缩。

财务共享中心的运用也可以降低办公设备采购与使用成本。首先可以减少给每个子公司财务部门单独配置设备的成本，有利于提高财务办公设备的利用率。其次，统一为共享中心采购设备办公用品，能够提高议价能力，降低采购成本。最后，把财务共享中心设立在经济欠发达地区还可以降低工资成本，配合员工培训考核制度的优化，可以有效激励员工，促进工作效率。

3.2 财务管理水平与效率提高

财务共享中心实现了财务管理与公司运作的系统化、高速化、便捷化、标准化，能大大提高公司的管理水平。数据由各部门直接上传，做到了跨区域数据汇总。及时、有效掌握一手数据，有利于业财融合和改善业务运营。 软硬件能做到标准化和及时更新，这样更有利于缩短员工对系统的适应时间，节省了时间成本。

财务核算流程更加直观、简单和易操作，只要学会标准操作，便可以直接提交凭证单据审核申请。影像传递到财务共享中心后，会有专门人员对单据进行处理。财务共享中心需要建立各个管理系统，如统一报销系统、销售采购系统、税务系统等，每个系统都有专门人员负责，同时处理全国各地送来的凭证，形成有序、高效的工作链。只要职责分工明确，审核人、申请人、制作人都各司其职，就会提高财务整体工作效率，节省时间成本。

3.3 提高财务信息质量

财务共享服务中心拥有先进的数字管理系统，如报销系统、采购系统、销售系统、银行业务系统、会计系统和图像传输系统等。这些系统都有相应的计算公式和统一的核算标准，系统按照实际数据进行核算，避免了以前人工录入可能出现的失误，并减少反复核验的程序。系统设置多重审批环节，有效避免舞弊行为发生，提高了财务数据的可靠性、透明度，以及财务信息的质量，既有利于形成合规，又有利于内控。

3.4 提升财务部门能力

财务部门的人员管理能力和技术水平得以提高。人员需要提升专业性和研究性，硬件处理能力高速、精准，数据整理平台更加清晰、便捷。FSSC建立需要一些高素质的专业人才运用ERP系统进行数据分析，统筹规划。同时，财务人员能够成为真正的企业管理者，参与全面管理，为改善运营提供信息支持和优化建议。

3.5 有效的管理标准

标准化是FSSC价值的体现，财务流程、数据成果、财务分析、及时报告都实现标准化。企业在各个子系统（如会计核算、资金核算、报表编制、工程结算、税金往来、成本费用结算、总账结算等）中都有相应的标准和执行方法。企业在开展新的业务或并购和设立新的核算主体时，能够立刻套用现有的财务管理标准，有统一的风险管控流程和信息系统，使新业务部门人员无须花费过多时间和精力去制定其他的方案和标准，提升了企业结构的风险把控能力和机动能力[7]。

3.6 向外界提供商业化服务

一些公司开始推销自己的FSSC，为其他不同行业的公司提供有偿财务服务。这种商业模式曾被壳牌公司采用，促使其总体收入增长了8%。有的企业直接以财务为主要业务，利用自身先进的数字管理平台，直接承包其他企业的财务基础业务，这样做不仅是为了自身盈利，更重要的是能够利用专业团队使服务标准化，提升服务公司的管理水平。

4 财务共享中心建设面临的问题及对策

财务共享中心模式本身也带来一系列问题，需要谨慎处理。更重要的是要解决与公司战略、经营、管理的全面适应和对接问题。目前财务共享中心在战略规划方面还没有达到完美契合，在运营的深度适应、业财融合和提供内部管理决策支持等方面还存在诸多问题有待解决。

4.1 财务共享中心建设的问题

（1）财务人员的技术性短缺。一方面，财务共享中心引进了信息平台及人工智能，很多基础操作取代了人工操作，公司可能会为了降低整体成本而考虑裁员;另一方面，公司又需要招聘一些能够熟练操作信息系统的财务人员，财务人才出现了技术性短缺。财务共享中心借助设备操作和信息系统，如果不熟悉业务流程，可能会造成与企业主营业务脱轨。不能了解公司整体运营，只能进行数字化操作，会陷入新的财务与运营掣肘现象。

