校长领导力：如何凝聚团队，形成合力

李英菁 曹春梅 周洪武

校长是学校的灵魂，是学校管理的核心，“校长领导力”是影响学校组织及管理系统运转效率的关键因素。作为一名领导者，校长要关切学校的教育教学、安全卫生、生活服务等各个方面。而做好这些工作，必须建設一支优秀的、可靠的团队，善用每个成员的能力，并将其凝聚为合力。

校长如何发挥领导力，建设一支各方面运转良好的团队？校长如何将领导力向外延展，充分利用家庭与社会力量？本次线上圆桌论坛邀请一线校长，共同探讨校长如何运用自身领导力，凝聚团队，形成合力。

议题一   校长如何发挥领导力，建设一支各方面运转良好的团队？

陈珍国：自我第一次担任校长以来已有28年，这期间我历任4所省市级示范性学校和1所民办学校的校长。28年间，我深深体会到：有什么样的教师就会呈现什么样的教育样态，有什么样的团队就会办出什么样的学校。建设好一所学校关键在教师，重点在以校长班子为核心的学校管理团队去凝聚、发展教师团队。结合华东师范大学附属中旭学校（以下简称“华师中旭”）的经验，我认为可从如下四个方面着力——

第一，发挥价值领导力，用共同价值观凝聚人。“向未来”是1998年华师中旭筹建时就确立的核心理念，有“面向未来、为了未来、创造未来”三层含义，阐述了我们要把孩子带到哪里去、为什么要到那里去、如何到那里去。

以此为基础，华师中旭汇集了一批具有相同价值观的教职工。大家共同践行学校的育人使命，把握国际教育发展方向和趋势，建设“五大书院”课程，凝练C-PBL课堂样态等。仅用了3年时间，华师中旭的常规教学质量和学生特长发展就位列重庆市两江新区前茅。

第二，推动组织变革，由功能价值驱动的控制型管理走向支持型管理，为每位员工搭建成长平台。随着社会的发展和人才观、教师观、课程观的转变，很多学校原有的组织结构已经无法满足教育要求，唯有推动组织变革，变控制型管理为支持发展型管理，才能凝聚人、发展人。

华师中旭设立四大中心——学生发展中心、教师发展中心、课程服务中心和综合服务中心，用“两服务”保障“两发展”。一是将各学部的资源整合利用，突出强调集聚性作用;二是改变传统垂直传递信息的组织沟通方式，增加横向联系与沟通，减少学校管理层与执行层的间隔层次，增强组织结构的弹性，使学校成为一个重视学习、系统思考、协调合作、适应性强的组织。

在新的组织结构中，每一位教师都可以基于自身特长，创设适合学生发展的五大书院课程，供学生选择;都可以提出能有效支持学生卓越发展的项目，并成为项目主持人，充分挖掘自己的潜能。

第三，发挥课程领导力，用专业引领教师成长。面对课程理念、课程结构、教学目标、教学样态、质量评价的重大变化，教师如何适应，更好地支持学生“全面、生动、可持续发展”？这就需要校长团队发挥课程领导力，对教师进行有效的专业引领，促进其成长。

“双减”后，华师中旭迅速形成了“三改、一增、一补”的策略，引领教师工作。“三改”，即改变课堂样态，促进学生核心素养发展;改变作业设计，关注实践问题解决;改变评价方式，让学生体验成长的快乐。“一增”，即增加体育、美育、劳育和项目化学习的内容和时间，提供近百门选修课程。“一补”，把减下来的时间用于补上劳动教育，增强学生对家庭、社会的责任感。

第四，标准引领，任务驱动，唤醒教师的专业自觉与成长。华师中旭制定 “五心教师标准”，每位教师依据当年学校工作计划和“五心教师标准”制定自己的学期绩效任务书和发展计划，将学校发展目标与教师自身发展目标结合，形成教师自主发展机制。

