德意志银行战略转型分析及启示

原晓惠

导语：2022年1月27日，德意志银行（以下简称“德银”）首席执行官克里斯汀·泽温表示，德银战略转型成效显著，2021年德银盈利达到近十年来的最高水平。本文通过分析德银转型的背景、实施和成效，研判其未来发展趋势，并提出对我国银行业的启示。

战略转型背景

德银是德国第一大银行。进入21世纪以来，德银从德国传统稳健商业银行的典范，一跃成为与高盛等国际投行比肩的全球全能银行，又迅速从神坛跌落，遭遇大幅亏损、诉讼处罚不断、股价大跌等生存困境，亟待扭转困局。

面临严峻的经营危机。德银的经营困境主要受制于以下几个方面：一是激进投行之路埋下隐患。进入21世纪，德银开始通过大规模并购进军投行业务和海外市场，成为立足欧洲、覆盖全球的全能型银行。2007年，德银资产负债表规模扩大到2.2万亿欧元，投行与交易业务占整体利润的比例达到70%以上。二是管理层数次大换血，企业文化频繁变革。德银于1995年引进美国投行专家艾迪臣·米切尔，企业文化由德国式的严谨、精准转向激进。从2002年约瑟夫·艾克曼掌管德银，到2012年印度裔英国金融衍生品专家安舒主管投行业务，德银内部的监事会制衡机制、风控条线持续弱化。2018年，受战略执行成效有限、经营持续不善等因素影响，德银管理层频频发生离职和裁撤，如德银首席监管官西尔雅·马泰拉特、美洲地区CEO汤姆·帕特里克。三是内控合规机制缺位，严重冲击盈利空间。2015～2018年，德银因为一系列非法操作被罚款逾100亿美元。受商誉和无形资产减记、法律诉讼支出、罚款支出等费用支出影响，德银盈利遭受重创。2015～2017年，德银一直处于亏损状态，直到2018年才扭亏为盈，实现净利润2.7亿欧元。

前两次战略转型不及预期。过去十年，德银为扭转冒险模式不断努力，2012～2021年共宣布三次战略转型计划。2012年6月推出的“2015+战略”核心包括是五个方面，即削减加权风险资产、降低成本收入比、推动核心部门发展、提升三大市场客户服务能力和推动企业文化变革。2015年德银成本收入比不降反升，达到115.3%。2015年4月推出的“战略2020”主要包括四个方面，分别是提升业务集中度、退出高风险客户、提升资本充足率和成立专门团队落实战略目标。2018年德银成本收入比为92.7%，远高于70%的目标;但股本回报率仅为0.4%，远低于10%的目标。

第三次战略转型计划主要内容

德银于2019年7月发布为期三年的“竞争取胜”（compete to win）战略转型和重组计划，称之为德银20年来最彻底的战略改革。主要内容：一是调整业务板块。退出投资银行中的全球股票交易和销售业务，显著减少约40%的相关业务的风险加权资产，創建“资本释放单元（Capital Release Unit）”管理相关压降资产与风险暴露;成立企业银行部作为第四大业务板块运营。二是成本削减计划。到2022年，营业成本降至170亿欧元，成本收入比达到70%;裁员1.8万人，员工数量降至7.4万人。三是优化资本和杠杆比率。2022年末核心一级资本充足率（CET1）为至少12.5%;2020年杠杆率达到4.5%，2022年达到5%。四是加大科技投入。2022年以前在科技领域投资130亿欧元;创建单独的技术职能部门，负责整个银行的IT设施、数字化运营和创新。五是实现可持续的稳定盈利。到2022年收入达到244亿欧元，有形资产回报率（ROTE）达到8%。

德银第三次战略转型成效显著

相比于前两次战略转型，第三次战略更侧重风险化解和压降成本，且战略执行更加彻底，整体成效较为显著，已基本算是摆脱经营困境，逐步走上复苏道路。但是，与战略预期目标相比， 部分战略执行仍存在改进空间，德银实现中长期可持续经营仍需更坚实的业务基础和更雄厚的技术资源支持。

业务重组基本完成，初步实现均衡发展

此次德银业务重组的主要思路是，摒弃过去的大投行经营思路，调整业务重点，注重核心竞争力而非业务规模。过去，德银几乎在银行市场能涉及的每个领域都铺设战线，主要隐患有两点：一是通过大规模并购快速进军美国投行市场，盈利波动大、风控缺失;二是脱离稳健的传统存贷业务，业务基础薄弱。此次战略计划实施后，德银业务板块发生大幅重组，且各板块的盈利规模和稳定性明显增强，重组成效显著。