（2）总部臃肿现象。由于集中核算的特点，大量的人员汇集到总部，造成公司机关作风问题和效率低下。将原来各分公司的财务人员抽调到公司总部，势必会削弱地方企业，造成总部人员淡漠服务意识，缺少基层锻炼，容易形成机关作风。

（3）自身选址原因导致人工成本上升。由于很多企业总部都集中在北京、上海 、广州等大型城市，FSSC也会建设到这些城市的企业总部。这样做本身是为了降低成本，但一线城市人才资源充沛，相比二、三线城市整体薪酬水平较高，反而可能使人工成本上升。

（4）丧失机会成本。比如总部财务人员无法亲自对接和处理下级单位的具体业务，无法进入业务流程和进行明确沟通，会造成一些订单的耽搁。同时不能及时关注市场动态，丧失对市场发展的判断，错失很好的运营发展时机。在处理税务问题时，面对税务人员的约谈、询问、查询，财务人员不能清晰把握，很可能给公司带来税务风险。

4.2 对策及解决办法

4.2.1 战略支持

虽然很多企业在建设财务共享中心时都围绕战略规划展开，但财务共享中心如何形成对公司战略的有效支持，却是急需解决的问题。公司应该选择何种经营模式，应该提供何种产品，如何研发新产品，如何开拓新市场，这些都是公司在发展阶段面临的战略性问题。而财务共享中心只是搭建数字管理平台，对现有数据进行核算，并不能代替管理人员解决战略性问题。很多未来发展的问题是无法通过历史数据反映的，而是要基于消费者满意度、市场发展方向和国家政策进行综合考虑，因此战略规划问题只靠财务是无法满足的。需要在FSSC中设立专门的战略支持部门，专门负责总部下达的命令，可以接收公司内部的管理信息数据，也可以收集外部信息，做到知己知彼，及时提供战略与决策所需要的信息与报告，解决公司战略与决策修正优化的有效财务数据支撑问题。

4.2.2 业财融合

为了使公司运营更具有整体性和综合性，很多业内人士很早就提出了业财融合理念，即将业务部门和财务部门的信息数据进行整合和共享，同时也希望财务人会员深入业务流程，明白公司业务如何操作，反过来更好地理解财务。而现如今提出的财务共享服务中心，主要围绕公司的一些基本财务操作，对于业务层面没有做到有效结合。公司拥有种类不同的业务，在业务模块方面没办法做到完全统一，这也就需要每个企业集团在建立自身财务共享服务中心时要考虑业财融合，建立符合自身条件的业务模块。

4.2.3 业务单元、管理流程重构

公司的很多职能部门可能会随着财务共享中心的建设进行重构，很多分公司、子公司的财务数据都要上传到财务共享中心进行整理和核算，因此业务单元就会增加许多科目。同时，财务流程也会更加简便，可以省去一些重复核算的步骤，由财务共享中心进行最后归集，管理人员要严格把控数据信息质量。这就需要在一些重要业务和容易出错业务单元再次设置监督审核人员。互联网极大地方便了公司人员，但同时数据量增大，也会增加管理的难度，尤其是电子档案管理，还要考虑到系统问题，留存一些重要纸质凭证或进行备份。

4.2.4 选址偏差

FSSC首要考虑的应该是选址问题，这涉及公司未来的发展及成本问题，所以至关重要。财务资源直接影响财务分配的效力和潜在收益，并可能对金融服务施加限制。如果公司选择的地址不利于发展，则会给员工招聘、运营成本和效率带来重大风险，并降低财务共享中心的预期效果。比如2011年，强生集团在苏州建设的财务共享中心面临巨大的招聘困难[8]。公司要对地理位置进行多方面权衡，包括分析该地区的财务行业的人才需求市场适应性、工资水平、网络设备系统及维护成本等，最好对比不同方案之后再做决定。