薄平安：优秀管理团队是学校教育教学工作高水平发展的重要保证。打造一支团结、高效、积极进取、富有创新精神的管理团队，是校长的重要职责。东营市经济技术开发区东凯第二小学成立于2015年，学校教师队伍非常年轻，有激情、有活力，但工作经验明显不足。在6年时间里，如何凝聚一支年轻的优秀管理团队，学校摸索出以下经验——

重道德，看品行，政治素养须过硬。选拔管理人员的第一要求是道德品质要优秀。首先，教育工作者必须坚定不移地贯彻党的教育方针，做一名符合新时代要求的管理干部。其次，管理干部要有干事创业的担当，在思想上积极上进，以实际行动践行学校“尊重、发展、创新、卓越”的校风。我们要求管理团队成员必须以“走向卓越”作为自己的事业追求，工作中不怕困难、坚韧不拔。思想统一了，管理团队的重要问题就解决了。

勤学习，多做事，实践里面出真知。管理是一门学问，老一辈教师大多依靠经验积累从事管理工作，没有经过专业培养，离新时代的专业、高水平管理还有距离，更难以将科学的管理理论传授给青年教师。因此，必须加强理论知识学习，研究管理规律，掌握管理方法，提升管理能力。我们一方面督促中青年干部阅读管理书籍，另一方面让管理团队参加各类线上、线下培训，学习科学、规范、高效的管理手段。“永远没有白流的汗，永远没有白干的活儿”，这是我经常对学校青年干部说的一句话，理论知识必须与工作实践相结合，在克服困难中进步，才能真正提升管理能力。

压担子，分任务，敢于突破拓能力。为了让青年管理团队快速成长，自2019年起，我们实行了“中层干部承包级部”管理模式，由中层干部负责本级部所有的管理事务，包括学习、纪律、卫生、秩序、级部内教师团队的考核评价等。同时，要求各级部间相互学习、评比，既有合作，又有竞争。另外，凡是学校大型活动，都指定相关处室责任人“牵头负责”，即由一位中层干部代表学校负责整个活动的全部流程，包括策划、组织、宣传、总结等。以上两项“压责任”的工作机制，很好地促进了年轻干部的快速成长。目前，学校已经培养出多名可以独当一面的年轻干部。

心连心，同规划，个人学校共发展。作为校长，还要走进年轻干部的内心，了解他们的需求。青年时期教师正处于踌躇满志、热血沸腾的年纪，他们渴望做出成绩，渴望得到认可。作为一名资深的教育工作者，我理解这些年轻人的发展愿景，与他们共同探讨未来的发展方向，教会他们与学校共荣辱、共发展，将个人发展与学校发展紧密地联系起来。我会经常跟青年干部聊天，了解他们生活中遇到的困难与工作上的困惑，拉近彼此之间的距离，进一步增强管理团队的向心力和凝聚力。

彭小英：校长是学校的灵魂，是学校管理的核心，校长领导力直接影响着整个学校的发展。十余年的岗位实践中，我积累了一些经验，也得出了一些感悟。

首先，要确立共同愿景，突出价值引领。校长必须树立先进的办学理念，激发师生向上的动力，创造良好的动态环境，让教师充满工作动力和激情。

2018年5月，我接到任务：负责创办株洲市二中附属小学（以下简称“二中附小”）。株洲市二中在当地是一所具有很强影响力的品牌高中，因此这所小学的创办承载着许多期待。高期待带来高压力，同时也催生了强大的动力。每年秋季开学，我都会给教师们上第一课《做一个追求卓越的二中人》，对株洲市二中的核心文化进行解读，逐步构建二中附小核心价值体系，使教师了解学校文化，确立个人发展目标，找准努力的方向。

