城商行差异化经营策略与实践

张明艳

城商行是我国银行体系中极具活力和成长性的部分。在我国经济转向高质量发展阶段的大背景下，叠加近两年多新冠肺炎疫情的冲击，商业银行经营发展遇到冲击，城商行发展更是面临挑战。

城商行经营发展面临困局

经济增速下行期，商业银行经营外部环境发生了巨大变化，顺周期性较强的城商行经营发展面临困难和调整。

宏观环境对城商行影响较大。新冠肺炎疫情暴发已经有两年多，给我国经济造成了严重冲击，尤其对小微企业影响非常大。城商行是服务小微企业的主力军，是落实普惠金融的重要力量，与小微企业共生共荣，不可避免地受到较大影响;同时，城商行多是中小银行，资本实力不够强，抗风险能力相对较弱。严监管、强监管的金融政策已持续多年，城商行承受的压力十分明显。2021年以来，监管部门先后出台《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知》《银行保险机构进一步做好地方政府隐性债务防范化解工作的指导意见》，城商行对房地产和地方政府融资平台的贷款占比较高，受到的冲击最大。

商业银行经营分化。大型国有银行和股份制银行凭借其全国性网点布局、先进的数字化手段、海量客户基础和负债成本低等特点，竞争优势更为明显，在对接央企（国企）、大中型企业及上市公司时，在产品及其定价方面处于主导地位。从盈利指标看，2021年末，城商行在净利润增速、净息差、资产利润率方面均落后于大型国有银行和股份制银行，甚至落后于农商行。从风险指标看，城商行不良率高于大型国有银行和股份制银行，资本充足率和拨备覆盖率低于大型商业银行和股份制商业银行。

城商行内部分化明显。七家资产规模过万亿元的城商行整体客户基础较为稳固，科技实力较强，网点布局区域的经济较为发达，差异化战略较为明显，经营能力、管理能力和盈利能力明显高于城商行群体的平均水平。一部分长期以来坚持差异化、特色化发展的城商行，已具备跨越经济周期波动影响的能力，经营发展非常稳健，树立起竞争优势。另一部分热衷于垒大户、依赖同业、经营方向摇摆不定的城商行，明显出现营收下降、净利润下滑、不良上升趋势。

城商行差异化经营措施

部分城商行深刻认识到差异化发展是其立足之本，不断探索与创新。

扎根小微金融

泰隆商业银行、台州银行、民泰银行、四川天府银行等城商行，始终以服务小微企业和普惠金融为立行之本，专注于支持小微企业，创新小微金融服务模式，探索出差异化发展路径。

健全机制体制。建立普惠金融事业部，设立小微专营机构，健全“敢贷、能贷、会贷”的长效机制，发挥基层员工的积极性和主动性;优化信贷模式，降低小微企业信贷门槛，提高免抵押、免担保的贷款占比，提升小微企业金融的覆盖面。

深入县域和农村。大力开展惠农服务网点建设，着力解决金融服务“最后一公里”问题。客户经理通过深入社区、园区、市场等，与客户做朋友，充分了解客户需求，设计更贴合实际的产品，持续满足小微企业的金融服务需求。

畅通小微融资渠道。积极对接本区域金融综合服务平台，构建大数据辅助场景应用体系，通过数据为小微金融服务赋能;推进线上化业务操作，聚焦用户“端到端”体验，形成全方位、多层次、立体化的城乡居民服务网络。

深耕产业金融

更多的城商行结合区域經济发展特点、区域重点产业发展，打造特色金融专业品牌，如科创金融、旅游金融、绿色金融、贸易金融等，与其他类型银行错位竞争、共同发展。

聚焦科创金融。北京银行、杭州银行等依据本区域科技中心的发展定位，打造科创金融新模式，并将其作为差异化发展的“驱动器”。在总行层面设立独立事业部，在分支行层面设立多家专营机构，集中优势资源，通过专注化、专营化、专业化的金融服务，做专、做细、做实科创金融业务;围绕科技、文化创意类产业，建立科创金融专属产品方案，提供“融资+融智”综合金融服务，推出科技人才贷。

打造商贸物流金融。郑州银行借助郑州市作为国家重要交通枢纽的区位优势，打造金融型、交易型、服务型商贸物流银行平台;聚焦商贸企业交易结算、物流仓储、资金管理、资产增值全链条，覆盖企业平台化金融服务需求，共建商贸物流金融生态圈，推动商流、物流、信息流、资金流“四流合一”，商贸物流贷款占全部贷款比重超过了三分之一。

