浅谈港口企业成本控制现状及对策

作者简介：袁挺，（1986-），男，浙江省宁波市，会计师，管理学学士，研究方向：财务管理。

摘要：随着全球经济一体化的推进，港口成为推动经济发展的关键所在，而相比较国外发达的港口经济以及完善的港口企业管理机制，国内港口企业虽然在规模上已经走在世界前列，但在企业管理上仍处于初期阶段，国内的港口企业想要从规模经济效益向质量经济效益转型，成本控制是必经之路。而所谓的成本控制，就是在主体职权范围内，对企业在运营过程中影响成本的各种因素进行提前预判和调节，在保障企业正常运作的同时实现企业成本管理目标，从而提高企业管理水平。然而实际情况是，我国大部分的港口企业依靠其规模经济和垄断地位普遍存在对成本控制认知不足，相关人员水平受限，控制手段滞后等问题，因此本文以宁波舟山港为例，从增强管控意识、提高数字化业财融合、培养复合型人才以及完善管控体系四个方面入手，为我国港口企业的发展做贡献。

关键词：港口;成本管控;企业;业财融合

1企业成本管控概念

1.1企业成本管控的概念

近几年随着大环境的影响，世界各国经济都处于低迷状态，各行各业都面临着严峻考验，再加上全球经济一体化的推行，行业竞争压力剧增，在这种大环境下，企业成本控制是提高自身竞争力，实现长效发展的有效途径之一。而所谓的企业成本控制，就是指在企业生产过程中，通过预测、控制、分析等管理手段，处理企业经营活动、生产运营中存在的问题，有效控制企业成本输出，从而达到提高企业生产效益。企业成本控制实施过程通常可概括为制定规则、实施项目、反馈信息以及纠偏扶正四个步骤。而港口企业的成本控制覆盖范围通常包含了装卸、运输、倉储以及信息处理等经营生产的各个环节。

1.2企业成本管控的重要性

首先，加强企业成本控制，是企业可持续发展的关键一环。有效的企业成本控制，能够及时发现企业在运作过程中存在的各种经营问题，并且能够根据企业的实际情况，对存在的生产经营问题进行剖析并及时进行调整，从而保证企业财务流转正常，保障企业的生产运营有序，从而创造效益最大化。尤其是在当下全球经济一体化推行的时代背景下，本土企业变革压力和行业竞争压力剧增，如何有效控制企业成本以满足当下经济环境成为企业管理的重点。比如：企业每年为股东所创的价值实际上是企业剩余价值=收入-（成本+费用），由此可以看出，由于港口规模受国家基础建设的限制，基础费率又受到国家发改委限定，企业股东想要获得更高收益，就必须对成本进行控制，甚至它直接影响着企业的价值，企业只有找出企业成本控制中的影响因素或潜在威胁，深层次的挖掘企业低成本的潜力，从而充分实现企业价值最大化，增加其在市场中的竞争力。

其次，企业成本控制贯穿企业的整个工作流程，在制定好企业成本控制标准的前提下，可对企业每个流程进行有效监督，既能够保障企业生产运营的透明公开，又能够最大程度的对企业运营中存在的问题及可能存在的影响因素进行调整，保障企业资产的安全。

最后，先进的企业成本管理手段能够有效提升企业运营者的管理意识，为企业制定合理科学的企业目标，为企业的可持续发展奠定基础。

2宁波舟山港成本控制现状

2.1企业成本管控意识不强，员工参与度不够

相比较其他企业来说，港口企业由于其所涉及的资金巨大，业务内容广，固定成本占比高，业务量对利润影响更直接等特性，因此也忽视了成本管控的重要性，增加了港口企业成本控制的难度。而造成这种现象的发生，与企业员工成本控制意识不足有着密切联系。成本控制往往只停留在企业管理者中，而这也就导致企业面临着“上有政策下有对策”的尴尬局面。大部分的生产一线员工对于成本消耗概念比较模糊，因此也无法参与到企业成本控制环节当中，企业控制制度的建立与企业员工实际操作无法衔接，甚至在部分港口企业中存在只考虑生产运营，不考虑成本管控的粗放型经营模式，从而严重影响着港口企业的成本管控能力发展。企业内部成本控制氛围不足，未将企业成本控制纳入到企业文化当中，企业高层所建立的成本控制制度没有在一线员工中形成正确的认知，没有结合生产各个环节制定出详细的成本管控方案。错误的将企业成本控制演变成KPI指标的“数字游戏”，成为财务部门的工作。

2.2企业成本管控手段滞后，缺乏创新

企业成本控制手段的不足和滞后，是企业控制制度不完善的表现之一。首先，企业对于成本管理的过程并不明确，各类成本职能部门对于成本管理存在盲目性，在职权划分上存在各部门之间的权责不清，企业普通员工缺乏成本控制工作重要性的认识。管控部门只重视考核结果，不重视管理过程。