其次，要完善管理文化，建设精神家园。学校优化管理制度，做到“事无巨细，培训先行”，从班主任、学科教师到后勤保障人员，乃至学校保安、保洁、食堂工作人员，上岗前均需参加针对性的专题培训，以“精细化培训”促“精细化管理”。创新管理模式，倡导“自主合作式”教研，鼓励教师寻找志同道合的伙伴，开展听评课等教研活动;倡导“自由开放式”教研，充分利用学校数字化平台，教师自由安排时间录课，自主支配时间听评课，调动教师参与教研的热情。推行人文关怀，尊重教师的个人兴趣和追求，支持教职工参加民间活动社团，每个月举行教职工集体生日会，让大家感受集体的温暖，留下美好的回忆。

最后，要创新用人机制，推进教师专业成长。教师是学校发展的核心竞争力，我们努力培育“含爱生情怀，有育人智慧”的教师团队。做实校本培训，提高教育教学水平;推进“新教育研究”，打造研究型教师团队;依托“二中附小教师成长学院”，构建三层次课程体系——面向全体教师的发展性课程、面向骨干教师的挑战性课程和面向青年教师的成长性课程，开展分层次、多形式、有实效的教师培训。

作为株洲市小学数学名师工作室主持人和株洲市特级教师工作站驻二中附小站召集人，我充分利用这个优势，开展系列的案例研讨、工作室沙龙、经验交流等培训活动，促使身边的同伴和青年教师获得快速成长。

激发每一位员工的工作热情，尽可能发挥每一位教师的特长，是我作为校长的用人之道。校长必须尊重每一位教职员工，倾听他们的心声，了解他们的需求，为教师实现自我价值提供机会，增强他们的归属感和幸福感。

为让学生实现全面而又个性的发展，我带领二中附小团队着力进行社团课程的开发与建设，为教师提供施展才华、实现自我价值的舞台。如轮滑社团教练龚洪军老师开设了花滑、速滑、轮滑舞蹈等社团，在他的指导下，体育组25名教师都学会了轮滑。学校花滑社团连续两年代表湖南省参加全国中小学生冰雪运动竞赛，获得团体第六的成绩，成为南方学校冰雪运动项目的代表队伍之一。

议题二   校长如何将领导力向外延展，充分利用家庭与社会力量？

吴红川：校长领导力的延展强调校长调适外部环境的能力，外部环境包含“家长、社区、专家、上级领导”等各方面的人和资源。重庆市南岸区龙门浩隆平小学在“双减”行动中着力推进家庭教育指导，以此促进校长领导力的向外延展，推动学校教育变革。

首先，校长领导力来自不断的全面学习。從2021年下半年开始的“双减”，正给教育生态带来巨大影响。“学习是应对变化的唯一法宝”，只有持续不断地学习和研究，了解相关动态，我们才能不忘“教育初心”，为党育人，为国育才。

其次，校长领导力来自不断的深度反思。我认为深度的自我反思对一名校长尤为重要。我们的学习一定要结合自己学校的实际，努力查找自身存在的不足和问题，寻找可以进行创新和突破的路径和切入点。还要把自己一个人的学习反思融入团队的学习反思，形成团队共识，提出学校发展、改革的措施，这才是有意义、有价值的领导力。

最后，校长领导力的外延在于有效的系统行动。“双减”行动离不开家长的认同和支持，必须有家长的智慧参与。于是，我们在家庭教育指导工作中推进了“双减”四个“一”行动：一系列培训、一系列视导、一系列制度、一大批社团。

在家长培训指导方面，开展全方位的培训引领，帮助家长们转变家庭教育理念，提升家庭教育实效性。在课程改革、未来学校建设、智慧校园等专业学术活动中，我们积极邀请学生家长参与，一起学习、一起讨论、一起分享，保障家长们的知情权，尊重他们的建议权，吸纳其智慧，努力把学校办成“社区学校”，让学校与社区、家长共同成长。

在家长视导方面，增加有关学生作业负担、学生作业批改情况、学生社团开展情况、“五项管理”落实情况的专项视导，邀请家长视导员和教育专家、社区工作人员一起为学校工作把脉问诊，提供建议。

