国企全面预算管理改进

作者简介：李金华，（1975.4-），女，汉族，河南省驻马店人，本科学历，中级会计师，研究方向：全面预算管理。

摘要：随着我国经济的高速发展，国有企业的经营环境也发生了巨大的转变。由此不仅刺激了国有企业产业转型与结构调整，也从一定程度上增加了企业所面临的风险。在新形势下，国有企业面对前所未有的挑战，需要不断优化企业内部管理机制，才能求得生存和发展，提高经济效益。全面预算管理在实现战略目标、提高企业核心竞争力、降低经营风险、优化资源配置以及促进企业健康持续发展方面发挥了重要作用。但部分国有企业在应用全面预算管理过程中仍存在一些误区。基于此，本文从国有企业全面预算管理实施中存在问题及成因的角度出发，探析解决之道。

关键词：国企;全面预算管理;问题及成因;建议

1国企全面预算管理存在的问题及成因

1.1国企全面预算管理存在的问题

1.1.1国企全面预算管理和企业战略相脱离

大部分国有企业预算管理没有实现和战略的衔接，企业只重视短期经济效益的达成，盲目扩张和投资，随着经营时间的推移企业的风险弊端暴露无遗。同时部分企业不重视全面预算管理，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，不利于实现既定的战略规划。

1.1.2预算编制设计不够合理、规范

部分国有企业预算设置过于复杂精细化，导致预算编制与实际业务不匹配，编制依据不合理，与实际工作相脱节。进而导致国有企业在编制中没能全面反映预算的管理要求，过于看重财务收支和投资，而忽略了对生产经营及多元开发等内容的预算，且有些领导又不够重视，企业员工对全面预算管理认识得不够深入，使得预算无法满足国有企业实际管理的需求。

1.1.3全面预算管理不够重视

很多国有企业的预算编制采用“自上而下”的方式，没有基层业务人员的参与，在预算执行过程中可能脱离实际。同时，许多企业集团还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，造成信息传遞缺乏效率，全面预算管理得不到贯彻执行。此外，部分国有企业预算管理观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，在执行预算的过程中消极应付。

1.1.4国有企业全面预算执行过程控制不到位

部分国有企业在全面预算管理执行过程缺少“刚性原则”，没有考虑环境变化或有事项等对预算执行的影响，没有实现对预算执行环节的全面、动态监控，导致预算管理虎头蛇尾。

1.1.5缺少有效的考核监督机制和奖惩措施

大多数国有企业全面预算管理缺乏完整的考核监督机制以及相应的激励措施，没有把全面预算跟实际发生经营业务参照比对、在预算实施过程中缺少修改和调整，缺乏科学合理性，也没有对预算执行结果做分析总结，使得全面预算在执行过程中缺乏有效监督和控制，未能激发全员的全员预算管理参与积极性。

1.2国企全面预算管理问题的成因

第一，国有企业短视效应明显。大部分国企全面预算管理是以企业战略目标为导向而编制的，企业管理层重视短期效益而忽视长期价值，对企业长期发展和经营状况缺乏规划，导致预算目标偏离战略导向，致使全面预算管理和企业战略规划相脱离。

第二，预算编制较粗放。大部分国企属于集团型企业，涉及领域较广，预算编制的前期调研不够细致，企业内部信息化建设力度不足，企业在预算编制时数据不够精确，编制内容不够细致，企业没有结合自身所处行业和业务的特点制定预算指标，导致预算编制出现问题。

第三，预算控制不细致。预算在执行过程中过于依赖对财务数据的分析，财务部门对预算管理以财务信息控制为主，忽视对非财务信息的控制，对预算的控制不够细致，导致企业的预算执行较为粗糙，甚至使预算管理流于形式[1]。

第四，预算管理认识不足。全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展的，部分国有企业的员工认为预算仅仅是财务部门的工作，认为预算仅由财务部门负责制定和控制，企业的基层人员并没有参加到预算的编制过程中，导致预算不具有可操作性[2]。

第五，预算考核乏力。很多国有企业没有针对预算管理设置严格的激励监督机制，说归说，做归做，预算成为两张皮。预算执行和纠偏形同虚设，即便不完成预算目标员工也不受到处罚，导致员工参与预算的积极性较低。

第六，很多国有企业未设置专门的全面预算管理机构，预算管理的工作主要由财务部门负责，预算编制与执行过程中还存在职责不清的问题，容易造成财务部门推进预算管理工作得不到各部门的参与。例如，业务部门在编制预算时提供的数据敷衍了事，预算执行时遇到问题互相推诿指责，无法保证全面预算管理的规范性和权威性，不利于提高预算管理的水平。