其次就是当前企业的成本控制手段不科学。宁波舟山港下属企业众多，企业预算编制人员在为企业制定成本控制目标时，为了制定统一的成本管控手段，简单的要求各类成本不高于去年同期数，这样往往因完成眼前各项指标而忽视了企业长远发展战略的重要性，从而导致企业不愿意投入研发创新成本，严重影响企业效率和其长远发展。预算有余额的企业为了降低次年考核目标，导致年末突击花钱，造成浪费。对于成本控制实施的好的企业存在“鞭打快牛”，来年指标更高的情况。

2.3企业财务与业务联系不紧密

随着“数字化”概念的推行，智能化、智慧化已经成为时代主流，企业财务变革转型也就成为了企业成本控制的必经之路，也是企业可持续发展基本条件之一。但实际情况却是，当前宁波舟山港数字化建设并不完善，尤其是在企业财务和业务融合方面。究其原因有两个，一个是企业业务部门员工对业财融合的认知过于片面化，单纯认为业财融合是财务需要，属于财务部门职责，而业务部门仅仅只是对企业生产负责，数据方面的传递属于财务工作范畴，甚至在企业高层领导对业财融合观念存在差异性，从而导致企业业务和财务的管理处于分离状态。企业信息数据处理效率较差，业务生产、资产管理、人力资源、财务管控各个系统都各自开发，形成多个“信息孤岛”，数据无法共享;另外一个原因就是企业涉及业务范围较广，各个业务范围有其成本的特色，业财融合难度较大。宁波舟山港主要以货物装卸及仓储服务为主，以港口拖轮、港口工程项目开发投资等业务为辅，从货种上涉及集装箱、矿砂、粮食、原油等等业务，而这就使得企业所面对的客户分散且规模不一，甚至部分客户存在业务交叉现象，从而增加了企业的信息管理难度，最终导致企业业财融合困难重重。

2.4企业成本管控人员综合能力不足，水平受限

企业成本的控制不仅需要具备较高的责任意识和专业能力，还需要丰富的一线操作与管理经验。然而实际情况下，大部分成本分析管控工作是由企业的财务部门来承担，缺乏一线管理专业的知识储备和训练，成本管控脱离生产实际，管控方式只能停留在账务数据上，无法深层次的进行剖析，找出成本管控的真正办法。只有一线管理人员深度参与到企业成本控制，才能让成本控制与企业生产运营实际相结合，避免出现成本管控与企业实际运营脱节现象，然而目前宁波舟山港恰恰缺乏既懂业务又懂财务的高素质复合型成本管控人才，因此导致企业出现预期之外的情况时无法识别成本失控的根本原因并及时制定管控方案进行调整。

3加强企业成本管控的对策

3.1增强成本管控意识

企业成本管控效果与企业经营效益有着直接关系，因此提高企业员工成本控制意识，丰富企业内部成本控制氛围至关重要。首先，成本控制意识应从企业的领导层抓起，只有企业领导层重视并意识到成本控制的重要性，才能为企业树立正确的目标，确保企业能够制定出正确、科学的战略目标。其次就是，成本管控的实施贯穿了整个企业的生产运营全过程，因此在实施成本管控过程中，不应将控制过程放在某一个环节当中，应将成本控制落实到每一位员工身上，制定出成本管控的具体操作手册，并将其作为企业文化来发展，从而更好的推动企业成本管控工作。比如，企业根据运用的实际情况合理规划出内部成本控制责任制度，明确各个部门的成本控制职责，使得成本控制责任落实“有责可依”并进一步建立KPI考核责任制。在划分责任制的基础上，企业还必须充分调查每个部门领导监督其部门员工是否真正落实到位，对于未达到标准部门将对部门负责人进行相应的追责。

3.2健全管控制度体系，建立合理的激励约束机制

当前宁波舟山港成本控制中最大的问题就是企业成本控制体系不完善，多数指标采用 “一刀切”模式，而这也就使得企业管控工作开展困难重重。因此健全管控制度体系是企业发展壮大的必经之路，而一个完善的企业成本控制体系应包含事前、事中以及事后三大环节。从生产过程中的人、材、物等资源消耗上制定成本控制制度，如在事前管控中，可对企业经营的实际情况制定相应的月度、年度目标，并结合企业预算管理制定成本分预算，对重要成本进行分项控制;而在事中管控过程中，可在企业成本形成中对预算进行比对，如果发现差异可依照企业成本控制制度进行相应的调节，在不超过企业成本预算的前提下执行项目。对于生产设备养护、生产安全和研发创新需要确需发生的特殊性费用在充足的研究后要给与足够的支持，从而保证企业的长远发展动力;而在事后管控过程中，可依据已经形成的成本与预算进行分项对比，分析其中产生差异的因素，在明确了责任人之后，对当前的预算目标以及成本控制手段进行调整。形成成本管控任务清单，分解到部门，甚至到人，并落实到具体某项工作中。除此之外，企业还应专门成立企业成本控制监督部门，负责对企业内部成本控制实施情况以及责任人有效监督，并设立相应的奖惩机制。对于员工在成本管控上的创新和发明进行单项奖励，鼓励员工创新创效，激发企业员工参与热情。