在制度建设方面，“无批评日制度”倡导对孩子心理健康的关心和关注，“学生读物审核推荐制度”落实学生读物管理，“魅力之家评选制度”对积极开展亲子实践活动的家庭进行表彰。“魅力之家评选制度”的实施环节包括印发《魅力之家实践活动手册》，鼓励家长和孩子一起开展体育、劳动、科技、阅读、艺术等方面的亲子实践活动，共同学习、共同研究、共同实践，最终落脚点是促进家庭良好亲子关系的建立，引领家长们教育理念的转变，为学校“双减”落地营造良好氛围。

学校还在周末和假期积极开放校园的各类场所和功能室，聘请专业机构和专职教师，组建了二十多个周末社团，让学生免费参加学习。这就让很多学生从假期学科培训中解放出来，投入兴趣特长的自主发展。

从全面学习到深度反思再到系统行动，是校长领导力提升的主要途径，也是校长领导力向外延展的主要路径。只有让校长的个体学习和反思转化为团队价值认同，才能走向学校层面的实践创新，促进学校教育生态不断改善和发展。

王淑英：校长领导力的外延最终要落到“协同”上，随着“双减”推进和《家庭教育促进法》的出台，家校社协同成为基础教育转型发展的重要途径，呼唤校长培育家校社协同领导力，引导家庭、学校、社会“共画同心圆”。

河北保定师范附属学校（以下简称“保师附校”）立足校本资源，创新三种协同路径：融合式行动研究协同项目、参与式民主共建协同治理、新社会化跨界跨学科协同学习。

融合式行动研究协同项目，唤醒学生内心“生命的种子”。我主持的“京保家校协同育人项目”开展行动研究，通过家长学校提高家长依法育儿能力，为保定市培育家庭教育指导师。这个项目体现了“三个融合”：一是京保资源的融合，建立纵贯“大中小幼职”的专家委员会，聘请来自本地和北京的专家;二是多元主体的融合，参加培训的学员既有学校教师和家长，还有妇联、关工委等社会各界人士;三是城乡不同地域的融合，第一期工作除了市区，还覆盖了八个贫困县，云端家长学校辐射保定全域，是教育乡村振兴的重要举措。

参与式民主共建协同治理，种下“共享幸福的种子”。保师附校建立了四级委员会开展工作，第一级发展顾问委员会聘请社会各界的专业人士作为名誉校长、校外辅导员等，融合社会力量支持教育;第二级是集团党组织和理事会及其下属核心机构，对决策集团重要事项进行决策;第三级是家长委员会，针对重大事项进行议事，保师附校“家庭教育指导中心”依托学校微信公众号，开设幸福成长“家校协同育人”版块，收集家长关心的育人共性问题进行研究;第四级是儿童议事会，学生的事情由学生自己议事决定，比如，学生参照自己心中未来学校的模样为两所新校——深圳园小学和保定中学设计了生态校园。

新社会化跨界跨学科协同学习，长出儿童友好“众筹爱的种子”。“新社会化学习”是立足当下的媒介环境、教育环境和社会环境的新学习方式，是培养青少年终身学习的新路径。学习在窗外，他人即教师，世界即教材，学习内容无所不在，学习机会无处不在。家庭和学校要联结丰富的社会化学习资源，让教育更具吸引力和亲和力，为青少年学习者提供更好的学习体验和支持环境，使其走出知识孤岛。

“新社会化学习”要求学校跨界整合资源，以跨学科项目主题学习的形式转变育人方式;家长要用爱的目光注视孩子，用爱的行为、语言影响孩子，教孩子学会思考，学会观察、聆听这个世界。在保定市文联指导下，学校成立了“小文联”，下设11个协会，由教师、家长、学生、市文联专家组成委员会，在课后服务、社团活动、戏剧节、科技节等活动中给予强大的资源支持，帮助学生做最好的自己。