投行业务扭转“激进扩张”模式，实现平稳增长。业务重组前，投资银行业务一直是德银创收的主力军，但衍生品交易规模过大，风险过于集中。2018年，德银交易类及衍生金融资产占总资产的比重高达47%。本次战略重组后，投行业务展现出较强的发展韧性，连续两年实现平稳增长（见图1）。2021年投行业务净收入和税前利润分别达96亿欧元和37亿欧元，同比增长4%和17%。根据Dealogic的全球投行业务排名，德银的市场份额近两年一直稳定在2.4%。主要转型措施有两点：一是对投行业务进行全面“瘦身”。退出美国股票市场，将投行业务重心转向德国企业客户;退出全球股票销售及交易业务，降低在固定收益业务尤其是利率业务上的资本占用。二是注重ESG等新领域的投入。截至2021年末，德银在ESG相关领域的投融资规模达到1570亿欧元，这对其投资银行和资产管理业务也有明显的促进作用。2021 年，德银在全球ESG债券业务中排名第五，重登德国第一。

重塑传统业务，大力发展企业银行业务。德国是以间接融资为主的经济体，银行是企业融资的主要来源。战略转型前，德意志银行传统存贷业务持续萎缩。2006～2017年德银贷款/总资产的比重一直为10%～30%。2018年德银贷款余额为4003亿欧元， 占总资产的比重为30%;存款余额为5644亿欧元，占总负债的比重为44%。业务重组后，企业银行业务作为新板块快速增长， 2021年贷款和存款分别增长了80亿欧元和180亿欧元，全年税前利润达10亿欧元，同比增长86%，在集团核心业务中的贡献度达20%。

各业务板块实现均衡稳定增长。2021年，企业银行、投资银行、私人银行和资产管理四个业务板块税前利润分别同比增长86%、17%、扭亏为盈和50%。分季度看，除投资银行以外，其他三个业务板块连续四个季度都有非常稳定的盈利水平。其中， 投资银行业务收入虽有波动，但与摩根大通等同行基本一致（见表1）。

成本削减计划有成效，但与预期目标仍有差距

受前期过快扩张影响，德意志银行的运营成本一直相对较高。2018年德意志银行成本收入比高达93%，大幅高于花旗（33%）、汇丰（58%）、摩根大通（65%）、巴黎银行（57%）等其他国际同业机构。近年来，德银专注于压降成本和改善经营效率，取得了一定成效。

成本缩减效果显著，但收尾难度较大。与2018年相比，德银经营效率得以大幅改善，2021年非利息成本削减了28亿欧元，降至200亿欧元;成本收入比下降了9个百分点，降至85%（见图2）。但成本缩减幅度距战略计划中的170亿欧元和70%的目标仍有一定空间。按战略计划中244亿欧元的目标营业收入计算，2022年营业成本将达到170.8亿欧元，全年须削减近30亿欧元，与2018～2021年三年完成的削减规模相当，预计完成难度较大。主要原因有两点：一是近三年的成本削减主要来自市场和业务退出导致的人员、场地等费用减少，如2021年关闭伦敦区域的部分办公领域。随着业务重组接近尾声，相关成本压降空间有限。二是德银近年来不断加大可持续投融资方面的投入，并持续推进科技创新领域的业务转型，短期内给成本压降带来一定的压力。2021年营业成本较2020年抬升5亿欧元。

裁员目标已完成一半，预计最终将完成80%。2021年末，德银员工数量为82969人，较2018年末减少8767人，降幅达11%。与本次战略计划中24%的裁员比例（1.8万名）相比，目标已完成一半。分区域来看，拉美和北美地区的员工数量下降较快，主要是受撤退市场的影响（见表2）。自2016年起，德银开始退出拉美市场，陆续关停阿根廷、智利、秘鲁、墨西哥和乌拉圭等地区的业务，并把在巴西的交易业务迁至其他地区。目前拉美地区员工数量仅为100余人。按照近三年的裁员节奏，预计2022年末德银员工数量将为8万人左右，合计裁员数量达1.2万人，本次战略计划整体裁员幅度达13%左右。

资本和杠杆比率目标已实现，预计将持续优化

此前外界普遍不看好德银战略转型成效，德银股价持续处于历史低位，评级展望偏负面，外源融资受阻。在资本补充来源有限的基础上，德银本次战略转型旨在压降风险敞口，以优化资本充足水平和杠杆比率。随着风险有效化解，资本充足水平和杠杆比率目标已基本实现。

资本释放单元有效运作，风险敞口显著下降。与2018年相比，资本释放单元中的风险加权资产减少了一半以上，从720亿欧元降至2021年末的280亿欧元。2021年资本释放单元的盈利情况显著改善，税前亏损额较上年同比下降38%，为14亿欧元;杠杆敞口由2018年的2810亿欧元降至390亿欧元（见图3）。随着资本释放单元的运作，近几年德银风险加权资产收缩态势明显，从2015年末的4000亿欧元降至2020年末的3290亿欧元，2021年受计算方法变化影响升至3520亿欧元。

资本和杠杆比率维持在目标水平以上。虽然转型期资产和人员安置从多方面侵蚀德银资本，但受风险有效化解的驱动，德银核心一级资本充足率（CET1）一直维持在13%以上，2021年末为13.2%，远超12.5%的目标水平;杠杆率提升至4.9%，略高于4.5%的目标水平，接近2022年的目标水平5%（见表3）。受盈利水平持续向好影响，德银股价不断抬升，为拓宽资本补充渠道提供了更多机会。德银股价2021年持续走高，年内涨幅达16%;2022年2月公布财务业绩以来，股价较年初再次上涨24%。