2改进国企全面预算管理的建议

2.1全面预算管理与战略目标相结合

国有企业的预算管理体系，要实现基于战略导向的企业全面预算管理。对于国有企业而言，国有企业要结合战略目标开展预算编制，树立战略管理意识，在编制预算目标之前要明确企业的战略规划，对企业未来一定期间内经营活动和财务结果进行全面预测，进而推动实现战略目标。基于战略导向的预算相对于传统预算而言，无论是工作内容和工作方式、理念，都发生了较大的变化，国有企业要将预算目标由过去短期利润目标转变为和长期战略目标的衔接。国有企业企业内部针对基于战略导向的企业全面预算管理工作明确专门的管理流程，有企业的董事会下设战略管理委员会，通过SWOT分析判断国有企业的优势、劣势、机会、威胁，并结合SWOT分析判断的结果，制定战略目标，将战略目标细化为中长期的经营目标，并进一步细化为短期的预算目标。为了使战略目标得到顺利推行，需要对全面预算管理的工作内容进行明确，将年度预算目标进一步细化为月度、季度的规划，落实各主体的责任，当实际工作出现问题时需要及时进行反馈，针对存在的问题也需要加强问责，例如在某一月度目标未完成时，后续月度需要采取针对性的措施进行调整。

2.2加强组织与人才保障

第一，国有企业要健全预算管理的组织架构。预算管理组织结构包括决策层、管理层、执行层。预算管理委员会为企业的预算管理决策层，负责企业预算管理的最高决策工作，由企业的管理层组成，由企业董事会直接领导。企业在预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算管理的日常工作。各职能部门作为预算管理工作的执行机构，需要参与到预算编制工作中，并对预算执行、控制、分析等工作通力配合，确保企业预算目标的落实。因此，国有企业需要认识到预算管理组织结构是预算管理工作的基础，通过建立全面预算组织结构，细化全面预算管理目标，将全面预算指标分解到各个执行部门，并细化到具体的岗位。

第二，国有企业需要加强对员工的培训，让全体成员认识到全面预算管理工作的重要性，主动参与到预算管理工作的过程中。企业需要对全体员工宣传预算管理的相关要求与理论，帮助企业员工了解内外部的实际情况，增加员工对预算管理工作参与的积极性。特别是企业内部的管理层需要对预算管理工作有清晰的认识，认识到预算管理工作对企业各项活动的影响。国有企业要将预算培训作为常态化管理机制，定期开展培训，从而提高员工的全面预算管理能力。在决策层方面，需要对预算管理委员会通过开会学习，聘请外部专家、高校讲师对最新政策进行解读等方式，帮助预算管理委员会了解于预算管理工作的要求，并制定更加符合企业管理规划的预算管理机制。在对管理层培训时，需要加强对预算管理办公室人员预算具体工作方案的培训，要求提高预算管理办公室人员的工作能力和工作水平，保障预算工作顺利执行。在对预算执行层培训方面，需要对各部门工作人员开展培训，以确保预算工作得到更好的落实。此外，推行预算管理岗位说明书。在全面预算执行过程中，针对预算编制、执行、调整、分析、评价等都需要明确单位内部具体岗位的岗位要求，通过明确岗位要求的方式编制岗位说明书，让各岗位成员了解自身的岗位职责，避免在工作过程中推诿扯皮的问题。最后，企业需要定期对财务人员的专业性进行考評，财务人员作为企业预算管理工作的主体，需要相关人员具有专业知识，并且定期学习预算管理工作的要求。单位也需要对财务部门人员的知识水平进行评价，要求财务人员具有较高的专业素养，为预算管理工作提供良好保障。

2.3完善预算管理制度体系

第一，企业要建立预算管理工作的制度准则，由预算管理委员会制定全面预算管理的框架性制度，使企业的各项预算管理工作有所依据。

第二，企业需要通过制度明确预算管理组织体系的权责，通过组织制度规范企业内部不同部门预算管理工作的管理要求，落实岗位设计原则以及组织管理程序。

第三，企业要对预算编制、执行、调整、分析、考评建立相应的管理制度。在预算编制方面，企业需要规范预算编制的时间，明确预算编制责任和预算编制方法，对预算编制流程以及预算编制表格样式等方面的内容全面规范。在预算执行控制方面，企业要规范支出审批与控制，规范内部控制的程序。在预算调整方面，企业需要规范预算调整的原则、程序、方法和调整的要求。在预算分析方面，企业需要分析预算的分析的程序，明确预算管理报告编制时间要求，通过科学分析预算管理，提高预算管理的有效性。在预算考评方面，预算考评作为预算管理最终环节，预算考评要通过规范考评组织和考评原则，明确考评形式与考评内容，落实考评方法和考评时间的要求，规范企业内部的考评指标体系以及考评之后的奖惩措施。企业要认识到，只有规范各项管理制度，并且在管理制度中明确各层级人员管理原则以及各环节的管理要求，才能有效提高企业的预算管理水平。因此，预算制度的建立是预算管理的前提，也是确保各项预算工作有据可依的保障。

2.4细化全面预算编制

第一，国有企业要梳理企业的长期战略目标和短期经营目标，由此提出企业下一年度的主要策略，然后各职能部门将其分解，围绕分解策略制定具体执行计划。再根据具体计划开始编制预算，预算的编制以开源节流，量入为出为原则，综合考虑可持续发展能力，坚持以收定支、量力而行、突出重点，预算指标的选取要具有可操作性与合理性，加强成本费用控制，客观分析上一年预算执行情况并结合下一年生产经营计划编制，以谋求效益最大化。编制预算应有详细的编制依据和编制说明，各项财务指标的预测要有充分的依据，针对预算工作的差异要根据预算目标提出切实可行的整改计划，执行纠偏[3]。