而这里需要注意的是，成本控制注重的企业经营全过程的管理和监督，并不仅限于对企业财务资源的节约，企业成本控制目标的制定应与企业当前所实施的经营战略相结合，从而对企业有形或无形的动态行为进行控制。

3.3提高数字化业财融合技术

在数字化时代下，大部分的业务逐渐向智能化改革转变，数字化成本管控成为企业管理水平提升的新动力。而业财融合又是企业成本管控的重要桥梁。想要提高企业数字化业财融合，首先需要得到企业领导的支持，因此强化企业领导机制是保障企业數字化业财融合前提条件之一。企业可建立相应的领导小组，将数字化改革成为公司的“一把手工程”。由总经理直接领导，成员包含企业的领导班子其他成员、中层管理人员，对企业的项目方案以及决策进行逐一审批，并设立相应专门的管理办公室，总结当前企业业务财务经验成果并在企业内部进行推广。

其次，企业业财融合势必需要比对大量的数据并对各项目流程进行全面梳理，而这也是业财融合的最大难题之一。因此，建立高效的信息传递系统，优化工作推进机制就成为企业业财融合的关键所在。而推进企业工作机制可以从以下两个方面出发：第一，数字化改革领导小组需定期召开工作会议，针对企业当前业务财务的推进状况进行讨论，调整修订企业中存在的流程，并总结经验将其传达至全体员工;第二，领导小组需实时对企业财务流程推进情况进行监督，及时沟通并解决企业业财融合过程的问题。比如：企业的业财融合所涉及的信息必然庞大，因此企业在增加财务部门人员的同时，可通过领导小组资源调配实现企业的融合办公。除此之外，企业还可以建立相应的数据共享中心，帮助企业财务部门更加高效的工作，减轻财务人员的核算工作负担，让财务人员能够从繁杂的财务核算中脱离出来，将更多的精力放在业财融合上，从而解决企业财务转型过程中问题，同时为企业业财融合后提供相应的数据载体提供保障。而在企业信息传递上，企业需要建立相应的数据共享中心，打通财务管控系统、资产管理EAM系统、生产业务协调系统、人力资源管理系统等接口，优化当前企业信息手段，并且企业财务部门可针对其中的采购管理、供应商维护、资产管控、流程审批以及计费结算等板块内容设定相应的控制，优化当前企业生产经营信息化手段。

除此之外，想要做好企业业财融合，合理的规划也是必不可少的。企业财务部门在制定目标和规划时需要具有前瞻性，而业财融合的规划主要包含了以下三个内容：一是必须清楚了解当前企业经营状况，并对企业当前业务和财务融合流程进行梳理;二是融合规划必须明确目标以及内容范围;三是明确目标实施步骤，确定融合推进顺序;四是严格安全推进流程实施，并提前做好软硬件设施投入的分析，避免资源浪费。企业在融合规划时，可以借鉴本土或国外优秀的成功案例，并在此基础上结合自己特点制定合适的业财融合规划。

3.4培养复合型成本管控人才

高端人才是企业发展的关键所在，复合型人才更是企业可持续发展的重要保障。因此，企业可通过内部培养和外部引进两种方式，实现企业高端人才团队的打造。首先，企业可对企业内部人员尤其是财务部门和领导层进行定期培训，保障他们能够学习到最先进的成本管理知识，在培训过程中尽可能让每一位学员都能够清楚的认识并了解成本控制。将财务人员分批次下派到生产一线去轮岗学习，让非财务的公司领导及中层干部了解成本管控相关的财务基础知识。其次，企业可加大对企业成本管控高端人才的引进力度，特别是对于既懂系统开发，又懂财务知识的人员的引进，提高高端复合人才的福利待遇。最后，可加强本土企业之间的合作关系，定期组织人员与其他优秀企业员工进行交流，从而实现对成本管控水平的创新。

4结语

随着全球经济一体化的推进，我国企业竞争压力剧增，港口企业想要实现可持续发展就必须注重深化改革，提高自身综合实力，而企业的成本控制能够有效降低企业运营风险，同时也是企业盈利的重要手段之一。在当前经济背景下，港口企业应根据自身实际情况以及预期目标，对企业成本控制手段规范化，并借助信息化手段，充分发挥企业资源，实现对企业成本控制不断自我完善，企业的可持续发展奠定基础。

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