4.2.5 商业模式创新

互联网大数据下的财务管理显然有助于快速推动业务变革和商业模式创新。依据销售与客户的大量数据的变化，原有的销售方式、供应渠道及库存管理都有可能发生巨大改变，据此可以进行新的经营预测和发现新的商业机会。基于互联网的经营活动，可能需要把一些业务部门、管理部门、投融资部门进行重新整合，或者搭建一个自上而下的纵向的新的管理机制，适应不断创新的盈利模式的需要。库存管理会更加方便、快捷，将从以前的囤货变为JIT（准时制生产方式）模式，销售供货或从B2B变为B2C，由工厂直销，省去中间商差价，进而节省运输成本，保证产品质量。

4.2.6 预算管理

企业每年会根据以往销售与业绩情况，同时预测未来市场需求，对公司未来一年经营与财务活动进行全面预算。财务共享中心目前只能提供一些原始数据，数据的结构更加复杂，并不利于公司进行主观判断，所以考虑到人力成本、时间成本、折旧成本等，更需要财务共享中心建设专门的管理职能来对接预算管理部门，充分利用平台的数据，针对公司整体发展方向制定切实可行的预算方案。

4.2.7 项目决策

许多制造企业开发新产品和新业务，或者对项目进行承包业务招标，都面临项目是否可行的投资决策问题。尤其是在公司面临多个项目时，更要做出合理选择，到底要舍弃哪些项目，或者合并哪些项目，都需要对大量数据进行综合分析，同时经过管理层分析决策才能得出结论。财务共享中心集中化的数据系统，需要对项目进行重新分类和独立化，整理每个项目的预算及投入产出比，进行方案选择与比较。因此需要通过不同的条线业务进行单独的会计核算。虽然每个业务单元并不能作为一个会计主体，但是可以在成本收益方面汇总数据，这样做更能直观分析每个项目的利弊，为项目决策提供帮助。

4.2.8 公司估值

公司估值与市值管理是上市公司重要的财务管理工作，而要做好这项工作，必须依赖专门的财务信息数据和分析。上市公司可能涉及多个子公司和数量众多的业务，估值时不仅要考虑财务报表上的数据，而且要考虑潜在价值，比如市场竞争优势、商誉、技术价值等。要根据这些数据形成价值评估、价值发现，制定有效的管理手段与方法，就需要专门的职能人员进行专业化的数据分析，并结合国家政策分析、行业分析和公司业务前景分析。建设财务共享中心时，可以建立公司价值分析、评估与管理部门，专门对公司整体价值进行分析;也可以聘请一些专家并搭建一些网络平台，专门收集数据。

5 结语

财务共享中心模式目前已经实现了财务资源的集约化和标准化，全面变革了企业的管理模式，提高了财务设备与人员的工作效率，降低了成本，同时还面临许多问题需要解决与完善。其中除了财务共享中心本身面临的问题，如财务人员的岗位安排、中心管理官僚化、税务风险等，财务共享中心的建设还必须研究、加强并实施管理会计规划，实现与公司管理职能的对接，将公司管理与财务共享中结合起来，强化战略协调，改变并适应商业模式创新，解决预算问题和项目决策的信息对接问题等，使财务共享中心能够全方位适应并推动公司发展。

参考文献

[1] 陈虎，孙彦丛.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2018.

[2]王兴山.数字化转型中的财务共享[M].北京：电子工业出版社，2018.

[3]ANDERSEN A.Insights on european shared service operations[J]. American Economic Review，1997，10（2）：253-256.

[4]SCHULMAN D S ，DUNLEAVY J R ， HARMER M J ，et，al.Shared services：adding value to the business units[M].New York：John Wiley&Sons，1999.

[5]FAHY M.The financial future[J]. Financial Management，2005，21（5）：210-219.

[6]RAMIREZ J.Utilizing measurement to drive continuous improvement within FSSC[J]. International Journal of Information Management，2007，9（2）：16-28.

[7]孟嘉伟.以共享服务推动财务转型升级：上海市政总院财务共享探索[J].财务管理研究，2020（4）：21-26.

[8]李闻一，刘姣，卢文.财务共享服务中心建设的回顾、趋势与建议[J].会计之友，2020（9）：14-20.