第二，全面预算管理必须是全员参与，比如围绕企业战略、计划和预算制定每个职能部门的年度、季度、月度目标任务，然后再根据部门年度目标任务制定部门内每个员工的年度、季度、月度目标任务，从而形成全面的监督机制，保证将企业各成员拧成一股绳共同实现企业目标。

2.5强化全面预算执行效果

第一，建立高效的全面预算组织体系，健全符合企业自身的预算管理制度保障全面预算的实施、监督和控制，加强全面预算事前、事中、事后控制，将分解的预算指标细化到每个环节，层层落实预算执行责任，任何部门和个人不得超越权限调整、变动预算方案，加强费用支出的控制，动态监督重点业务预算和现金流量。在企业的费用发生前，由费用发生部门提出具体实施方案及详细预算，经过审批程序后下达至预算控制手册中。对于控制手册中未载明费用项目及金额的不予支付。对于实际业务运营和预算计划产生的偏差，制定一个明确、合理的规定，利用集约调控在合理范围内解决偏差问题。定期召开预算执行分析会议，全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题并提出有效的整改措施[4]。

第二，建立科学有效的综合性考核激励机制，有效的激励约束动力引导全员参与，使公司员工对自己的角色定位清晰、职责明确，提高员工的重视度和积极性。国有企业应该认识到，预算控制贯穿于预算管理工作的各流程，通过调动全体员工主动参与预算管理的积极性，做好对各项工作的调研，结合企业实际情况确保预算严格按照编制的目标执行。

第三，加强对信息系统的应用。国有企业编制预算工作需要耗费大量的人力、物力、财力，完成了编制之后，需要对预算进行有效控制。在信息技术的推动下，全面预算管理的系统也得到了改善。在信息系统下需要遵循成本效益原则，通过事前、事中、事后的控制，实现全面预算管理的全过程管控。国有企业要通过信息系统实现自动控制，对不符合管控要求的预算支出不予通过。国有企业在资金支出时，通过信息系统平台查询各项预算的实际执行数，并通过执行数和预算目标进行对比分析，实现对预算工作全过程监督。当预算出现偏差时，需要明確偏差的问题与原因便于纠正。

2.6完善考评和激励制度

第一，预算要有专业的人员参与，设计科学合理的考核办法和考核标准，保证全面预算管理的有效实施，同时要将预算的执行情况与部门和员工的绩效考评结合起来，建立一套完整的预算考核体系和激励制度。国有企业通过预算执行结果、预算指标的对比，确定差异及分析差异形成的原因，为预算考核评价提供依据，考核预算管理制度的制定及执行情况、考核主要预算指标完成的真实性、考核预算执行率差异幅度。比如定期对预算执行情况进行检查，考核预算编制的科学性和预算执行的有效性，对不履行审批手续发生的预算外开支，要追究有关部门和当事人的责任[5]。

第二，要加强奖惩力度，对于预算执行效果好的员工给予物质或精神奖励，激发员工执行预算的积极性。企业需要根据内部不同部门的职责落实不同的奖惩，例如对于利润中心有直接奖惩和比例奖惩，直接奖惩是按照利润目标的完成情况进行奖惩，比例奖惩是根据各成员对利润贡献的比重进行分析，按比例计算奖惩的方法。企业在对员工进行奖惩的过程中，需要考虑普通员工和企业管理层之间的差异，普通员工需要通过薪资奖励等方面的奖励落实奖惩机制，企业的管理层需要通过股权激励等方式落实奖惩机制，从而调动各层级人员参与预算管理工作的积极性。企业的预算考核过程应当公开透明，考核结果应当及时予以披露。对于考评优秀的部门和员工给予一定的奖励，调动员工的工作积极性，促进部门之间的良性竞争，综合提升全面预算实施效果。

3结语

近年来我国进入新常态发展，国有企业的发展也面临着一系列压力与挑战。全面预算管理作为国有企业的重要管理工具，能够帮助国有企业有序应对风险。但是目前还有很多国有企业在预算管理执行的过程中存在一系列问题，各类问题阻碍了国有企业管理水平的提升。因此国有企业在未来发展的过程中，还需要针对自身预算管理存在的问题不断研究并制定应对机制，以促使企业实现健康发展。

参考文献

[1]鲁瑶.国有企业全面预算管理的风险及对策[J].中国市场，2020（36）：80-81.

[2]杨玮.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].纳税，2020（02）：196-197.

[3]陈欣欣.国有企业全面预算管理体系构建分析[J].中国市场，2020（09）：109.115.

[4]庄志国.国有企业全面预算管理探讨[J].中小企业管理与科技，2015（04）：34-35.

[5]周项生.浅析国有企业全面预算管理[J].现代商业，2015（15）：86-88.