科技投入进展相对有限

最近幾年，全球范围内的金融科技发展变革日新月异，各大型银行都致力于提升业务平台和中后台运营的数字化转型水平。从市场数据来看，德银在这方面的市场地位已被竞争对手不断赶超。从近年的德银科技投入来看，大规模、颠覆性的项目较少，多为合作性、改善性项目，整体科技投入进展相对有限。

系统改造以部分工作流程优化项目为主。德银管理层一直对集团内部复杂、低效的IT平台颇有微词，并已成立专门的技术部门全面负责技术创新，这也是本次战略计划中对科技领域投入130亿欧元的初衷。但直到2020年12月，德银才宣布与谷歌合作，全面打造符合德银业务需求的云端系统。目前，该战略合作尚无实质性进展。除此之外，德银目前在部分区域试点推广优化工作流程。例如，2021年3月德银推出一站式工作流程自动化服务平台GEM Connect，并在中国大陆、马来西亚等亚太新兴市场推广。

利用合作开发推广新技术。德银在新产品、新技术的开发方面多运用与外部科技企业合作的方式，来提升业务运营效率。目前合作范围、合作方式仍呈散点式分布，系统性、计划性有待提升。2019年9月，德银宣布在中国成立“Blue Water金融科技空间”，拟加强与中国金融科技行业的合作，特别是加强公对公业务的数字创新服务。2020年7月，德银投资德国金融科技平台Traxpay，以扩展其供应链金融产品。2021年1月，德银与新加坡金融科技企业质数斯达克（Hash STACS）探索研究跨境连接、智能合约等相关技术。2020年7月，德银与金融科技独角兽Airwallex合作推出基于API技术的跨境支付服务。

对中国银行业的启示

战略目标要与本国经济金融发展相适应。在过去十余年的并购扩张过程中，德银战略目标过度集中在追逐股东价值最大化，不断脱离德国经济金融发展实际情况，从而埋下了诸多隐患。德银在连年大幅亏损和巨额罚单后开始意识到战略目标偏离的严重性，把业务重心逐渐转向德国国内，开始注重基础存贷业务的发展，从而使得业务经营逐步走向稳健。作为商业银行本身，战略发展目标应以服务实体经济为主，对非金融企业的信贷支持应该在银行业务中占据主导地位，无论是衍生品交易、投资银行等复杂性业务，还是数字银行、区块链交易平台等创新性业务，都要实现与实体经济有效需求的充分对接，才能确保银行实现效率与风险的有效平衡。

注重战略目标的连续性和战略执行力度。德银在过去十年连续三次提出战略转型，前两次效果不彰，最后一次战略转型成效显著。通过总结三次战略转型可以发现，其核心目标与总体方向是一致的，都是风险化解、压降成本，从而提升盈利可持续性。德银通过在每次战略转型中总结经验教训，不断优化战略计划，调整预期目标，使得战略目标的针对性和可执行性更强，才使得最终转型成效显著。对于我国银行业而言，在战略目标大方向与实体经济发展相一致的基础上，应该注重分析不同阶段战略转型的实施效果和经验教训，不断优化战略目标，明确执行重点和短板，从而提升战略执行力度和战略实施成效。

合理安排各业务板块的资源配置，实现均衡发展。德银在过去投行业务大发展阶段，集团内几乎一切资源都投放在投行领域，包括弱化风控、高薪激励机制等。转型后的德银开始弱化投行板块、大力发展企业银行业务，目前企业银行、投资银行、私人银行和资产管理四大板块的业务贡献度相对均衡。从其他国际同业业务策略来看，业务均衡发展也是实现稳健经营的重要基石。如：美国花旗集团注重对公对私业务，国内国外业务贡献度实现1∶1的平衡;巴黎银行于2020年提出国内国际业务板块资源要实现均衡配置，等等。德银业务重组的教训表明，应以长期深耕的主营业务为依托拓展业务板块，对于经验积累较少、相对陌生的市场应持敬畏之心，稳步加大投入;不要把鸡蛋放在一个篮子里，各业务板块的资源配置要实现相对平衡，互相促进。

坚持稳健发展的企业文化。作为跨国银行，前期德银的合规文化相对欠缺，弱化风险更注重短期利益;随着战略转型不断推进，德银不断强调要实现可持续盈利，实现高质量稳健经营。在此基础上，德银注重资本充足率、杠杆比率等核心监管指标的不断优化，关注ESG等可持续发展领域的业务机遇，对业务发展和集团运营也有了明显的促进作用。风险管理是银行的首要任务之一，我国银行业要建立和夯实完备的公司治理机制，确保银行不因管理层变更等临时事件而影响银行整体运营机制和方向;要长期培养稳健经营、高效尽责的企业文化，确保银行实现长期可持续发展。

（作者单位：中国银行研究院）

责任编辑：孙 爽