发力绿色金融。江苏银行、贵阳银行、湖州银行等把握国家重大战略转型，践行绿色发展，设立绿色金融部门，重点服务绿色环保产业领域，推出绿色信贷，发行绿色专项债券，创建绿色金融特色银行;推出绿色信贷评价体系，将ESG运用于信贷管理之中，通过对企业环境表现、社会责任等非财务指标与财务指标相结合，测算客户履约能力。

深挖资源禀赋

部分城商行充分挖掘自身资源优势，推动差异化经营。

聚焦养老金融。上海银行、齐鲁银行等作为本区域养老金发放的主要银行，专注于养老服务能力提升，打造贴合客户的养老金融服务体系;创新养老专属产品，丰富养老产品增值服务内容，提高养老金代发客户资金留存率。2020年末，上海银行养老金客户储蓄存款占零售客户存款的比例达到53.67%。

做强金融市场业务。南京银行坚守金融市场业务优势，打造金融市场生态圈，积极研判市场趋势，提升交易能力和客户服务能力;2020年末，该行资金业务收入占全部营收比重达31.5%。同业业务有序搭建客户管理框架，产品覆盖率不断扩大;资金运营中心推动自营和代客业务全面发展，准确把握交易和配置节奏，不断提升投资收益;理财子公司深耕母行渠道，为客户提供跨市场、多品类的理财产品组合及资管服务。

做大机构业务。北京银行、徽商银行、长沙银行、西安银行等构建了较为完善的政务产品账户、系统和服务体系，取得了地方财政国库集中支付、人社、国土、住房公积金管理中心、非税收入等业务代理行资格，承办医保、养老保险等多项业务。部分城商行与学校、医院医疗等机构开展全方位合作，以提供设备、代建信息化系统等方式推动智慧结算、智慧医疗建设，有效实现资金归集和客户引流。

发力产业链。昆仑银行、云南红塔银行等借助股东资源优势，持续推进供应链金融发展，围绕特定行业或核心企业的上下游产业链企业提供集支付、结算、融资于一体的综合金融服务方案，满足客户全方位核心诉求，立足于高效的响应机制、提供优质的产品方案以及专业的服务能力。

城商行高质量发展之路

当前，城商行应深刻认识差异化发展的重要意义，将差异化发展提升到重要战略层面，打造具有自身基因和特色的文化，增强差异化发展的内生动力。

找准差异化发展定位。充分发挥区位优势、股东优势、业务优势和技术优势，寻求在特定领域建立竞争优势。应结合本区域产业发展优势，做强产业金融，制定差异化金融服务方案，提高市场占比;挖掘自身资源禀赋和发展优势，熟悉本地市场，发掘和创造有效融资需求，找到适合的业务发展空间，做错位竞争的特色银行;专注于服务特定行业的客户，凝聚特定的客户群，做到在产品和业务以及服务对象方面的差异化，将业务做精、做专、做细、做透，产生品牌效应。

打造差异化竞争优势。银行强不强关键看总行，总行是中枢，是指挥部，要不断提升自身在差异化发展方面的管理能力、研发能力和技术支撑能力。应构建起组织架构、管理队伍的动态调整机制，针对特色行业、特色领域，打造特色事业部、开设特色专营机构、建设特色支行;应持续优化业务流程，全面提升内部运转效能;深入行业研究，拟定差异化方案，建立贯穿客户营销、产品研发和风险管理等各方面的行业专业化能力;加大产品创新力度，提升产品的适配性，满足客户更多个性化需求;推动技术賦能差异化业务发展，实现敏捷组织在差异化战略方面的落地，第一时间响应市场变化和客户需求。

推动差异化发展战略分层。一方面，应长期坚守主导战略，不因高管层的更换而动摇，不因经济环境的变化而调整;另一方面，应根据国家战略规划及地方战略规划转型和调整，因时而变、因地制宜、因客户需求而变，适当调整战略，以适应新的经济社会发展需求。

统筹总行与分支行战略角色。总行负责制定战略，分支行负责执行战略，差异化战略的落脚点还是在分支行。分支行机构应围绕总行制定的差异化、特色化战略进行深耕细作，同时结合区域经济发展优势进一步细化、延伸、打造自身的特色化、差异化发展路径;充分发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势，了解市场、客户和对手，做真正“懂客户”的银行;根据不同客户的行为偏好和实际需求，提供多样化、差异化金融服务。

优化考核激励机制。建立差异化战略专项考核制度，科学制定考核目标，推动资源配置向差异化战略方向聚集;充分运用内部资金转移定价工具，提升差异化战略的资产定价能力。鼓励分支机构加快差异化发展，重视对各分支行进行差异化分层、逐级授权，发挥其在市场竞争中的主动性和积极性。

（作者单位：郑州银行）

责任编辑：杨生恒